Streszczenie: Zarządzanie łańcuchem dostaw jest jednym z najtrudniejszych obszarów działalności firmy – im dłuższy łańcuch, tym więcej potencjalnych źródeł problemów i zakłóceń. Zarządzanie ryzykiem często sprowadza się do minimalizowania strat i podejmowania działań wyprzedzających. Istnieje wiele czynników mogących zakłócić łańcuch dostaw, takich jak sytuacja mikro- i makroekonomiczna, płynność finansowa firm, strajki, katastrofy czy sytuacja geopolityczna. W przypadku nieprzewidywalnych zdarzeń, pole reakcji jest ograniczone, a działania muszą być podejmowane natychmiastowo. Aby skutecznie zarządzać zarówno przewidywalnymi, jak i nieoczekiwanymi zakłóceniami, kluczowe jest budowanie spójnego łańcucha dostaw, co zwiększa możliwość kontroli i reagowania w sytuacjach kryzysowych. Ważne jest tworzenie bazy dostawców w bliskiej odległości, choć nie zawsze jest to możliwe ze względu na specyfikę produktu i możliwości technologiczne lokalnych dostawców. Dlatego istotne są dobre relacje i stała współpraca z dostawcami. Kluczowe znaczenie mają wypracowane warunki kontraktów, zawierające załączniki logistyczne określające parametry dostaw, bezpieczny stan zapasów oraz czas reakcji na zakłócenia w procesie. Wspólne tworzenie takich dokumentów pozwala na lepsze zrozumienie potrzeb obu stron i zapewnia elastyczność w trakcie współpracy. W branży meblarskiej wiele firm pozyskuje materiały i komponenty z Dalekiego Wschodu. Choć oferta i atrakcyjna cena są atutami, wydłużony czas dostawy i zamrożenie kapitału w zapasach stanowią znaczący problem. Aby ułatwić dostawcom życie i zabezpieczyć ciągłość dostaw, firmy wypracowują porozumienia, zgodnie z którymi otrzymują kontenery z kilkoma rodzajami podzespołów.
Zarządzanie łańcuchem dostaw to jeden z najtrudniejszych obszarów działalności firmy – im dłuższy łańcuch, tym więcej pojawia się potencjalnych źródeł kłopotów i powodów do zakłóceń. Zarządzanie ryzykiem często sprowadza się do minimalizowania strat i kroków wyprzedzających.
Obserwacja typowego łańcucha dostaw, jaki funkcjonuje w wielu firmach pokazuje, jak dużo istnieje w nim możliwości zakłóceń: od sytuacji mikro i makroekonomicznej na rynku, płynności finansowej firm, strajków, katastrof, po sytuację geopolityczną. Są to zjawiska powszechnie znane i nietrudne do przewidzenia, choć wszystkie skutki niełatwo jest zdiagnozować. Diametralnie odmienna sytuacja występuje wtedy, kiedy mamy do czynienia ze zjawiskiem absolutnie nie do przewidzenia, gdzie pole reakcji jest ograniczone a działania podejmuje się „tu i teraz”.
Bliskość i zamienność dostawców
Jak sobie radzić z tym co można przewidzieć i z nieoczekiwanym? Na podstawie doświadczeń naszej firmy wiemy, że im bardziej spójny jest łańcuch dostaw, tym większa możliwość jego kontroli i reagowania w sytuacjach kryzysowych. Z tego powodu staramy się przede wszystkim budować bazę dostawców blisko siebie. Choć nie zawsze jest to do zrealizowania z uwagi na specyfikę produktu i możliwości technologiczne lokalnych dostawców. Przeciwwagą dla tych barier są dobre relacje i stała współpraca z dostawcami. Bardzo istotne są wypracowane warunki kontraktów, których nieodzowną część stanowią załączniki logistyczne określające parametry dostaw, bezpieczny stan zapasów, czas reakcji na zakłócenia w procesie (przerwanie dostaw, problemy jakościowe, itp.). Wspólne tworzenie takich dokumentów pozwala na szczegółowe zrozumienie potrzeb obu stron i zapewnienie elastyczności w całym okresie współpracy.
Wiele firm z branży meblarskiej dużą część materiałów i komponentów nadal pozyskuje na Dalekim Wschodzie. Bogata oferta i atrakcyjna cena na pewno są atutem, ale spore wydłużenie czasu dostawy i zamrożenie kapitału w zapasach stanowi znaczący problem. Obserwując to zjawisko, dochodzimy do wniosku, że i rynek dalekowschodni próbuje się zbliżyć do klientów europejskich, budując centra dystrybucyjne w Europie. Aby ułatwić naszym dostawcom życie i zabezpieczyć sobie ciągłość dostaw, wypracowaliśmy wspólne porozumienia, zgodnie z którym otrzymujemy kontenery z kilkoma rodzajami podzespołów, zamiast – jak wcześniej – jednym.
Kolejnym, kluczowym elementem nieprzerwanego łańcucha dostaw, mało wrażliwego na wszelkie niespodzianki, jest zamienność dostawców i unifikacja komponentów. Ryzyko lokowania zakupów komponentów tylko u jednego dostawcy, przy równoczesnym braku wypracowanych alternatyw, jest bardzo wysokie. Wystarczy, że straci on płynność lub dotknie go żywioł (huragan, powódź) łańcuch dostaw może zostać przerwany na wiele tygodni. Dlatego od dawna intensywnie penetrujemy rynek w poszukiwaniu alternatyw zarówno dla dostawców jak i funkcjonalnych zamienników komponentów. Z tego też powodu kilka lat temu stworzyliśmy nową strategię zakupów, redefiniując jednocześnie rolę działu zakupów, czyli osób odpowiedzialnych za współpracę z dostawcami, którzy równocześnie znają realia i potrzeby całego łańcucha. Przy okazji stworzyliśmy dział rozwoju dostawców mocno nakierowany na współpracę z nimi pod kątem poprawy jakości produkcji, elastyczności i wymaganych zdolności produkcyjnych.
Dla dostawców o niskim poziomie ryzyka często decydowaliśmy się na budowanie zapasów po swojej stronie. Kiedy jednak nastał kryzys w 2009 roku, to rozwiązanie okazało się nietrafione. Od tamtej pory intensywnie szukamy innych opcji. Staramy się na przykład ograniczać zapasy przy równoczesnej ścisłej współpracy z dostawcami (JIT) – taka taktyka jest potencjalnie tańsza, ale grozi utratą płynności dostaw, co w konsekwencji może mocno podnieść koszty. Zanim jednak podejmiemy decyzję o zmianie, takie działania rozpatrujemy jednostkowo.
Unifikacja technologii
Zakłócenia w łańcuchu dostaw to nie tylko potencjalnie problemy naszych dostawców. Mogą one z jednakowym prawdopodobieństwem dotknąć również nas. Dlatego przygotowaliśmy scenariusz działań na wypadek nieprzewidziany zdarzeń. Wzorem dostawców zunifikowaliśmy wybrane komponenty w produktach i zbudowaliśmy bazę technologii alternatywnych. Podobne technologie produkcji mamy nie tylko w Polsce, ale także w kilku lokalizacjach, w Niemczech, Rosji, i na Ukrainie. W sytuacjach krytycznych możemy ją łatwo przenosić pomiędzy wszystkimi zakładami i w ten sposób minimalizować ryzyko zerwania łańcucha dostaw. Unifikacja samego produktu poprzez ścisłą współpracę działów R&D w grupie to jeszcze jedno działanie ograniczające ryzyko. Alternatywą dla własnej produkcji jest utrzymywanie stałej kooperacji z dostawcami. Zlecamy im część zadań, choć we własnych zakładach mamy wystarczające moce przerobowe.
Ostatnim ogniwem łańcucha dostaw jest transport gotowych wyrobów do klienta. Nasza logistyka dostaw to: dywersyfikacja rodzajów transportu i przewoźników. Nie wiążemy się z jedną firmą transportową, ponieważ ryzyko utraty płynności w części dystrybucyjnej jest zbyt duże. Budowanie bazy firm transportowych i ścisła współpraca z przewoźnikami daje poczucie bezpieczeństwa a jednocześnie gwarancję dużej elastyczności. Nie wystarczy samo stworzenie bazy, równie ważne jest zrozumienie specyfiki biznesu przez współpracujące ze sobą strony. Dopiero wtedy czas reakcji i możliwość skorzystania z alternatywnych ścieżek przynosi efekt.
Spisanie zasad postępowania
Zabezpieczenie ciągłości łańcucha wygląda zupełnie inaczej, kiedy konkretne zjawisko wystąpi. Zdarza się, że ludzie tracą głowę. Dlatego tak ważne jest opisanie sposobu postępowania i przeszkolenie personelu. Unikamy dezorientacji i zapewniamy, że każdy wie „z czym i do kogo” powinien się zwrócić. Taki dokument stworzyliśmy kilka lat temu, opisaliśmy w nim procedury postępowania na wypadek: pożaru lub wybuchu, tornada lub silnych wiatrów, powodzi, zagrożenia bombowego, niepokojów społecznych, konfliktu zbrojnego, surowej zimy, wypadków transportowych i epidemii.
Nadal też szukamy ciekawych, innych rozwiązań i nowych modeli logistycznych, które wychodzą naprzeciw wyzwaniom związanym z utrzymaniem stabilności łańcucha dostaw. Jednym z nich jest koncepcja ECR (Efficient Consumer Response). To propozycja gruntownej zmiany w podejściu do prowadzonych interesów, wyrażanej przez zastąpienie konkurowania w łańcuchu dostaw budowaniem relacji partnerskich. Takie podejście zwiększa zaufanie współpracujących stron, przez co partner łatwiej bierze na siebie kwestie dodatkowego zabezpieczenia dostaw i dzielenia się korzyściami.
