Minęły czasy, kiedy na rynku konkurowało się samym tylko produktem – jego jakością lub atrakcyjną ceną. Dziś te cechy w poszczególnych grupach towarów są zbliżone. Czym w takim razie można wyróżnić się na rynku, jak zwrócić na siebie uwagę klientów, by zwiększyć sprzedaż? Niektóre polskie firmy znalazły odpowiedź w lepszym zrozumieniu potrzeb pośredników.
Aby długofalowo zwiększać sprzedaż i umacniać lub poprawiać pozycję rynkową, trzeba zbudować dobre relacje i z dotychczasowymi, i z potencjalnymi klientami firmy. To oczywiste – powiedzą menedżerowie. Każdy z nich inaczej jednak definiuje klienta. W tradycyjnym łańcuchu produkcyjno‑sprzedażowym producent ma bowiem kilku potencjalnych klientów: od pośrednika (dystrybutor – hurtownik, sieci handlowe), przez sieć detaliczną, po klienta końcowego. Praktyka pokazuje, że nie wszyscy ci klienci traktowani są z taką samą uwagą. Producenci kierują bowiem swoje zainteresowanie przede wszystkim w stronę klienta końcowego – bezpośredniego użytkownika produktu lub usługi. Mierzą jego poziom zadowolenia i badają oczekiwania wobec wyrobu, serwisu oraz marki. Do niego kierują akcje marketingowe i promocyjne.
Zmierzenie rzeczywistych efektów powyższych działań jest bardzo kosztowne, bo odbiorców końcowych jest bardzo wielu, a obszary informacyjne (wiedza o producencie czy konkurencji) są ograniczone. Dlatego niektórzy polscy wytwórcy zdecydowali się skupić swoją uwagę na drugim rodzaju klienta w łańcuchu produkcyjno‑sprzedażowym – na pośredniku, który reprezentuje producenta i dociera z ofertą do nabywcy końcowego. To właśnie od jakości i sprawności tej współpracy, od relacji producent – dystrybutor, zależy w dużej mierze finalny sukces sprzedaży firmy i postrzeganie marki przez ostatecznego odbiorcę. Poza tym ta grupa klientów ma niezwykle cenną i niestety rzadko wykorzystywaną przez producentów wiedzę o rynku i o konkurencji, czyli o mechanizmach, które mają decydujący wpływ na efekty handlowe. Ci polscy producenci, którzy dostrzegli ukrytą siłę dystrybutorów, osiągają ogromne korzyści. Dwie omawiane poniżej firmy radykalnie podniosły swoją sprzedaż już po pierwszych sześciu miesiącach działań – jedna o 50%, a druga o 150%.
Postaw na bezpośrednie rozmowy z ankietowanymi dystrybutorami
Co oznacza „skupić uwagę” na pośredniku? Spójrzmy na przykład dwóch polskich przedsiębiorstw, które chciały poprawić swoje wyniki sprzedaży i dostrzegały znaczenie dobrej współpracy z firmami pośredniczącymi w dystrybucji ich towarów. Jedno z nich wytwarza narzędzia, a drugie – materiały budowlane. Obie firmy zastosowały to samo podejście do budowania relacji z dystrybutorami.
Punktem wyjścia było przeprowadzenie badania mającego pokazać, jak wzajemne relacje są oceniane i co trzeba zrobić, by je poprawić. Celem miał być wzrost sprzedaży. Ankiety sformułowano więc tak, by dowiedzieć się nie tylko, jak klienci postrzegają firmę poprzez reklamę czy informacje (czyli, co marka prezentuje na zewnątrz), ale głównie, jak oceniają efektywność jej systemów, procedur, organizacji, współpracy między działami (czyli, co faktycznie firma sobą reprezentuje). Dopiero bowiem zgodność tych dwóch wizerunków – zewnętrznego i wewnętrznego – przekłada się na zaufanie do producenta i jego marki, a tym samym i na wzrost sprzedaży.
W obu firmach badaniem zostały objęte grupy najważniejszych pośredników (przykładowo u producenta materiałów budowlanych było to 50 najważniejszych dystrybutorów z ponad 450 z którymi firma współpracuje). Podejście to wynikało z działania zasady Pareto, która mówi, że 20% klientów przynosi 80% rezultatów. Jeżeli zrobimy cokolwiek dla tej mniejszej liczebnie, ale newralgicznej grupy, to efekty przełożą się na obszar aż 80% wpływów firmy. A koszty takiego badania są znacznie niższe.
Co ważne, ankiety przeprowadzano osobiście. Praktyka pokazuje bowiem, że dostarczanie ich pocztą lub e‑mailem z prośbą o samodzielne wypełnienie jest mało skuteczne. Nie wiemy przecież, kto tak naprawdę je wypełnia, czy nie jest to robione na odczepnego. Ponadto przy tym systemie zwroty stanowią zazwyczaj około 50% wysłanych kwestionariuszy, a jakość odpowiedzi bywa co najmniej wątpliwa. Bezpośrednio odpytywani dystrybutorzy byli dodatkowo informowani, na czyje zlecenie i dlaczego przeprowadzane jest badanie. Mieli więc świadomość, że producentowi rzeczywiście zależy na ich ocenie wzajemnych relacji, która ma przyczynić się do znacznej poprawy współpracy. Odpowiedzi na ankiety były więc wyczerpujące. Nawiasem mówiąc, jeden z właścicieli hurtowni uznał udział w wywiadzie za priorytetowy wśród innych swoich zajęć.
Lepsze relacje z dystrybutorami poprawiają wyniki firmy
Nie lekceważ najbłahszych oczekiwań i sugestii dystrybutorów
Drugim krokiem w podejściu zorientowanym na pośredników była analiza informacji zebranych podczas badań. Co z tych badań wynikało? Jedną z najważniejszych spraw, jakie chcieli uregulować dystrybutorzy firmy narzędziowej, była kwestia wysokości marży na sprzedawane towary. Ich zdaniem, opłacalność współpracy z producentem warunkowana była minimum 10% zarobkiem. Chcieli też, aby jej upusty cennikowe były na bardzo podobnym poziomie dla wszystkich autoryzowanych pośredników i aby konkurowali oni między sobą jakością obsługi końcowych klientów, a nie tylko niższą ceną spowodowaną stałym obniżaniem marży.
Gros oczekiwań dotyczyło większego partnerstwa we wzajemnych kontaktach. Pośrednikom zależało głównie na budowaniu zaufania i uzyskiwaniu wsparcia od producenta. Chcieli, aby nie pomijano ich w docieraniu z ofertą do klientów końcowych oraz by brano pod uwagę ich wiedzę na temat rynku i konkurencji. Bo to właśnie dystrybutorzy najlepiej znają potrzeby finalnych odbiorców, wiedzą, co cieszy się ich dużym zainteresowaniem, a jakie artykuły wymagają wsparcia sprzedaży. Wiedzą jaka forma promocji jest najbardziej opłacalna (np. podstawowe narzędzie warto sprzedać za złotówkę po to, by zarabiać na szybko zużywających się elementach). Zgłaszali też zapotrzebowanie na materiały dla klientów z informacjami, które narzędzia można kupić od ręki, na które trzeba poczekać, a na co potrzebne są specjalne zamówienia.
Brak takich, zdawałoby się prostych, rozwiązań może skutecznie utrudniać każdą działalność. Potwierdziły to badania przeprowadzone wśród dystrybutorów i hurtowników drugiej ankietowanej firmy – producenta z branży budowlanej, gdzie najważniejszym problemem było szybkie skontaktowanie się z firmą. Trudny dostęp do niezbędnej informacji powodował straty finansowe – wynikające na przykład z potencjalnego zamówienia – dochodzące nawet do 20 – 30%. Szefowie firmy, która jest ważnym rynkowym graczem, dowiedzieli się także, że pośrednicy oceniają ich znacznie gorzej niż konkurencję, która ma mniejsze udziały w rynku. W reakcji na te opinie w firmie niemal natychmiast zaczęto kontrolować skalę rozmów telefonicznych, zainstalowano skrzynki głosowe oraz opracowano system ich odsłuchiwania i oddzwaniania. Przy okazji przeprowadzone zostały w firmie specjalne szkolenia dla działu obsługi klienta i front office. Opracowano także nowe standardy komunikacyjne oraz system oceny pracowników, gdzie ważnym kryterium było realizowanie konkretnych oczekiwań dystrybutorów. Wszystko po to, by poprawić swój wizerunek, a tym samym – wyniki finansowe. Już po pół roku producent budowlany w kolejnych badaniach został określony jako wzorcowy w zakresie sprawności operacyjnej. A jego sprzedaż w tym czasie wzrosła o 50% w stosunku do wcześniej zaplanowanej na ten okres.
Lepsze relacje z dystrybutorami poprawiają wyniki firmy
Bądź gotowy na wprowadzanie zmian
Wielokrotnie większy, niż przewidywano, wzrost sprzedaży w cztery miesiące po zakończeniu badań zanotował też producent narzędzi (patrz wykres Efekty wprowadzenia nowego podejścia do dystrybutorów). Kluczem do sukcesu okazało się partnerstwo w relacjach z dystrybutorami oraz zaangażowanie ich we wspólne tworzenie i zdobywanie rynku. Od nowa opracowano dla nich standardy dystrybucji (określenie wzajemnych oczekiwań i zobowiązań), zmieniono umowy i warunki handlowe (zgoda na 10% marży), sprecyzowano warunki dostaw towarów w zależności od ich popularności. Nie wszystko zostało zrealizowane od razu. Istotne okazało się pokazanie dystrybutorowi, że działania naprawcze zostały rozpoczęte. Wtedy wszystkie inne niedoskonałości pośrednicy zaczęli traktować bardziej przychylnie, a to dało czas na spokojne planowanie i realizację nowej strategii sprzedaży.
Lepsze relacje z dystrybutorami poprawiają wyniki firmy
Efekty zmian zaskoczyły producenta. Sprzedaż firmy narzędziowej w ciągu czterech miesięcy 2004 roku była prawie o 150% wyższa niż w analogicznym okresie roku 2003, kiedy recesja gospodarki doprowadziła nawet do spadku jej wartości.
Tak wysoki wzrost nie jest zasługą jedynie przeprowadzonego badania. Miało nań wpływ wiele czynników, w tym poprawiająca się sytuacja gospodarcza kraju. Niemniej, zarówno wiedza o konkurencji, jaką dzięki badaniom zdobył producent, jak i poprawa relacji z pośrednikami na pewno umocniły jego pozycję, co odzwierciedlają wyniki finansowe firmy. Nawet najdoskonalsze badania nie przyniosłyby rezultatów, gdyby nie było gotowości i zaangażowania menedżerów w umiejętne wykorzystanie wyników do przeprowadzania zmian w firmie. Tylko perspektywiczne myślenie i otwarcie się na informację zwrotną były pierwszym warunkiem końcowego sukcesu.
