Wdrażać system CRM czy go nie wdrażać – oto jest pytanie!

Dyrektor pionu IT namówił szefów innych działów firmy, by złożyli się na projekt CRM. Teraz jednak ich początkowy entuzjazm osłabł i zaczęły się pojawiać trudne pytania o relację kosztów do korzyści.

Passenger jest siecią sklepów z odzieżą męską. Sklepy są rozsiane po całej Polsce, mieszczą się przeważnie w galeriach i centrach handlowych. Kluczem do sukcesu w tej branży jest dokładne zrozumienie zmieniających się potrzeb i zachowań klientów. Od chwili objęcia sieci, składającej się z 30 sklepów, dyrektor naczelny Passengera, Piotr Stasiński, postanowił podwoić tempo ekspansji. Doprowadził do tego, że firma otwierała 10 nowych sklepów rocznie. Ale to nie koniec, swoją strategię dalszego zwiększania przychodów oparł na lepszym asortymencie i sprzedaży dodatków. Te działania przyniosły wymierne korzyści, ale ich wynik trudno jeszcze ocenić jako spektakularną poprawę. Ostatnią koncepcją Stasińskiego stała się idea zwiększania „udziału w szafach klientów”.

Jak to osiągnąć? Sprzedając klientowi więcej podczas każdej wizyty oraz zwiększając częstotliwość wizyt, czyli poprawiając jego lojalność.Nie stanie się to jednak samo przez się. Kluczem do sukcesu jest lepsza informacja na temat zróżnicowania klientów i ich potrzeb. Uzyskanie jej wymaga jednak nowych rozwiązań w zakresie IT. Z tego powodu dyrektor naczelny postawił przed Mariuszem Taborskim, szefem działu IT, zadanie zaprojektowania i wdrożenia systemu CRM, który mógłby pomóc w realizacji strategii zwiększania „udziału w szafach klientów”. Ponieważ budżet firmy został już rozdysponowany, Taborski stanął przed wyzwaniem pozyskania środków na realizację przedsięwzięcia od działów operacyjnych, planowania i zaopatrzenia. Dzięki sile perswazji udało mu się przekonać dyrektorów zainteresowanych działów do sfinansowania pierwszej fazy projektu. Dotyczyła ona oceny potrzeb firmy i możliwości systemu CRM, przeglądu obecnych rozwiązań IT oraz selektywnych badań w sklepach. Na tym etapie przedstawiciele różnych działów mogli dać swojej wyobraźni pole do popisu i wymyślać najróżniejsze zastosowania systemu CRM i korzyści, jakie mógłby dać Passengerowi. Po skończeniu fazy wstępnej zespół IT, wraz z firmą mającą wdrażać system CRM, przedstawił dyrekcji swoje wstępne wyniki oraz sugerowany plan działań w dalszych fazach projektu. W porównaniu z nieskrępowanymi wizjami szybkich i znaczących korzyści, widzianymi oczami wyobraźni szefów różnych działów, rekomendacje zespołu IT były dużo mniej optymistyczne. Przestrzegały, że na korzyści trzeba będzie poczekać, a na razie trzeba wyłożyć pieniądze na sfinansowanie następnych faz z budżetów zainteresowanych działów. Ta perspektywa spowodowała ewidentny spadek entuzjazmu dla całego przedsięwzięcia. Czy w tej sytuacji projekt CRM da się w ogóle uratować? Co powinien zrobić Mariusz Taborski? Co powinien zrobić dyrektor naczelny? Zanim odpowiemy na te pytania, zapoznajmy się ze szczegółami sytuacji.

Z punktu widzenia firmy różni klienci mają potencjalnie różną wartość. Dlaczego masz traktować najbardziej lojalnych i dochodowych klientów tak samo, jak traktujesz tych, z których dochód ledwie pokrywa poniesione na nich koszty? Klienci mają także różne potrzeby. Dlaczego więc nie odkryć i nie wykorzystać tych różnic, aby przebić konkurentów?

Wielu menedżerów zgadza się z tymi twierdzeniami, mają oni jednak trudności z przełożeniem ich na praktyczne działania. Podstawowym problemem jest brak usystematyzowanej informacji na temat klientów: ich cech, potrzeb, częstotliwości zakupów i innych istotnych czynników.

Systemy CRM są narzędziem, które pozwala firmom zgromadzić i uporządkować dane na temat klientów oraz lepiej zarządzać relacjami z nimi. Dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu systemów informatycznych firmy odkrywają, że niektórzy klienci są znacznie bardziej cenni niż pozostali oraz że najbardziej lojalni przynoszą im dużo większe korzyści od reszty. Zachęceni tym faktem, uczą się zgadywać ich potrzeby i zaspokajać je, by w ten sposób pozyskać ich lojalność.

Wzmocnij swoją sprzedaż dzięki odkryciom neuronauki» > 

Czy oznacza to, że każde wdrożenie systemu CRM przynosi korzyści? Niestety, nie. Firmy wydają miliony dolarów na systemy zarządzania relacjami z klientem, ale większość tych zabiegów pozostaje bezowocna. Dlaczego CRM tak często zawodzi? Główna przyczyna niepowodzeń jest banalna. Kierownictwa firm po prostu nie rozumieją istoty tego narzędzia, co gorsza, nawet nie zdają sobie sprawy ani z kosztów, ani z czasu potrzebnego na jego uruchomienie. W rezultacie wiele projektów CRM załamuje się, inwestycje nie są doprowadzane do końca, co powoduje marnotrawstwo środków i stratę czasu menedżerów.

Dyrektor IT z głową w czarnych chmurach

Dlaczego jest tak źle, skoro miało być tak dobrze?

Mariusz Taborski, szef pionu IT Passengera, sieci sklepów z odzieżą męską, zlokalizowanych w galeriach handlowych, stał na środku korytarza, w biurze zarządu firmy. Był w podłym nastroju. Projekt CRM, do którego udało mu się przekonać dyrektorów najważniejszych działów, znalazł się w impasie. Z różnych stron dobiegały go sygnały, że ma on coraz więcej przeciwników. A przecież ledwie zakończono fazę wstępną. To dopiero początek drogi.

Wdrażać system CRM czy go nie wdrażać – oto jest pytanie!

Projekt CRM, do którego udało mu się przekonać dyrektorów najważniejszych działów, znalazł się w impasie. Z różnych stron dobiegały go sygnały, że ma on coraz więcej przeciwników. A przecież zakończono dopiero fazę wstępną.

Pogrążony w lekturze trzymanych w ręku wydruków nie zauważył nawet, jak podszedł do niego Artur Marczak, dyrektor finansowy.

Przygotowujesz się do prezentacji CRM? – zagadnął go znienacka.

Mariusz spojrzał na niego i głęboko westchnął.

Siedziałem tu wczoraj prawie do dziesiątej wieczór. Ledwie widzę na oczy. Będę prosił ludzi, żeby wyłożyli więcej pieniędzy, więc prezentacja musi być bez zarzutu. Chcę, żeby nie było żadnych niespodzianek.

No cóż, uważnie przeczytałem memo, które rozesłałeś. Udało ci się chyba uwzględnić wszystkie scenariusze i nieźle ocenić nasze możliwości finansowe. Może jednak chciałbyś przedtem zamienić kilka słów z Igorem. Rozmawiałem z nim dzisiaj rano i mam wrażenie, że dość niechętnie odnosi się do tego pomysłu z CRM.

Mariusz spojrzał na zegarek.

Chciałbym, ale aż do narady jestem dosłownie zarżnięty. Będę musiał sobie z tym poradzić z marszu. Słuchaj, muszę wprowadzić ostatnie poprawki. Zobaczymy się o drugiej.

Wchodząc do swojego biura, Mariusz pomyślał o Igorze Kostrzewskim, wiceprezesie Passengera i dyrektorze ds. operacji sklepowych. Zdawał sobie sprawę, że Igor nie jest wielkim zwolennikiem technologii informatycznych. W końcu karierę zrobił dzięki zdolnościom w kierowaniu ludźmi i ich motywowaniu. Jednakże w trakcie narady poświęconej ustaleniu założeń oprogramowania do zarządzania relacjami z klientami, która odbyła się przed trzema miesiącami, zgłaszał wiele pomysłów. Przyznawał, że wprowadzone przez Mariusza uaktualnienia systemów komputerowych kas w sklepach były przydatne.

Aneta Messner, zastępca Mariusza, siedziała przy stoliku pod oknem. Jej palce szybko przebiegały po klawiszach, kiedy formatowała najnowsze zmiany w prezentacji. Obok stał kubek z kawą i talerzyk z kanapką.

Błagam szefie, już żadnych dalszych poprawek, dobrze? – odezwała się. Będę miała pęcherze na palcach.

Jeszcze tylko kilka, Aneta. Tylko kilka, naprawdę – odpowiedział. Podał jej przez stół plik arkuszy. Może chcesz, żebym to ja wprowadził zmiany?

W żadnym wypadku. Jesteś szefem, ale nie wolno ci tknąć formatowania. Posłuchaj, zapomniałam ci powiedzieć: zajrzała tu Monika. Powiedziała, że naczelny nie będzie mógł przyjść na naradę. Podobno musi spotkać się z jednym z członków rady nadzorczej.

Oj, to bardzo niedobrze, ale skontaktuję się z Piotrem pod koniec dnia – odparł Mariusz. Czy idąc sam, bez wsparcia naczelnego nie zostanę zjedzony żywcem? – pomyślał.

Niezrealizowany koncert życzeń

O drugiej po południu zespół zadaniowy CRM zebrał się w dużej sali konferencyjnej w biurze zarządu firmy Passenger w Łodzi. W skład zespołu wchodzili Igor Kostrzewski i Artur Marczak, a także Elżbieta Wrona, wiceprezes ds. marketingu, wiceprezes Janusz Soliwoda, generalny menedżer zaopatrzenia sklepów w towar, oraz Bartosz Lewczuk, jego odpowiednik w pionach sprzedaży katalogowej i sprzedaży online. Wszyscy przeznaczyli część pieniędzy ze swoich budżetów na zalążkowy fundusz nowego przedsięwzięcia – systemu CRM. Zespół IT reprezentowali: Mariusz, Aneta, Waldek Poniemirski, Jacek Więch i Michał Lewiński.

Mariusz rozpoczął:

Naprawdę chciałbym wam bardzo podziękować za to, że w ciągu ostatnich trzech miesięcy mogliśmy spędzić tak dużo czasu z waszymi zespołami i dokładnie oszacować ich potrzeby. Wybrany przez nas dostawca oprogramowania, Infobase, przeprowadził wstępny przegląd naszych obecnych systemów, ale przyjrzy się im jeszcze dokładniej w ciągu najbliższych tygodni. Jego ludzie będą też odwiedzać sklepy, żeby bezpośrednio obserwować niektóre interakcje z klientami. To pozwoli nam na lepsze zrozumienie tego, co się dzieje w punkcie sprzedaży.

Mariusz dał znak Waldkowi Poniemirskiemu, żeby wyświetlił pierwszy slajd prezentacji.

Nasz startowy fundusz wystarczy na dokończenie przeglądu technologii i na wizyty w sklepach, ale później będą nam potrzebne dodatkowe pieniądze. Zanim jednak do tego przejdę, Aneta omówi podsumowanie oszacowanych potrzeb, a następnie Michał przedstawi niektóre rozpatrzone przez nas opcje i decyzje, które podjęliśmy na podstawie uzyskanych od was informacji.

Przez następne 15 minut Aneta analizowała informacje uzyskane z poszczególnych pionów i przedstawiła wnioski, do jakich doszedł zespół IT wraz z Infobase. Po niej znowu zabrał głos Mariusz, a na ekranie ukazały się opracowane przez niego prognozy nakładów i plan wdrożenia.

Wszyscy zapoznaliście się ze wstępnym memo, a więc zapewne to już znacie – zaczął mówić, ale natychmiast przerwał mu Igor Kostrzewski.

Dlatego zakładam, że możemy od razu przejść do rzeczy – stwierdził.

Ależ oczywiście.

Jeżeli poprawnie odczytałem ten materiał, projekt potrwa niemal dwa lata, zanim dojdziemy do czegoś, co przyniesie widoczne różnice na szczeblu sklepów. Nie mogę inwestować na tak długi okres, nie uzyskując z tego żadnych korzyści po drodze – oświadczył stanowczo Igor.

Ja też mam kilka wątpliwości – dodała Elżbieta Wrona, kartkując memo. Nie widzę tu wielu z tych rzeczy, o których mówiliśmy, kiedy sporządzaliśmy naszą listę życzeń. Co się stało z tymi wszystkimi korzyściami, które nam obiecywano, kiedy prosiłeś nas o pieniądze na pierwszą fazę projektu?

Na chwilę zbiło to Mariusza z tropu, ale szybko odzyskał rezon.

No cóż – powiedział. Oczywiście, wówczas rozpatrywaliśmy wszystkie możliwe rozwiązania i korzyści, a nie ostateczne specyfikacje. Są też kłopoty związane z obecnym systemem, które utrudniają nam zrobienie wszystkiego, co chcieliście. Jednakże Infobase pomoże nam zrealizować tak wiele pozycji z waszej listy, ile tylko będziemy w stanie sfinansować. Nie ma cudów: im więcej włożymy w projekt, tym więcej korzyści możemy z niego wyciągnąć.

Kiedy zdecydowałem się wejść w ten projekt, mówiłem wyraźnie, na jakich rzeczach mi zależy – odparł Bartosz Lewczuk. Nikt z działu IT nie sugerował, że ta lista jest nie do zrealizowania. Czuję się nabity w butelkę. Inni przy stole potakująco skinęli głowami.

Mariuszowi nie spodobał się kierunek, w jakim potoczyła się narada. Postanowił zatem od razu przerwać te narzekania:

Słuchajcie, na początku prac świadomie zupełnie nie zwracaliśmy uwagi na budżety, terminy i obecne systemy, żeby zebrać możliwie szeroką gamę pomysłów. Pierwsza faza projektu wymaga myślenia bez ograniczeń, aby nie pominąć czegoś, co może być ciekawe i nowatorskie. Chcieliśmy, żebyście myśleli na wyrost, zanim wprowadzimy jakiekolwiek filtry ograniczające. Dzięki oszacowaniu potrzeb mamy dużo lepszy obraz tego, co możemy zrobić od razu, i tego, na co trzeba będzie zaczekać. Jest rzeczą oczywistą, że wszystkiego nie da się osiągnąć, przynajmniej na tym etapie.

Jego wypowiedź nie zabrzmiała tak rzeczowo, jak by tego chciał. Sprawiała nawet wrażenie nieco defensywnej.

Głos zabrał Artur Marczak, odstawiając na stół szklankę z wodą mineralną:

Mariusz ze swoim zespołem ciężko pracował nad tym projektem, a chyba wszyscy jesteśmy zgodni, że system CRM może nam przynieść duże korzyści. Ale być może nie stać nas akurat w tej chwili na wprowadzenie naszego wymarzonego systemu ze wszystkimi atrybutami.

Właśnie – zawtórował mu Bartosz Lewczuk – nikt bardziej niecierpliwie niż ja nie czeka na te dokładne dane na temat klientów i transakcji z działu sprzedaży katalogowej i online. Ale musimy zdawać sobie sprawę z tego, że na wdrożenie systemu obsługującego całą firmę trzeba poświęcić więcej czasu.

Jednakże Igor nie zamierzał się wycofać.

Sprzedaż w sklepach od dwóch miesięcy nie wzrasta. Moi kierownicy sklepów muszą wykonać swoje plany, żeby otrzymać premie. Mieliby na to większą szansę, gdybym mógł im dać więcej pieniędzy na personel i ekspozycje. A wy chcecie, abym wykładał moje ograniczone środki na coś, co daje mgliste obietnice w tak dalekiej perspektywie.

Bartosz był odmiennego zdania.

Igor, to krótkowzroczne, chyba sam zdajesz sobie z tego sprawę. Mogę udowodnić, że im więcej wiem o moich klientach, tym więcej mogę im sprzedawać. A odnosi się to nie tylko do sprzedaży katalogowej.

Mądrze mówi – pomyślał Mariusz, ale Bartosz zmienił temat.

Zastanawiałem się jednak nad tym, jak możemy zapewnić sobie rzetelność danych? Informacje zbierane w sklepach bywają mało wiarygodne. Dla moich potrzeb muszą być stuprocentowo pewne.

Z tym sobie na pewno poradzimy. Nowy system komputerowych kas sklepowych będzie tu bardzo pomocny – odparł Mariusz.

Oby tak było. Z tego, co czytałem, wynika, że systemy CRM załamują się tam, gdzie integruje się dane. Zanim mocniej się w to zaangażuję, chciałbym zobaczyć, jak wasz system sobie z tym poradzi. Nie wystarczą mi zapewnienia Infobase.

Mariusz usiłował ponownie przejąć kontrolę nad przebiegiem narady, ale chór niezadowolonych głosów nie milknął. Wydawało się, że wszyscy są rozczarowani przebiegiem przedsięwzięcia. Kiedy w końcu udało mu się zręcznie wrócić do kolejnego punktu porządku dziennego – funduszy potrzebnych na następny etap prac – było jasne, jaka będzie powszechna reakcja.

Pokażcie mi konkretne korzyści, z konkretnymi datami, to może zdecyduję się przeznaczyć na to dodatkowe pieniądze – powiedział Artur.

Zgadzam się z Arturem – dodał Igor. Po prostu nie jestem przekonany, że wiemy dostatecznie dużo, aby uzasadnić kolejną rundę inwestowania.

Narada się skończyła, ale członkowie zespołu Mariusza zostali jeszcze w sali konferencyjnej. Nadąsani, zbierali powoli swoje wykresy i wydruki.

A zużyliśmy tyle kaset z kolorowym tuszem – powiedział sarkastycznie Waldek.

Mariusz usiłował podtrzymać ich na duchu:

Wiecie, jak tu się traktuje wnioski o nakłady na inwestycje. Ludzie powinni mieć świadomość, że na realizację projektów CRM potrzeba lat. Oni jednak myślą, że jeżeli muszą czekać tydzień, to jest to już sprawa długoterminowa.

Naprawdę chciałbym, żeby dyrektor Stasiński tu był – westchnął Waldek.

Pewnie – potwierdziła Aneta. Myślę, że tylko naczelny jest w stanie wyprowadzić projekt na prostą.

No cóż, nie mógł przyjść – odparł Mariusz. Ale moim następnym przystankiem będzie jego gabinet. Zobaczycie: wszystko będzie dobrze.

Wieczorem, jadąc samochodem do domu, Mariusz wciąż myślał o niepowodzeniach dzisiejszego dnia. Jego inicjatywa została powstrzymana, a jego samego upokorzono w obecności podległego mu zespołu. Ci sami koledzy, którzy jeszcze trzy miesiące wcześniej byli pełni entuzjazmu, teraz przyjęli wrogą postawę. A co powie Piotr Stasiński? Czy Mariusz może liczyć na poparcie naczelnego? Miało to być przedsięwzięcie, które pokaże Stasińskiemu, co potrafi zrobić jego szef pionu IT. Jak dyrektor zareaguje, kiedy się przekona, że Mariusz zmarnował swoją szansę? A przecież jeszcze trzy miesiące wcześniej wszystko wyglądało inaczej.

Trzy miesiące wcześniej

Wszystko zaczęło się na polu golfowym, w trakcie jednego ze słynnych „spotkań na świeżym powietrzu” z dyrektorem naczelnym Piotrem Stasińskim. Stasiński, który spędził wiele lat w Stanach Zjednoczonych, był wielkim entuzjastą golfa nie tylko jako sportu, ale także jako narzędzia biznesowego. Nie bał się oskarżenia o snobizm i aktywnie promował grę w firmie.

Za każdym razem, kiedy chciał poważnie porozmawiać w cztery oczy z jednym ze swoich bezpośrednich podwładnych, zapraszał go na roboczy lunch do klubu golfowego. Oznaczało to: „Zabierz swoje kije golfowe. Nie zapomnij też wziąć ze sobą wszystkich informacji o obecnych zamierzeniach twojego działu”. Mariusz był wdzięczny za to, że uprzedzono go o tym kilka dni wcześniej. Dzięki temu mógł załadować do laptopa potrzebne materiały.

Stasiński zaczął go przepytywać już w drodze do trzeciego dołka. Chciał wiedzieć, jak przebiegają prace nad nowym systemem kas komputerowych w sklepach oraz w jaki sposób można uzyskiwać ze sklepów szczegółowe informacje i przekazywać je dalej.

Mariusz był zadowolony, że ma dla niego tylko dobre wiadomości. Wynegocjował nowe warunki instalacji terminali kasowych, co obniżyło ich koszt o 8% i umożliwiło jego zespołowi zakończenie prac na pół roku przed planowanym terminem. Nowy system pozwalał na wprowadzenie elastycznego modelu sprawozdawczości, który zapewniłby Stasińskiemu pożądaną przejrzystość tego, co się dzieje w sklepach.

Od czasu objęcia sieci składającej się z 30 sklepów Stasiński podjął działania zmierzające do podwojenia tempa ekspansji i doprowadził do tego, że firma otwierała 10 nowych sklepów rocznie. Zdobywał doświadczenie menedżerskie w prywatnych klinikach medycznych, ale szybko nauczył się podstaw biznesu odzieżowego. Nakłonił swoich kupców do uzupełnienia obecnego asortymentu garniturów i dodatków odzieżą sportową, przynoszącą wyższe marże. Zainicjował też nowy wystrój sklepów.

Ale dla Mariusza najważniejsze było to, że Stasiński wyraźnie doceniał przydatność technologii informatycznej w zarządzaniu rozległą siecią handlu detalicznego. Jego poprzednik sprzeciwiał się unowocześnieniu starzejących się systemów kas komputerowych, i to pomimo coraz częstszych zakłóceń w ich funkcjonowaniu. Mariusz zastanawiał się nawet, czy przypadkiem jego zespół nie był zbyt sprawny w usuwaniu awarii i łataniu dziur. Stasiński, zaledwie w pół roku po tym, jak objął kierownictwo firmy, wyraził zgodę na aktualizację całego systemu. Ponadto awansował Mariusza ze stanowiska kierownika działu techniki informatycznej na szefa pionu IT.

Dyrektor powiedział wówczas:

Nie chcę jedynie kontynuować wzrostowego trendu naszej sprzedaży. Chcę zwiększyć nasz „udział w szafach klientów”. Chodzi o to, aby każdy klient kupował w naszym sklepie jak najwięcej i często do nas wracał. Jednakże menedżerowie regionów mówią mi, że nie otrzymują informacji potrzebnych do wdrażania inicjatyw, które pomogą nam realizować te cele. Chcę, żebyś wydobył odpowiednie informacje z komputerów i przekazał je tym, którzy mogą je wykorzystać.

Mariusz już przyzwyczaił się do tego, że w hierarchii organizacyjnej spółki znajduje się na niższym szczeblu niż zaopatrzeniowcy i ludzie z pionu operacyjnego sklepów. Pomyślał, że pod kierownictwem Stasińskiego może zająć równorzędne z nimi stanowisko.

Dwa tygodnie później towarzyszył Stasińskiemu w wizytacji sklepów sieci na zachodzie kraju. Kiedy skończyli jeść obiad w pewnej wrocławskiej restauracji, postanowił podzielić się z dyrektorem pomysłem, nad którym zastanawiał się od pewnego czasu.

Zdaję sobie sprawę, że inwestujemy w ten system kas komputerowych więcej, niż kiedykolwiek zainwestowaliśmy w informatykę – zaczął. Ale to nie wystarczy, aby zwiększyć nasz „udział w szafach klientów”. Myślę, że aby do tego doprowadzić, musimy lepiej wykorzystywać informacje o transakcjach i o klientach.

Dyrektor naczelny wypił łyk kawy i zadał proste pytanie:

W jaki sposób?

Mariusz wciągnął powietrze.

Przez system zarządzania relacjami z klientami, CRM. Mamy marketingową bazę danych, ale nie jest ona naprawdę zintegrowana z naszą bazą danych o transakcjach. Sklepy i sprzedaż katalogowa funkcjonują jak odrębne przedsiębiorstwa. Nie wiemy, czy katalogi, które są wysyłane pocztą napędzają obroty w sklepach. Klienci niekoniecznie znajdują na naszych stronach internetowych te same towary, które widzą w sklepach. Nie mówię, że CRM to wszystko może załatwić, ale może nam pomóc w zintegrowaniu danych, którymi już dysponujemy, i zebraniu odpowiednich informacji, żeby pójść do przodu: a byłby to pierwszy krok do zwiększenia „udziału w szafach”.

Zanim kawa została wypita, Stasiński wyraził wstępną zgodę.

To stworzyłoby duże możliwości. Musisz jednak sprawdzić, czy jest realne z wewnętrznego punktu widzenia firmy – powiedział. Nasze fundusze na inwestycje są już w większości rozdysponowane. Tak więc, żeby to w ogóle zacząć, będziesz musiał zebrać pieniądze z pionów operacyjnego, planowania sklepowego i zaopatrzenia. Jeżeli powiedzą, że się na to zrzucą, masz moje błogosławieństwo na przystąpienie do prac rozpoznawczych.

Mariusz tylko czekał na moment, by móc włączyć swoją bezprzewodową pocztę elektroniczną. Polecił Anecie, żeby zaczęła działać. Napisał do niej: „Uruchamiamy pierwszą fazę CRM. Możliwie szybko zorganizuj sesję burzy mózgów”. Przed upływem tygodnia menedżerowie wysokiego szczebla zebrali się, żeby rozpatrzyć możliwości związane z CRM. Entuzjazm Mariusza był bardzo zaraźliwy. W ciągu zaledwie godziny wymyślono system CRM, w którym nie tylko wykorzystywano by dane o sprzedaży w sklepach, ale także stosowano takie zachęty marketingowe, aby klienci udzielali o sobie jak najwięcej informacji. Firma dowiedziałaby się, kto woli koszule niebieskie od koszul w paski, kto nosi garnitury, a kto nie – a także, w jakim rozmiarze i z jakich tkanin. Projekty wnętrz sklepowych bardziej odpowiadałyby zakupowym nawykom klientów, zapasy mogłyby być mniejsze i dostosowane do miejscowej klienteli, a marketing byłby o wiele bardziej precyzyjny. Lojalność klientów – czyli „udział w ich szafach” – osiągnęłaby niebotyczny poziom.

Co dalej?

Tak było wtedy. Dzisiaj jednak, w drodze do domu, Mariusz zastanawiał się, gdzie tkwi przyczyna impasu, w którym znalazł się projekt.

Kiedy tylko wjechał do garażu podziemnego pod swoim blokiem, szybko wyszukał w spisie telefonów komórki numer Anny Bidzińskiej. Zawsze mógł liczyć na jej dobre i praktyczne rady. Była jego szefową w Galerii Mody, firmie, w której Mariusz awansował pod jej opieką z technika na menedżera. A potem z jej błogosławieństwem przeszedł do Passengera.

Witaj, tu Mariusz. Miałem fatalny dzień – zaczął i opowiedział jej o wydarzeniach tego popołudnia.

Zgodnie z jego oczekiwaniami, Anna, wyraziwszy swoje współczucie, przestawiła się na tryb doradczy.

Hmm, nie znam twoich kolegów, ale wydaje mi się, że po części jesteś ofiarą tego, co nazywam „paradoksem listy życzeń” – stwierdziła. Musisz skłonić ludzi do śmiałych marzeń, żeby ich namówić do zaakceptowania zamierzenia. Jednakże robiąc to, powodujesz jednocześnie, że potem czują się zawiedzeni. Z czasem muszą bowiem uświadomić sobie, co jest naprawdę osiągalne, ile to będzie kosztować i ile czasu musi minąć, nim to otrzymają. A wtedy całkiem stracą zaufanie.

Łagodnie powiedziane – zauważył Mariusz.

Zawsze o tym myślę w następujący sposób: wyobraź sobie kartkę papieru z narysowaną na niej poziomą linią prostą. Ponad tą linią znajduje się obszar tego wszystkiego, co jest możliwe w przyszłości. Teraz wyobraź sobie wiele kropek nad tą linią – reprezentują one konkretne pragnienia i potrzeby ludzi, na których twoje zamierzenie będzie miało wpływ. Rozumiesz?

Sądzę, że tak – odpowiedział.

Na początku linia jest prosta i wtedy wszystko wydaje się możliwe. Jednakże kiedy bierzesz pod uwagę swój budżet, obydwa końce linii ulegają zagięciu o kilka stopni w górę. Niektóre potrzeby znajdujące się przy marginesach kartki już się nie mieszczą w obszarze tego, co jest jeszcze możliwe. Po prostu nie masz na to dostatecznie dużo pieniędzy. Następnie uwzględniasz ograniczenia czasowe, a nachylenie tych bocznych części linii staje się jeszcze bardziej strome. Możliwości ulegają dalszemu ograniczeniu i wiele z potrzeb czy pragnień znajdzie się poza granicami tego, co rzeczywiście da się zrobić. A przecież nie doszliśmy jeszcze do ustalenia skutków ograniczeń wynikających z istniejących systemów IT. Zgadnij, co się wtedy stanie?

Liczba możliwości jeszcze bardziej zmaleje – odparł Mariusz.

Dokładnie tak. Przeszedłeś zatem ze świata fantazji, gdzie wszystko jest możliwe, do rzeczywistości, w której możliwości są dość ograniczone. Każda zaś z tych kropek, która znalazła się poza wygiętymi końcami linii, oznacza czyjeś rozczarowanie.

Co jednak można zrobić, żeby uniknąć rozczarowywania ludzi? Wydaje mi się, że gdybym nie przeszedł przez proces zgłaszania przez nich wszystkich życzeń…

Nie zapominaj: prosiłeś wszystkich o pieniądze, a nie tylko o pomysły. To zabawne, jak ludzie przywiązują się do swoich pomysłów, kiedy za nie płacą. Technologia to najłatwiejsza część sprawy. Ludzie stanowią całkiem odmienne wyzwanie.

Po zakończeniu rozmowy, Mariusz wysiadł z samochodu i udał się do drzwi prowadzących do windy. Wchodząc na klatkę schodową, zastanawiał się, jak jego szef ustosunkuje się do „paradoksu życzeń”.

Co Mariusz Taborski może zrobić, żeby uratować swój projekt? •