Streszczenie: Nadużycia gospodarcze stanowią poważny problem dla wielu przedsiębiorstw działających w Polsce. Często trwają one przez wiele lat, narażając firmy na znaczne straty. Istnieją jednak sposoby, aby im zapobiegać.
Nadużycia gospodarcze stają się poważnym problemem dla wielu działających w Polsce przedsiębiorstw.Bywa, że trwają one wiele lat i narażają firmy na poważne straty.Można im jednak zaradzić.
Kradzieże, oszustwa, nadużycia – wszystko to jest niestety równie stare jak świat. Pewnie już przy podziale mięsa z upolowanego mamuta któryś z naszych praprzodków wsuwał za pazuchę co smaczniejsze kawałki. A dziś jego odległy potomek, menedżer odpowiedzialny w firmie za zakupy, pobiera dla siebie 5% od każdego przyznanego kontraktu. To dość rozpowszechniony proceder, ale nie jedyny na długiej liście możliwych nadużyć. Ukryte prowizje, nieuzasadnione zakupy – często na cele prywatne – łapówki, kradzieże informacji czy majątku należą do najczęściej popełnianych oszustw w firmach. Potwierdzają to wyniki badania przeprowadzonego na przełomie 2004 i 2005 roku przez firmę doradczą Deloitte. Jego tematem były nadużycia gospodarcze w przedsiębiorstwach działających w Polsce. W badaniu wzięło udział 238 przedsiębiorstw reprezentujących różne branże i posiadających zróżnicowaną strukturę własności. Wyniki pokazują, że w ciągu ostatnich trzech lat z problemem tym zetknęło się aż 64% prezesów największych przedsiębiorstw. Jednak zaledwie 15% z nich zdołało odzyskać więcej niż połowę strat powstałych w wyniku nadużyć, a 16% w ogóle nie wiedziało, jaka była ich skala.
Dane te nie pozostawiają złudzeń, jak powszechne są nadużycia, i to zarówno w przedsiębiorstwach z udziałem lub przewagą kapitału polskiego (62% badanych firm), jak też w firmach z kapitałem zagranicznym (72%). Częściej zdarzają się one w firmach o obrotach przekraczających 100 milionów złotych niż w spółkach o niższych przychodach. I chociaż patologia ta rozszerza się i dotyczy coraz większej liczby podmiotów gospodarczych, to skuteczność w odzyskiwaniu strat jest nadal niska. Co czwarty szef przyznawał, że nie udało mu się odzyskać poniesionych w wyniku nadużyć strat, co szósty nie był w stanie dokładnie określić, ile taka strata wynosiła, a tym samym nie wiedział, jaką część udało mu się odzyskać. (Patrz wykres Odzyskiwanie strat).
Procedury i kontrola wsparte anonimową informacją
Gdzie szukać nadużyć?
Jednym z ważnych elementów walki z nadużyciami jest trafne wskazanie tych obszarów w firmie, które są na nie najbardziej narażone. Rzetelne wykonanie tego zadania jest na wagę poprawnej diagnozy lekarskiej: tylko w jej wyniku możliwe będzie zastosowanie skutecznych działań uzdrawiających.
Prezesi wskazują zgodnie, że najbardziej podatnymi na nieprawidłowości działaniami w przedsiębiorstwach są sprzedaż i zaopatrzenie. Ale to w końcu dwa najbardziej podstawowe obszary działalności każdej firmy, zatem tak sformułowana odpowiedź nie pozwala jeszcze precyzyjnie ukierunkować działań obronnych i naprawczych. Trzeba szukać luk dokładniej. I to nie tylko na poziomie działów czy funkcji, lecz także na poziomie poszczególnych procesów. Nie wolno więc poprzestawać na stwierdzeniu, że zagrożony nadużyciem jest na przykład cykl sprzedaży, trzeba dojść, które jego etapy bądź które czynności mogą stać się polem nieuczciwych działań i jakiego rodzaju nadużycia są tu prawdopodobne. W firmach handlowych zdarzają się przypadki zakupów od uprzywilejowanych dostawców lub sprzedaży produktów do wybranych odbiorców (w pewnej firmie artykuły objęte rabatami trafiały na przykład tylko do jednej hurtowni). W instytucjach finansowych, które lokują kapitał w różnych inwestycjach, zdarzają się prowizje za doprowadzenie do podpisania kontraktu. Szefowie firm zwracają też uwagę na rosnące niebezpieczeństwo fałszowania sprawozdań finansowych i na ryzyko przestępstw komputerowych (np. włamania do systemu komputerowego, przechwycenie bądź kradzież informacji).
W większości badanych przedsiębiorstw najczęstszym sposobem wykrywania nadużyć są rutynowe działania nadzorcze kierownictwa (wskazuje na to 70% prezesów). Ale jako kolejne sposoby wykrywania nadużyć wskazano uzyskanie informacji od pracowników (42%). Tylko niewielka część nadużyć została wykryta przez adytora zewnętrznego, ale i nie taka jest jego właściwa rola (patrz wykres Sposoby wykrywania nadużyć gospodarczych).
Procedury i kontrola wsparte anonimową informacją
W ramach analizy ryzyka operacyjnego w jednym z polskich banków, przeprowadziliśmy badanie postrzegania zagrożenia nadużyciami wśród pracowników oddziałów tego banku. Opieraliśmy się przy tym na wywiadach przeprowadzonych z szeregowymi pracownikami. Po podsumowaniu wyników okazało się, że niektóre wskazywane przez nich zagrożenia nie były znane osobom zajmującym się ryzykiem operacyjnym w banku!
Szeregowi pracownicy stają się więc jednym z ważniejszych źródeł informacji o nadużyciach. Jednak w tym przypadku obserwujemy dość wyraźną różnicę między polską a anglosaską kulturą prowadzenia biznesu. W Wielkiej Brytanii i USA na porządku dziennym są programy whistle‑blowing, czyli możliwość przekazania przez pracownika informacji o zauważonych nadużyciach, czy nawet o swoich podejrzeniach w tym względzie. Brytyjska ustawa o ujawnianiu informacji w interesie publicznym (Public Interest Disclosure Act, 1998) chroni w pewnych przypadkach osoby, które takie podejrzenia zgłoszą. W Stanach Zjednoczonych ustawa Sarbanes‑Oxley wprowadziła obowiązek wdrożenia rozwiązań umożliwiających poufne, anonimowe zgłaszanie uwag dotyczących wątpliwych kwestii księgowych i audytowych.
W kulturze polskiej podobne działanie jest wciąż postrzegane jako donosicielstwo. Wydaje się jednak, że ta percepcja powoli zaczyna się zmieniać. Z osobistego doświadczenia zawodowego wiem, że coraz częściej zlecenie mi pracy dochodzeniowej w sprawach nadużyć gospodarczych ma u swych źródeł informacje zgłoszone wcześniej przez pracowników firmy. Aby jednak zachęcić ludzi do ujawniania swoich podejrzeń, trzeba zapewnić im minimum komfortu psychicznego, a więc utrzymać w tajemnicy ich tożsamość oraz zapobiec wszelkim szykanom ze strony zwierzchników bądź współpracowników. Zbudować taką wiarygodność jest trudno, a stracić ją można jednym błędnym posunięciem.
Jak zapobiegać powstawaniu nieprawidłowości?
Każda firma powinna być przygotowana nie tylko na skuteczne wykrywanie nadużyć, ale też na zapobieganie im. Katalog funkcji kontrolnych jest katalogiem otwartym, czyli w zależności od swojej specyfiki i apetytu na ryzyko, każda firma może stosować inne i coraz to nowe funkcje kontrolne (patrz wykres Stosowane przez firmy funkcje kontrolne przeciwdziałające powstawaniu nadużyć).
Procedury i kontrola wsparte anonimową informacją
Firmy wprowadzają też coraz częściej takie procedury, które obejmują najważniejsze i newralgiczne dla swojej działalności obszary. Jedną z takich metod są procedury regulujące sprawy zakupów i inwestycji. Jeśli jedna osoba wnioskuje na przykład o zakup komputerów dla firmy, to druga powinna taką decyzję zaakceptować, a trzecia – wybrać właściwego dostawcę. Wówczas ryzyko popełnienia nadużycia maleje. W takich przypadkach liczy się również określona procedura wyboru dostawców. Są przedsiębiorstwa, które wybierają partnerów do współpracy na podstawie wcześniej przygotowanych list preferencyjnych. Istotnego znaczenia dla bezpieczeństwa prowadzenia działalności nabierają też procedury zbierania podstawowych informacji o nowo zatrudnianych pracownikach oraz scenariusze postępowania w sytuacjach konfliktu interesów (np. gdy ważny partner handlowy jest powiązany rodzinnie z członkiem zarządu).
Sama świadomość istnienia kontroli i nieuchronność kary jest bardzo ważnym elementem prewencyjnym. Zazwyczaj główne funkcje są wykonywane przez radę nadzorczą oraz audyt wewnętrzny. Stąd ważna rola tych organów w procesie zarządzania ryzykiem nadużyć.
Warto jednak pamiętać, że raz opracowana i wdrożona procedura nie rozwiąże wszystkich problemów. Konieczne jest stałe monitorowanie zarówno funkcjonowania samej firmy, jak i jej otoczenia, po to by odpowiednio wcześnie dostrzec pojawiające się zagrożenia i móc im zapobiec. Nie wystarczy raz zlokalizować źródeł ryzyka. One – wraz z rozwojem przedsiębiorstwa – także mogą ulegać zmianom. Firma, która rozwija usługi e‑commerce, musi zabezpieczyć się przed hackerami. Ta, która chce brać udział w przetargach, musi być wyczulona na możliwość wymuszenia łapówki, ale także musi uniknąć pokusy zaproponowania jej.
Stała kontrola i analiza sytuacji wewnątrz firmy ma szczególnie duże znaczenie przy rozpoczynaniu nowej formy działalności – a więc zarówno przy otwieraniu oddziału w nowym kraju, jak i przy przesyłaniu produktów nowym kanałem dystrybucji. Z doświadczenia wiem, że nadużycia gospodarcze znacznie częściej zdarzają się w jednostkach odległych od centrali – nie tyle geograficznie, ile funkcjonalnie. Wówczas centrala (a tym samym audyt wewnętrzny) ma mniejszą wiedzę o tym, co się w takiej jednostce dzieje, a ona sama bywa rzadziej kontrolowana. A jeśli jeszcze jej szefem jest człowiek o silnej osobowości, to staje się ona faktycznie odrębnym podmiotem, działającym niezależnie od centrali. Dlatego też w pierwszej kolejności wymaga kontroli lub wprowadzenia określonych procedur.
Jednak nawet najbardziej przemyślane działania prewencyjne nie mogą zagwarantować, że nadużycia już się nie zdarzą. Zawsze może się znaleźć w firmie osoba, która znajdzie lukę w regulacjach, zawsze też może dojść do zmowy pracowników, by ominąć ustalone procedury. Stąd ważnym elementem w zapobieganiu nadużyciom jest budowanie w firmie przeświadczenia o potrzebie i obowiązku etycznego działania. Pracownicy muszą być przekonani, że cała firma – dla której przykładem powinien być zarząd – prowadzi interesy z poszanowaniem prawa, a wszelkie odstępstwa od tej zasady będą na pewno wykryte i ukarane. Znam przedsiębiorstwa, w których szefom zarzucano wykorzystywanie firmowego majątku do celów prywatnych. To stanowi poważne zagrożenie dla firmy. Bo jak żądać autentycznego zaangażowania i etycznego działania od pracownika, który widzi, jak jego zwierzchnik wynosi wieczorem z firmy baniaki z wodą? Szkoda finansowa jest w tym wypadku niewielka, ale strata wynikająca z upadku morale pracowników – ogromna. Choćby dlatego, że pracownik, który widzi szefa‑złodzieja, na pewno opowie o tym kolegom.
Zdawać by się mogło, że wszelkie metody kontrolne prowadzą do zbiurokratyzowania działalności firmy. Nie można jednak dopuścić, aby koszty działań kontrolnych były większe od wynikających z nich korzyści, które firma musi bardzo dobrze wyważyć i oszacować (dokładne rozliczanie wydatków na służbowe przejazdy taksówkami, by zlikwidować lewe rachunki, zajmowałoby dużo czasu jednej osobie, a zysk z tego byłby niewielki).
Gdzie szukać pomocy w odzyskiwaniu strat powstałych w wyniku nadużyć?
Około połowa szefów badanych firm przyznaje, że przy wykrywaniu nadużyć korzysta z wiedzy i doświadczenia specjalistów zewnętrznych. Wnoszą oni do firmy odmienną, niezależną ocenę poziomu ryzyka oraz istniejących procesów i procedur. W swojej pracy mieli większą szansę spotkać się z różnymi rodzajami nadużyć, które ominęły do tej pory to akurat przedsiębiorstwo. Doradcy zewnętrzni mogą wspomagać firmę na każdym etapie procesu zarządzania ryzykiem, od analizy zagrożeń i opracowania kodeksu etycznego aż po outsourcing funkcji audytu wewnętrznego.
Pomoc specjalistów z zakresu wykrywania nadużyć może być bardzo skuteczna w przypadkach, gdy przestępstwo już zostało ujawnione. Poprowadzą oni dochodzenie tak, aby zminimalizować straty – mogą zająć się odszukaniem utraconych aktywów i przygotować właściwą dokumentację na wypadek ewentualnego sądowego dochodzenia roszczeń.
Zagrożenie nadużyciami w każdym obszarze i w każdej działalności jest wprost proporcjonalne do wartości aktywów, jakie można sprzeniewierzyć, i odwrotnie proporcjonalne do ryzyka, jakie ponosi potencjalny przestępca. O ile jednak trudno jest zazwyczaj zmniejszyć wartość zagrożonych aktywów (choć w niektórych firmach można ograniczyć ilość pieniędzy w kasie, wprowadzając określony limit), to dużo łatwiej jest zwiększyć koszty popełnienia nadużycia. To od decyzji zarządu zależy bowiem, jakie procedury kontrolne obowiązują w firmie i jak szybko po wykryciu nadużycia wprowadzane są środki zaradcze. Troskę o minimalizowanie skutków nadużyć powinni przejawiać również akcjonariusze i udziałowcy firmy. W ostatecznym rozrachunku to oni płacą za wszelkiego rodzaju nieprawidłowości – otrzymują bowiem mniejsze zyski z inwestycji w firmę, która traci pieniądze i reputację.
