Duża część menedżerów sprzedaży, znajdując się nieustająco pod presją wyznaczonych im celów ilościowych, zapomina, że sprzedaż w obszarze B2B to w dużej mierze budowanie relacji. Michael Bosworth, autor bestsellerów Solution Selling oraz Customer Centric Selling, przekonuje, że skuteczną metodą wzbudzania zaufania klientów jest opowiadanie historii, dzięki którym nabywca będzie skłonny się otworzyć i podjąć decyzję zakupową.
Przez ostatnie trzy dekady sprzedaż, będąca motorem napędowym rozwoju firm na całym świecie, znacznie się zmieniła. Co wiemy dziś o sprzedaży, czego nie wiedzieliśmy 30 lat temu?
W sprzedaży przez ostatnie lata zmieniło się naprawdę wiele, nawet sama definicja. Kiedy rozpocząłem pracę jako trener handlowców w firmie Xerox w 1976 roku, sprzedaż polegała na przekonywaniu innych do naszego produktu, czyli pokonywaniu oporu lub niechęci. Później, gdy w 1983 roku założyłem firmę Solution Selling i uczyłem inżynierów sztuki sprzedaży, musiałem odpowiednio przekształcić definicję sprzedaży, tak aby była jednocześnie zrozumiała i akceptowalna dla nich. Kiedy inżynier zajmował się sprzedażą, czuł się zażenowany tym, że będzie musiał zadzwonić do matki i powiedzieć: „Teraz jestem sprzedawcą”. Zaproponowałem im więc nowy opis pracy handlowca: pomaganie klientom w osiąganiu ich celów, rozwiązywaniu problemu lub zaspokajaniu potrzeb za pomocą produktu albo usługi. Gdy zmieniłem definicję sprzedaży – na pomaganie klientom w rozwiązaniu ich problemów − okazało się, że inżynierowie zaczęli mieć do sprawy całkowicie inne nastawienie.
Dziś, aby sprzedać produkt bądź usługę, należy wywrzeć wpływ na nabywcę i skłonić go do zrobienia czegoś nowego. Potrzebny jest więc bardzo wysoki poziom zaufania między sprzedawcą a klientem.
Dziś, w 2013 roku, najtrafniejsza definicja sprzedaży moim zdaniem brzmi: wywieranie wpływu na nabywców, aby zmienili swoje przekonania i nastawienie, tak aby okazało się to dla nich korzystne. Innymi słowy – dziś, aby sprzedać produkt bądź usługę, należy wywrzeć wpływ na nabywcę i skłonić go do zrobienia czegoś nowego. Potrzebny jest więc bardzo wysoki poziom zaufania między sprzedawcą a klientem.
Mimo to w Stanach Zjednoczonych słyszymy nieustanne narzekania na sprzedawców − klienci im nie ufają i nie lubią presji, jaką wywierają na nich handlowcy. Chociaż zawód sprzedawcy od lat nie cieszy się zaufaniem, to skuteczna sprzedaż niezmiennie oparta jest na budowaniu relacji. Klienci nie potrzebują już jednak handlowców do tego, aby ci pomogli im znaleźć odpowiednie rozwiązania − potrafią to zrobić bez ich pomocy.
Samodzielność klientów wynika z łatwiejszego dostępu do informacji i rozwoju technologii. Jak te zmiany cywilizacyjne zmieniły podejście klientów do zakupów?
20 lat temu, gdy firma chciała poznać nowe technologie, musiała zaprosić przedstawicieli handlowych firm i wysłuchać ich prezentacji na temat technologii, które oferowali. Dziś natomiast, kiedy wiedza jest na wyciągnięcie ręki w internecie, klienci sami szukają pomysłów, nowych technologii, koncepcji i potrzebują interakcji ze sprzedawcą na zacznie późniejszym etapie cyklu sprzedaży. Na przykład w przypadku sprzedaży samochodów wszystkiego można się dowiedzieć przez internet. W Stanach Zjednoczonych, kiedy nie spodoba ci się sprzedawca w pierwszym salonie samochodowym, to – zwłaszcza w obszarze metropolitalnym − możesz w ciągu kwadransa znaleźć innego dilera samochodów BMW, Hondy albo Volvo i łatwo zmienić sprzedawcę, a przy tym dostać dokładnie ten produkt, który chcesz. Nabywca nie potrzebuje więc już pomocy sprzedawcy w celu uzyskania informacji − potrzebuje go przy wsparciu procesu transakcji. Dlatego dziś sprzedawca musi się nauczyć budować zaufanie z nabywcą znacznie szybciej, ponieważ nie spędza z nim już tyle czasu.
Odkryj zarządzanie sprzedażą na nowo »
Jak w takim razie należy rozumieć zaufanie w sprzedaży?
Stephen Covey wiele lat temu napisał książkę 7 nawyków skutecznego działania. Ponad 20 lat temu wziąłem udział w organizowanych przez niego warsztatach z zarządzania. Kiedy dowiedział się, że jestem trenerem sprzedaży, zaczęliśmy rozmawiać o zaufaniu. Jego definicja zaufania brzmi: jako nabywca muszę dowiedzieć się dwóch rzeczy na temat sprzedającego: czy jest szczery oraz czy jest kompetentny. Od lat posługuję się tą definicją zaufania Stephena Coveya, wykorzystałem ją zarówno w Solutions Selling, jak i w Customer Centric Selling.
Sprzedaż to budowanie opowieści
Aby zdobyć zaufanie klienta, sprzedawca musi być człowiekiem z charakterem. Powinien przede wszystkim odpowiedzieć sobie na pytania: czy dotrzymuję obietnic, czy podejmuję się zobowiązań, które jestem w stanie dotrzymać, czy ciężko pracuję i robię to, co do mnie należy, oraz czy jestem kompetentny. Warto też, aby postawił sobie pytania dotyczące klienta: czy znam jego pracę, branżę i wyzwania, z którymi się zmaga, czy mam kwalifikacje, żeby mu pomóc.
Istnieje wiele oznak wskazujących na to, że klient nam ufa – warto zwrócić na nie uwagę. Najbardziej typowe jest dzielenie się ze sprzedawcą informacjami o charakterze osobistym, dotyczącymi dzieci albo choroby w rodzinie. Innym, dość zabawnym i wyraźnym sygnałem wskazującym na zaufanie jest przeklinanie w bezpośredniej obecności sprzedawcy. Publiczna oznaka zaufania pozwala sprzedawcy skłonić nabywcę do wyjścia poza jego dotychczasową wiedzę, przekonania i strefę komfortu, ponieważ klient ufa mu na tyle, żeby się przed nim otworzyć.
Problem jednak w tym, że choć firmy dysponują zaawansowanymi technikami rekrutacyjnymi i szkoleniowymi, dzięki którym mogą zatrudniać ludzi z charakterem i pogłębiać ich kompetencje, to w branży B2B w Stanach Zjednoczonych 87% przychodów ze sprzedaży generuje zaledwie 13% handlowców. 20 lat temu ta relacja wynosiła 80 do 20, co oznacza, że przepaść między najlepszymi handlowcami a resztą sił sprzedażowych się pogłębia.
Co sprawia, że tak duża grupa handlowców zawodzi? Czy liczby te świadczą o tym, że większość sprzedawców po prostu nie nadaje się do wykonywania swojej pracy?
Wśród handlowców, którzy nie odnoszą spektakularnych sukcesów, jest cała masa osób, które teoretycznie są godne zaufania, mają świetny życiorys i dużą wiedzę, ale z trudem realizują cele sprzedażowe. Ich wyzwanie polega na tym, aby przekonać nabywcę, że mają charakter i są kompetentni. To kwestia komunikacji. Taki handlowiec zasługuje na zaufanie, ale nie potrafi do tego przekonać klienta. Dlatego właśnie posługujemy się opowieściami.
Opowieści oddziałują bezpośrednio na emocjonalną część naszego mózgu. Jednocześnie z tyłu głowy pojawia się myśl: warto pilnie słuchać, ponieważ mogę usłyszeć ważną informację.
W jaki sposób dobra opowieść może wywierać wpływ na proces sprzedaży? Dlaczego interesujące historie mają takie znaczenie dla budowy zaufania i finalizacji transakcji?
Sprzedaż to budowanie opowieści
Ludzie uwielbiają interesujące opowieści. Któż by nie chciał posłuchać kogoś, kto ciekawie opowiada? Opowieść?! Wspaniale! Nie muszę nic robić, nie muszę podejmować decyzji. Mogę po prostu cieszyć się słuchaniem. Opowieści są częścią naszego DNA od tysięcy lat. Aby przykuć uwagę grupy dzieci, wystarczy powiedzieć: „Dawno, dawno temu…”. W czasie słuchania historii lewa, racjonalna, półkula mózgu odpoczywa, natomiast aktywizuje się półkula prawa, mająca ścisły związek z naszymi emocjami – z układem limbicznym. Układ ten odpowiada więc także za nasze pragnienia i zaufanie. To właśnie dzięki aktywności tej połowy mózgu ufamy człowiekowi, nawet jeśli nie mamy wszystkich danych koniecznych do podjęcia decyzji. Po prostu chcemy mu ufać.
Opowieści oddziałują bezpośrednio na emocjonalną część naszego mózgu. Jednocześnie z tyłu głowy pojawia się myśl: warto pilnie słuchać, ponieważ mogę usłyszeć ważną informację. Czy możemy sobie wyobrazić lepsze okoliczności do przesłania komunikatu sprzedażowego niż sytuacja, kiedy człowiek jest zrelaksowany, nie musi nic robić, podejmować decyzji, może tylko uważnie słuchać opowieści? W takim stanie człowiek porzuca postawę defensywną − otwiera umysł i serce.
Sięgnij po bestseller HBRP »
Jak skonstruować skuteczną opowieść sprzedażową?
Powinna być krótka i dotyczyć spraw rzeczywiście istotnych dla nabywcy. Podczas tworzenia modelu pracowaliśmy z hollywoodzkim scenarzystą. Filmowcy są mistrzami opowieści, ale mają na jej przekazanie 90−120 minut. W sprzedaży mamy mniej więcej 90 sekund. Na wczesnym etapie relacji mamy niewiele czasu na nawiązanie kontaktu i zbudowanie zaufania. Najpierw musimy więc mieć pewność, że nabywca będzie gotów nas wysłuchać. Gdybym zapytał, czy mogę opowiedzieć panu krótką historię dotyczącą wydawcy magazynu biznesowego, są spore szanse, że wyraziłby pan chęć, żeby jej wysłuchać. Miałbym 90 sekund na zbudowanie zaufania. Gdybym opowiedział historię o innym wydawcy, z którym pracowałem i któremu pomogłem poprawić sprzedaż albo zyskać więcej czytelników, zapewne pomyślałby pan: ten człowiek jest kompetentny. Zna moją branżę. Wówczas ja mógłbym poprosić, żeby pan opowiedział mi swoją historię.
Bardzo skuteczne są opowieści typu: „komu zdołałem pomóc”. Jeśli rozmawiam z bankierem i opowiadam mu o innym bankierze, któremu pomogłem, mam dużą szansę na sukces, ponieważ ludzie są ciekawi historii osób im podobnych. Historia musi jednak ściśle odpowiadać potrzebom i wątpliwościom nabywcy. Gdy zacząłem pracować dla firmy Xerox, miałem 28 lat, a sprzedawałem rozwiązania menedżerom, którzy mieli 40−50 lat. Pracowałem dla firmy, którą darzyli zaufaniem. Mnie jednak nie znali. Kiedy spotykałem się z nimi po raz pierwszy, nie chcieli słuchać opowieści o Xeroksie, ale pragnęli wiedzieć, kim jest ten 28‑letni dzieciak i czy jest w stanie im pomóc. Dlatego musiałem opowiedzieć im o sobie: jak zdobyłem wiedzę, zaprezentować im swoje doświadczenie. Wówczas patrzyli na mnie inaczej i stwierdzali, że choć mam tylko 28 lat, mogę im pomóc. Gdybym natomiast był doświadczonym sprzedawcą po czterdziestce, ale pracował dla krótko działającej na rynku firmy, o której klient nigdy nie słyszał, to musiałbym opowiedzieć mu historię założyciela, jego innowacyjnego pomysłu, walki o zdobycie kapitału i wytrwałości. Historia, którą się posłużymy, zależy więc od sytuacji, w jakiej znajduje się nabywca. Czy zna moją firmę, czy zna mnie? A może nigdy nie słyszał o firmie lub technologii, którą oferuję? W istocie dobór właściwej opowieści zależy od relacji między nabywcą a sprzedawcą. Na naszych warsztatach ćwiczymy różne sytuacje i staramy się dopasować do nich najodpowiedniejszą historię. Powinny być one jednak wyjątkowe. Mogą odpowiadać na pytania: kim jestem, dlaczego wykonuję tę pracę. Mogą dotyczyć firmy i jej charakteru lub innych ludzi, którym sprzedawcy pomogli wcześniej, oferując produkt lub usługę. Nie ma jednej reguły co do tego, jaką opowieścią należy się w danej sytuacji posłużyć.
Równie ważną umiejętnością jest empatyczne słuchanie opowieści klientów i zachęcanie ich do tego, aby sami zaczęli opowiadać. Potem można się tą historią posłużyć.
Po wysłuchaniu opowieści klienta często handlowiec może dojść do wniosku, że nie jest w stanie zaoferować mu rozwiązania odpowiedniego do wyrażonych potrzeb. Co wówczas powinien zrobić?
Jeden z poważniejszych problemów handlowców polega na tym, że sprzedają klientom coś, czego oni nie potrzebują. Chodzi im tylko o realizację transakcji. Tak więc pierwsze pytanie powinno brzmieć, czy sprzedawca ma wystarczająco silny charakter, żeby nie obawiać się odpowiedzieć klientowi: „Przykro mi, ale w tej chwili nie mam dla pana nic odpowiedniego. Być może, ktoś inny ma właściwe rozwiązanie”. Większość sprzedawców tego nie robi.
