Streszczenie: Decyzje sprzedażowe mogą prowadzić do nieoczekiwanych konsekwencji, które często mają znaczący wpływ na całą organizację. W miarę jak firmy dążą do osiągania coraz lepszych wyników finansowych, podejmowane decyzje mogą czasami prowadzić do efektów ubocznych, które nie są natychmiastowo widoczne. Ważne jest, aby menedżerowie sprzedaży umieli identyfikować i zarządzać tymi konsekwencjami, wprowadzając odpowiednie strategie zarządzania ryzykiem. Analiza wyników, postawienie jasnych celów oraz monitorowanie działań mogą pomóc w minimalizowaniu negatywnych skutków. Warto także zwrócić uwagę na odpowiednią komunikację wewnętrzną, która umożliwia szybkie reagowanie na pojawiające się problemy. Przemyślane decyzje, które uwzględniają długoterminowe skutki, stanowią klucz do sukcesu i pozwalają uniknąć potencjalnych trudności w przyszłości.
„Nasz kanał sprzedaży nie realizuje swojego potencjału opłacalności tak, jak powinien” – brzmi znajomo? Przed podobnym wyzwaniem stanęła firma Packaged Products Company (PPCo).
Firma PPCo sprzedawała swoje produkty (orzeszki i czipsy ziemniaczane), wykorzystując trzy kanały: supermarkety, detalistów, sklepy spożywcze. Zapewniało jej to ponad 80% przychodów. Spółka PPCo musiała jednak walczyć z silnymi konkurentami produkującymi przekąski o obniżonej kaloryczności oraz o krótkim czasie przygotowania. W rezultacie sprzedaż orzeszków i czipsów malała w ogólnych wynikach sprzedaży. Firma miała jednak w ofercie inne produkty – droższe i skierowane do innej grupy docelowej. Według badań odbiór danych produktów był pozytywny. Mimo to handlowcy cały czas koncentrowali się na sprzedaży mniej rentownych produktów. Dlaczego?
Przede wszystkim handlowcy sprzedający więcej produktów byli lepiej wynagradzani. By podnieść wielkość sprzedaży, handlowcy negocjowali z hurtownikami wielkie transakcje typu forward, a co za tym idzie – proponowali promocje cenowe motywujące klientów do robienia zapasów promocyjnych produktów w danym kwartale. Wskutek tego drastycznie spadała liczba zamówień z hurtowni, a zespół sprzedaży tylko przesuwał popyt w czasie, powodując nadmierny chaos.
Co należało w tej sytuacji zrobić? Zmodyfikować wynagrodzenia handlowców w taki sposób, aby premia nie zależała od wielkości sprzedaży i rodzaju produktu. Zamiast tego poszczególnym produktom zostały przyporządkowane punkty, dzięki czemu handlowcy sprzedawali także produkty o wyższej marży. Dodatkowo zmodyfikowano strukturę działu sprzedaży. Zbyt duża liczba handlowców opiekowała się supermarketami, a zbyt mała mniejszymi sklepami.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Zaoferuj klientom optymalną liczbę opcji »
Punkty cenowe: jak sprytnie wpływać na decyzje zakupowe?
4 sposoby na wykorzystanie relacji pomiędzy punktami cenowymi do przebudowy portfolio.
Dokonano również zmian w obrębie zakresu obowiązków w dziale. Od tego momentu handlowcy zajmowali się jedynie sprzedażą, a nie – tak jak dotychczas – również obsługą klientów. Według analiz wcześniej bowiem poświęcali na to aż 40% swojego czasu. Zdecydowanie bardziej opłacało się zatrudnić trzy osoby do działu obsługi klienta na pół etatu, których koszt był równoważny z pensją jednego handlowca.
Co się udało? Handlowcy zaczęli sprzedawać o wiele więcej produktów o wyższej marży oraz ograniczyli promocje. Dodatkowi pracownicy działu obsługi klienta obniżyli koszty obsługi klientów.
Mimo że plan wydawał się świetny, nie wszystko poszło zgodnie z oczekiwaniami. PPCo zaczęło sprzedawać mniej orzeszków i czipsów. Malejąca sprzedaż wywarła wpływ na zakupy, ponieważ osłabła siła przetargowa PPCo w stosunku do dostawców oraz zdolność do negocjacji zniżek. Malejąca sprzedaż odbiła się również na transporcie i logistyce. Konsekwencje odczuły zarówno obszary rentowne, jak i nierentowne. Wskutek zwiększenia kosztów zakupu surowców i transportu produkty na pozór droższe musiały „zapracować” na pokrycie wyższych kosztów, przez co marże (nawet wysokie) nie były już tak odczuwalne.
Planując sprzedaż należy wziąć pod uwagę szereg czynników
Wprowadzenie do sklepu pracowników działu obsługi klienta wywołało konsekwencje, których nie przewidziały analizy. Dotychczasowa podwójna rola handlowców umożliwiała im bezpośredni kontakt z menedżerami i dyrektorami. Dawało to okazje do lepszego kontaktu i zdobywania bardziej szczegółowych informacji. Teraz jednak handlowcy nie zajmowali się tym, a pracownicy obsługujący klientów nie byli świadomi pośrednich zadań sprzedażowych.
Jakie były efekty zmian? Dwa lata po wdrożeniu zmian należało ponownie dokonać zmian w sposobie zarządzania sprzedażą. Wskaźnik EBITDA spadł, a analizę trzeba było rozpocząć od nowa.
Jak się okazuje, nie zawsze wszystko wychodzi tak, jak to sobie zaplanowaliśmy. Co więcej, przy planowaniu sprzedaży należy wziąć pod uwagę szereg czynników. Jeśli chciałbyś się dowiedzieć, jakie inne czynniki powinieneś uwzględnić, lub interesują cię inne ciekawe case’y sprzedażowe, zajrzyj do książki autorstwa Franka V. Cespedesa.
Sięgnij po nowość wydawniczą HBRP »
