O bezpieczeństwie firmy decyduje prawidłowo zarządzany portfel klientów. Kluczem do sukcesu, szczególnie w trudnych czasach, jest właściwy wybór tych, na których należy skoncentrować swoje działania, i umiejętne określenie ich wartości dla przedsiębiorstwa.
Wzrost ryzyka, z którym ostatnio mamy do czynienia, przekłada się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, choćby przez ograniczenie dostępu do kapitału, a także na profil zachowań klientów. Historia pokazuje, że w trudnych czasach konsumenci potrafią diametralnie zmieniać swoje upodobania. Na przykład podczas Wielkiego Kryzysu ograniczenie siły nabywczej szerokich mas paradoksalnie przyczyniło się do wzrostu obrotów kin. Okazało się, że ludzie oszczędzali na bieżących wydatkach po to, by przeznaczyć te pieniądze na tanią i niezobowiązującą rozrywkę, która pozwalała zapomnieć o problemach dnia codziennego.
Zachowaniami konsumentów w niepewnych czasach rządzi kilka generalnych zasad. Ludzie opóźniają wiele decyzji zakupowych, często wybierają też produkty i usługi, których zakup nie powoduje długoterminowych zobowiązań. W obliczu ograniczenia budżetów i zmian preferencji klientów większość przedsiębiorstw musi się zmierzyć ze zmniejszeniem popytu na swoje produkty i usługi.
Zarządzający organizacjami mają w tej sytuacji dwa wyjścia. Mogą zredukować ceny lub pozwolić odejść niektórym klientom. Zbyt głęboka obniżka cen może okazać się katastrofalna, gdyż po zakończeniu kryzysu firma może mieć problem z powrotem do dawnego poziomu przychodów. Jednak utrata klientów jest równie niebezpieczna. Koszt pozyskania nowego nabywcy jest z reguły znacznie wyższy niż koszt zatrzymania obecnego. Dlatego też przedsiębiorstwa, które chcą świadomie poszukiwać równowagi pomiędzy kosztami pozyskania i utrzymania klientów, muszą umieć wycenić wartość swoich relacji z nimi. Wiedza ta pomoże w wyznaczeniu granicy ustępstw, na które można pójść, by ich utrzymać. Jak to zrobić?
Nowy wskaźnik wspierający podejmowanie decyzji
Podstawowym obszarem wykorzystania wartości klienta do wspomagania podejmowania decyzji jest optymalizacja procesów biznesowych towarzyszących obsłudze i sprzedaży produktów. W czasie kryzysu firma musi ograniczyć koszty i zredukować swoje zaangażowanie w obszarach, które nie są rentowne. Oszczędności należy poszukać najpierw w procesach pozyskania, obsługi i zatrzymania najmniej zyskownych klientów. Czasem wystarczy na przykład szeregowanie klientów oczekujących na połączenie z call center pod kątem ich wartości. Bywa jednak, że wymaga to bardziej zaawansowanych rozwiązań związanych ze zmianami w systemach wynagrodzeń.
W 2008 roku Canadian Tire Financial Services rozpoczęło analizę portfela klientów pod kątem wyłonienia tych, którzy przynoszą firmie największe zyski. Wykorzystanie dopasowanego do strategii rozwoju spółki modelu wyliczania wartości usługobiorcy przełożyło się na właściwą organizację procesów biznesowych. Od tej pory firma zaczęła kłaść większy nacisk na współpracę z tymi, którzy gwarantują długoterminowo wzrost jej wartości. Podstawowe koszty obsługi klienta skupione były na tych, na których utrzymaniu organizacji zależało. Wprowadzone zmiany zakładały między innymi załatwianie spraw niskowartościowych klientów przez IVR, a nie przy wsparciu konsultantów. Wartość klienta okazała się także skutecznym wyznacznikiem kolejności działań zespołu windykacyjnego.
Ocena wartości klienta ma duże znaczenie także w przypadku projektowania polityki retencji konsumentów. W 2007 roku rynek telefonii komórkowej w Wielkiej Brytanii był już praktycznie nasycony. Dlatego też operator O2 musiał dopasować swoją strategię przedłużania kontraktów do potrzeb nabywców, m.in. dając im dostęp do kosztowniejszych propozycji, porównywalnych z ofertą dla nowych odbiorców usług. Cały program transformacji, sterowany skonsolidowanym widokiem na wartość klienta, przesunął koncentrację organizacji z procesów pozyskania na zatrzymanie. W rezultacie operatorowi udało się zmniejszyć liczbę odejść klientów o połowę. Same decyzje o wielkości inwestycji w nabywcę, które operator był gotowy ponieść, wsparto miarami jego wartości, dzięki czemu zostały bezpośrednio skorelowane z zyskiem firmy.
Kilka wymiarów wartości klienta
Szacowanie wartości nabywcy powinno bazować na całościowym obrazie jego relacji z firmą. Na przykład w branży ubezpieczeniowej decyzje zakupowe klientów są bardzo często podejmowane na poziomie gospodarstwa domowego. Z tego względu ocena wartości pojedynczej polisy może prowadzić do błędnych wniosków i co za tym idzie – do oferowania produktów, które dana osoba już posiada, albo do nieadekwatnego dopasowania procesu obsługi (choćby likwidacji szkody) w stosunku do całościowej wartości gospodarstwa domowego. Jak zatem wyliczyć wartość konkretnego klienta?
Można określić ją na podstawie sumy historycznych przychodów, które firma uzyskała we współpracy z klientem. Niestety, tak wyznaczony wskaźnik nadaje się tylko jako wsparcie najprostszych decyzji operacyjnych. Pełny obraz klienta, będący podstawą do podejmowania właściwych wyborów biznesowych, możemy uzyskać dopiero dzięki włączeniu predykcji przyszłych zdarzeń i uwzględnieniu kosztów utrzymania relacji. Budowanie takich złożonych modeli matematycznych, szacujących całościowy potencjał klienta i uwzględniających alokację kosztów pośrednich działalności, jest trudne, ale pozwala na strategiczne zarządzanie ewolucją portfela klientów i produktów firmy.
Dlatego też analiza wartości klienta musi uwzględniać kilka aspektów. Pierwszy z wymiarów, w których można rozpatrywać ocenę wartości klienta, to perspektywa relacji. Przy jej analizie możemy skupić się na wartości, jaką do dziś uzyskaliśmy ze współpracy z danym nabywcą (jak suma zapłaconych odsetek od kredytu w ostatnim roku) lub korzyściach, jakie uzyskamy z zawartych kontraktów (choćby przewidywanie, ile jeszcze odsetek przyniesie nam udzielony kredyt). Bardziej zaawansowana analiza może uwzględniać przedłużanie już zawartych umów (na przykład wykupienie ubezpieczenia mieszkania na kolejny rok) lub prawdopodobną sprzedaż wiązaną (jak sprzedaż kredytu odnawialnego do już posiadanego rachunku bieżącego). Ostatecznie jako kryterium oceny wartości klienta można przyjąć jego potencjał – czyli spektrum produktów i usług firmy, z których już korzysta lub w przyszłości zakupi.
Podstawowym obszarem wykorzystania wskaźników dotyczących wartości klienta do wspomagania decyzji jest optymalizacja procesów biznesowych towarzyszących sprzedaży produktów i usług.
Drugi krok analizy polega na wyborze miary, jakiej użyjemy do oceny wartości klienta. Najprościej jest oszacować przychody dotychczas uzyskane we współpracy z nabywcą. Bardziej zaawansowana analiza pozwala jednak na uwzględnienie bezpośrednich kosztów obsługi kontraktu i wyliczenie jego zyskowności. Natomiast najbardziej złożone podejście zakłada dodatkowe obciążenie wyliczanej wartości klienta kosztami pośrednimi.
Jak wyglądają systemy oceniania wartości
Konsekwentny pomiar i wykorzystanie wartości klienta do wspomagania decyzji prowadzi do ograniczenia kosztów operacyjnych i zagwarantowania zyskowności działalności. Wdrożenie takiej metody zarządzania portfelem konsumentów nie jest łatwe i wymaga dobrego zaplanowania rozwoju rozwiązań business intelligence w przedsiębiorstwie. To oznacza przede wszystkim konieczność zapewnienia sprawnej infrastruktury informatycznej. Musi ona pozwalać na gromadzenie takich informacji i podjęcie działań zmierzających do identyfikacji klientów w systemach źródłowych, a potem konsolidacji danych i oceny miar wykorzystywanych do wyliczenia wartości poszczególnych nabywców.
Firmy, które decydują się na reorganizację swoich procesów biznesowych, opierając się na wyznaczaniu wartości klienta, starają się prognozować przyszłe zyski, wykorzystując wskaźnik opisujący budowaną relację (customer lifetime value). Proces uzyskiwania wiarygodnych wartości tego typu pomiarów jest bardzo złożony i wymaga sporego doświadczenia. Aby go uprościć, należy zacząć od stworzenia najprostszych miar na poziomie skonsolidowanego klienta, na przykład wyliczenia historycznych przychodów. Oczywiście tego typu metryka jest niedoskonała, ale można ją wyznaczyć łatwo i szybko. Takie podejście pozwala osiągnąć szybkie korzyści z wdrożenia i daje fundament pod budowę bardziej złożonych rozwiązań analitycznych.
