W sytuacji, gdy produkty i marki stają się coraz bardziej do siebie podobne, o zakupie decydują umiejętności sprzedawcy.To właśnie w miejscu sprzedaży klienci podejmują przecież 70% swoich decyzji zakupowych. Niestety, polscy sprzedawcy i ich przełożeni zapominają, że dziś nie chodzi już tylko o to, by jak najlepiej obsłużyć klientów, którzy przybyli do miejsca sprzedaży, ale o to, by ich zjednać,zachwycić, a nawet uwieść.
Firmy wkładają duży wysiłek w początkowe etapy procesu produkcyjno‑sprzedażowego. Dbają o to, by zaprojektować i wytworzyć atrakcyjne produkty, dostarczyć je do punktów sprzedaży, a następnie wypromować w mediach. Wszystko po to, by zwabić klienta do miejsca sprzedaży. Gdy dopną swego i klient znajdzie się w placówce handlowej, sprzedawcy nie potrafią przekonać go do zakupu. Co gorsza, ich bezpośredni szefowie zazwyczaj nie wiedzą, jak podwładni powinni zachowywać się w kontakcie z klientem.
Tak wynika z badań, jakie przeprowadziłam w 84 punktach sprzedaży należących do trzech branż. W ramach badania czterech wyszkolonych przeze mnie obserwatorów – każdy osobno – odwiedziło wszystkie salony samochodowe (23), placówki bankowe (36 oddziałów i filii, reprezentujących banki spółdzielcze – 22%, uniwersalne – 61%, oraz nowe detaliczne – 17%) oraz sklepy AGD (25) z Rzeszowa i okolic. W sumie złożyli 336 wizyt we wszystkich punktach sprzedaży. Udając prawdziwych klientów (mystery shopping), obserwowali, jakich technik sprzedaży używają wobec nich sprzedawcy w rozmowach handlowych. W przypadku banków, które – w przeciwieństwie do salonów samochodowych i sklepów AGD – oferują nie tylko sprzedaż produktów, ale także obsługę kasową, obserwatorzy skupili się tylko na sprzedaży (chcieli otworzyć rachunek i założyć lokatę). Podczas wszystkich wizyt unikali sytuacji nietypowych: tłoku przy ladzie związanego z porą dnia, awarii sieci komputerowej, nagłych wypadków zmniejszających obsadę sprzedawców w miejscu badania. Wizyty zaś przeprowadzali dwa razy w roku, w dwóch turach – jesiennej (dwie wizyty w każdym punkcie) i wiosennej (dwie wizyty w każdym punkcie).
Czego sprzedawcy nie stosują
Spośród czterech etapów procesu sprzedaży, które omówimy po kolei poniżej, najlepiej wypadł pierwszy – otwarcie procesu sprzedaży. Wprawdzie, witając się z klientami, sprzedawcy używali najczęściej uprzejmych, lecz bezosobowych słów: „proszę”, „słucham” (aż w 49% przypadkach), to robili zazwyczaj na klientach dobre pierwsze wrażenie. Pozytywne opinie zanotowano aż w 74% wizyt, a negatywne tylko w 8%. O tak wysokich notach pozytywnych zdecydowały jednak czynniki niewerbalne – nienaganna fryzura, strój, makijaż (u kobiet) – czy wywołujące bardzo pozytywne odczucia pierwsze sekundy kontaktu. Zdecydowanie pozytywne pierwsze wrażenie najczęściej wywierali sprzedawcy obsługujący klientów w salonach samochodowych (29%), nieco rzadziej w sklepach AGD (12%) i najrzadziej w placówkach bankowych (7%, z tym że na ten ostatni wynik złożyły się głównie wysokie, pozytywne noty z wizyt w nowych bankach detalicznych typu Lukas Bank czy Millennium).
Gdy przyszło rozpoznać potrzeby klienta, sprzedawcy radzili już sobie znacznie gorzej. Ponad dwie trzecie z nich po macoszemu potraktowało ten, uznawany obecnie za najważniejszy, etap procesu sprzedaży. Najczęściej (w 42% obserwacji) sprzedawcy posługiwali się tylko jednym ogólnym pytaniem, po którym od razu przechodzili do prezentacji produktu. Aż 27% sprzedawców w ogóle nie zadawało żadnych pytań zmierzających do identyfikacji potrzeb klienta. Innymi słowy, całkowicie pomijali ten etap kontaktu z klientem. Najefektywniejszą metodę rozpoznania potrzeb i ich analizy – zadawanie wielu szczegółowych, dobrze dobranych pytań – wykorzystało tylko 3% sprzedawców (patrz wykres 1a.). Trzeba przy tym wiedzieć, że metoda ta jest bardzo skuteczna wobec klientów, którzy sami (niezachęceni przez nikogo) nie precyzują swoich potrzeb, a tacy właśnie byli wszyscy obserwatorzy. Nieco mniej dokładną analizę potrzeb klienta przeprowadziło 28% obserwowanych sprzedawców, zadając kilka pytań o charakterze ogólnym. Podobnie bierną postawę zaobserwowano we wszystkich trzech branżach.
Umiejętność rozpoznania potrzeb klienta nie jest zdeterminowana samą tylko liczbą zadawanych pytań. Nie mniej istotne są rodzaje pytań. Najbardziej polecany sposób – kombinację pytań otwartych (mających zachęcić drugą stronę do otwartego wyrażania siebie, np. „Jakie cechy ceni sobie Pani najbardziej w samochodzie?”) i zamkniętych (umożliwiających krótką odpowiedź dotyczącą faktów, np. w odpowiedzi na pytanie: „Na jaki okres chciałby Pan ulokować pieniądze?”, lub proste zaprzeczenie bądź potwierdzenie, np. na pytanie: „Czy chce Pan mieć w samochodzie klimatyzację?”) – odnotowano w 29% obserwacji. W pozostałych przypadkach – czyli w ponad dwóch trzecich – zadawano albo jedno pytanie otwarte, albo jedno pytanie zamknięte, sporadycznie kilka pytań tylko otwartych lub kilka tylko zamkniętych.
Drugim, po pytaniach, narzędziem zrozumienia potrzeb klienta jest aktywne słuchanie jego wypowiedzi, przejawiające się w komunikacji niewerbalnej i zastosowaniu kilku technik. Aż w 91% obserwacji sprzedawcy aktywnie słuchali wypowiedzi klienta (tzn. demonstrowali, że słuchają klienta bardzo uważnie). Jednak tylko w 9% przypadków zastosowano jedną z najbardziej skutecznych technik aktywnego słuchania – parafrazę, czyli powtarzanie swoimi słowami najważniejszych fragmentów wypowiedzi drugiej strony. Dziwić może fakt, że przy tak dużym wskaźniku pozytywnych ocen obserwatorów w tak niewielu przypadkach zastosowano tę technikę. Być może o pozytywnym odbiorze sprzedawcy na etapie „słuchania klienta” zadecydowały elementy komunikacji niewerbalnej.
Trzeci etap rozmowy handlowej – prezentacja produktu (oferty) – może się odbywać za pomocą bardzo wielu technik, określanych jako techniki prezentacji. Jedną z najskuteczniejszych według ekspertów sprzedaży jest eksponowanie korzyści, jakie daje klientowi produkt. Badania wykazały, iż najczęściej, bo aż w 43%, sprzedawcy prezentują tylko cechy i zalety, pomijając korzyści, najistotniejsze z punktu widzenia klienta (patrz wykres 2a.). Drugi najczęściej zauważony przez obserwatorów sposób prezentacji produktów to eksponowanie przez sprzedawcę tylko jego cech (nagminne w placówkach bankowych). Tymczasem klientom często trudno jest przełożyć prezentowane przez sprzedawcę cechy na korzyści. Najbardziej skuteczną formę prezentacji – prezentację cech, zalet i korzyści – podjęto tylko w 22% obserwacji.
Inną bardzo popularną techniką prezentacji jest zestawianie produktów z wyrobami konkurencyjnymi, bez żadnej sugestii klienta. Techniką tą posłużyło się tylko 99 z 336 sprzedawców (29%) (patrz wykres 3a.). Tego typu porównania nie są jednak jednoznaczne z techniką USP (Unique Selling Points), polegającą na umiejętności wyróżnienia swoich produktów na tle produktów konkurencyjnych, ukazania pewnych niepowtarzalnych elementów swojej oferty. Spośród 99 obserwacji, w których dokonano porównań z produktami konkurencji, technikę USP wykorzystano tylko w 39% przypadków. Obserwatorzy mieli za zadanie zapytać sprzedawców, którzy nie wykorzystali techniki USP, o elementy wyróżniające ich ofertę. Po takiej sugestii klientów 42% sprzedawców udało się zastosować tę technikę. Jednakże aż w 179 przypadkach (58%) sprzedawcy nie potrafili odpowiedzieć na pytanie klienta (!). Omawianą technikę wykorzystywano, bez sugestii klienta, najczęściej w salonach samochodowych (68%), w sklepach AGD natomiast tylko w 25%.
Równie słabo, jak z formalnymi technikami prezentacji, sprzedawcy radzili sobie z psychologicznymi regułami zachęcania, które spopularyzował R. Cialdini w książce „Wywieranie wpływu na ludzi”. Aż 29% sprzedawców nie stosowało żadnej z tych reguł (patrz wykres 4a.). Z tych zaś, które stosowano najczęściej, wyróżniają się reguły wzajemności i społecznego dowodu słuszności. Ta pierwsza polega na tym, że ludzie skłonni są do rewanżowania się za wyświadczone im przysługi, prezenty i inne dobra. Sprzedawcy detaliczni posługują się nią na przykład przez pokazanie wielu różnych produktów spełniających tę samą lub zbliżoną potrzebę. Często tego typu zachowaniom towarzyszy żmudne i czasochłonne wyciąganie produktów z pudełek, po uprzednim zdejmowaniu ich z wielu półek. Innymi przykładami może być udostępnienie telefonu czy zaproponowanie czegoś do picia. Druga z najczęściej stosowanych reguł wywierania wpływu – reguła społecznego dowodu słuszności – polega zaś na odwołaniu się do tego, co myślą na dany temat lub jak się zachowują inni ludzie. Dowody społeczne w rodzaju: „Ten produkt najlepiej nam się sprzedaje” lub „To schodzi najszybciej”, wywierają największy wpływ, gdy podawane za przykład zachowanie pochodzi od ludzi podobnych do odbiorcy oraz gdy odbiorca nie jest do końca pewny, jak się ma zachować.
Najgorzej w stosowaniu technik psychologicznych wypadł sektor bankowy. W połowie badanych placówek bankowych nie wykorzystywano żadnych reguł psychologicznych. Wśród pozostałych 50% najczęściej stosowano regułę społecznego dowodu słuszności (23%), powołując się na dużą liczbę klientów, którzy nabyli konkretny produkt. W sklepach AGD najczęściej wykorzystywano regułę wzajemności (65%). W obu tych branżach wykorzystywanie innych reguł było śladowe. Zdecydowanie korzystniej na tym tle wyróżniały się salony samochodowe. Sprzedawcy z salonów dwu- czy trzykrotnie częściej sięgali po reguły wywierania wpływu i stosowali znacznie szerszy ich wachlarz. Najczęściej posługiwali się regułą zaangażowania i konsekwencji (55%), polegającą na angażowaniu klienta w określone działania po to, by wykorzystać jego naturalną skłonność do konsekwentnego działania. Przykładem użycia tej reguły było zapraszanie klientów do jazdy próbnej wybranym modelem. Sprzedawcom samochodów nieobce były jednak – poza wspominanymi wyżej – także inne techniki, takie jak reguła autorytetu (zgodnie z nią ludzie chętniej ulegają sugestiom kogoś, kogo postrzegają jako autorytet, czyli kogoś, kto ma wiedzę i wzbudza zaufanie; częstą techniką wzbudzania zaufania klienta do oferującego produkt jest mówienie czegoś, co jest sprzeczne z interesem sprzedawcy) i reguła niedostępności (zakłada ona, że ludzie przypisują większą wartość tym możliwościom, które stają się dla nich niedostępne. Sprzedawcy wykorzystują tę regułę, przekonując klienta, że wkrótce upływa nieprzekraczalny termin sprzedaży, albo że w sklepie zostało już tylko kilka egzemplarzy produktu, więc może go wkrótce zabraknąć).
Zatrzymuję się tak długo przy regułach wywierania wpływu, ponieważ badania wykazały bardzo interesujące zależności między nimi a ogólnym poziomem zadowolenia z obsługi. W rozmowach, w których nie wykorzystano żadnych reguł i technik wywierania wpływu, tylko w co piątym przypadku klienci byli zadowoleni, nigdy jednak nie byli bardzo zadowoleni. Brak wykorzystania jakiejkolwiek reguły i techniki wywierania wpływu spowodował, że w ponad 80% przypadków kompetencje i umiejętności komunikacyjne sprzedawców oceniono na niskim lub średnim poziomie.
I wreszcie ostatni – przed finalizacją – etap bezpośredniej sprzedaży: radzenie sobie z obiekcjami klienta. Tu niemal wszyscy sprzedawcy (91%) aktywnie słuchali wszystkich wątpliwości klienta (patrz wykres 5.). Gorzej było w dalszych fazach procedury przezwyciężania obiekcji. Tylko 35% sprzedawców potwierdzało obiekcje klienta, okazując pełne zrozumienie dla jego wątpliwości, a jeszcze mniej, bo tylko 12%, zadawało pytania poszukujące ich źródeł. Zaraz po usłyszeniu wątpliwości niemal wszyscy sprzedawcy (85%) od razu przechodzili do ostatniej części procedury, czyli do przezwyciężania tych wątpliwości.
Podsumowując wszystkie cztery etapy procesu sprzedaży bezpośredniej pod kątem branż, można powiedzieć, że najlepiej wypadły salony samochodowe. Tam poziom wykorzystania różnego rodzaju technik sprzedaży znacznie przewyższał poziom obserwowany w sklepach AGD i bankach (z wyjątkiem nowych banków detalicznych typu Lukas Bank i Millennium, gdzie poziom był porównywalny lub wyższy).
Szefowie nie potrafią profesjonalnie zarządzać sprzedażą osobistą
Nie poprzestałam jednak na zbadaniu poziomu obsługi klienta w miejscach sprzedaży. Dodatkowo przeprowadziłam ustrukturyzowane wywiady z szefami sprzedaży w tych placówkach, by sprawdzić, jak dobierają sobie personel handlowy, jak go motywują i – wreszcie – jak go oceniają.
Analiza wywiadów, które zostały przeprowadzone z kierownikami odpowiedzialnymi za sprzedaż potwierdziła przypuszczenie, że wąski zakres stosowanych technik sprzedaży osobistej w placówkach handlowych i usługowych wynika z niewłaściwego zarządzania sprzedażą osobistą. Do tego wniosku skłania analiza kilku faktów.
Przyjmowanie do pracy nieodpowiednich ludzi. Personel bezpośredniej obsługi klienta najczęściej zatrudniany jest dzięki kontaktom osobistym kierowników i (lub) dyrektorów (44%). Tego typu działania mogą powodować, że do pracy w obsłudze klienta przyjmowane są „z protekcji” osoby niemające odpowiedniego profilu osobowego. Ważny jest fakt, że w opinii kierowników odpowiedzialnych za sprzedaż o przyjęciu na stanowisko sprzedawcy nie decydują umiejętności interpersonalne ani cechy osobowości, niezwykle istotne z punktu widzenia przyszłego stanowiska pracy. Tylko co czwarty badany wymieniał jakieś umiejętności komunikacyjne i cechy osobowości. Niemal taka sama liczba kierowników przyznawała, że ważnym czynnikiem wyboru kandydata jest to, czy jest osobą poleconą.
Postawy i umiejętności kandydatów na sprzedawców są sprawdzane bardzo rzadko, bowiem w procesie selekcji testy i zadania symulacyjne stosuje się sporadycznie. Zazwyczaj poprzestaje się na rozmowie kwalifikacyjnej i analizie dokumentów. Wśród najważniejszych predyspozycji profesjonalnego sprzedawcy kierownicy najczęściej wymieniali pewne cechy osobowości i umiejętności komunikacyjne. Jednak takie niezwykle istotne umiejętności interpersonalne, jak: analiza potrzeb klienta, empatia i umiejętność aktywnego słuchania go, wymieniono tylko w kilku przypadkach. Budzi to pewne wątpliwości co do wiedzy na temat technik sprzedaży osobistej oraz profesjonalizmu większości kierowników odpowiedzialnych za sprzedaż.
Niejasny system motywacji i rozwoju. Najczęściej wykorzystywany system wynagrodzeń w bankach i salonach samochodowych jest kombinacją stałej pensji oraz premii, natomiast w sklepach AGD jest to stała pensja. Twierdzi się, że nie ma idealnego systemu wynagrodzeń, jednakże na pewno większej motywacji do pracy dostarczają systemy składające się z części stałej i ruchomej (premiowo‑prowizyjnej). Bardzo rzadkie stosowanie profesjonalnych technik sprzedaży osobistej w sklepach AGD może być konsekwencją przyjęcia systemu stałej pensji w prawie połowie badanych sklepów. Wyniki dowiodły również, że aż 30% sklepów w omawianej branży nie stosuje żadnych czynników motywacyjnych.
W ponad 60% badanych jednostek premia zależy m.in. od subiektywnej oceny przełożonego. Ale skoro kierownicy w większości przypadków nie potrafili wymienić najważniejszych i najbardziej pożądanych cech ani umiejętności sprzedawcy, powstaje pytanie o słuszność oceny, a tym samym słuszność decyzji o wysokości premii. Interesujące jest to, że tylko w dwóch przypadkach (dwa salony samochodowe) na wysokość premii ma wpływ m.in. stopień zadowolenia klienta z obsługi danego sprzedawcy. Oczywiście, sposób ten jest trudny do wykorzystania w innych badanych branżach, zaskakuje jednak fakt, że tak rzadko stosuje się go u dealerów samochodów.
Niewątpliwie sprzedawcom potrzebne są szkolenia, ale również na tym polu zauważono braki. Szkolenia są najbardziej popularne w salonach samochodowych, nieco mniej szkoleń personelu bezpośredniej obsługi klienta odbywa się w bankach, natomiast w co trzecim sklepie AGD sprzedawcy nie mają żadnych szkoleń. Szkolenia dotyczące technik sprzedaży miało tylko 28% sklepów AGD, co może być przyczyną wielu zaobserwowanych braków w sposobie postępowania sprzedawców w tych sklepach.
Niezorientowany na klienta system ocen i przecenianie umiejętności sprzedawców. Ponad 80% badanych jednostek ocenia swoich sprzedawców na podstawie ilości i (lub) wartości sprzedanych produktów. Zastosowanie tylko takiej oceny nie sprzyja właściwemu podejściu do klienta. Są bowiem sprzedawcy, którzy w celu zwiększania sprzedaży stosują niewłaściwe techniki, co w konsekwencji może prowadzić do utraty lojalności klientów. Zastanawiające jest również to, że tak niewiele jednostek zamawia jakiekolwiek badania satysfakcji swoich klientów (ankiety, wywiady, badania mystery shopping). A szkoda, bo pozwalają one określić najistotniejszy, z punktu widzenia każdej firmy, poziom zaspokajanych oczekiwań co do obsługi klienta, jak również poziom jego satysfakcji. Niestety, tylko co czwarta placówka bankowa wykorzystuje tego typu metody do oceny pracowników. W sklepach AGD sytuacja jest jeszcze gorsza, tylko bowiem jeden sklep (spośród dwudziestu pięciu) przeprowadza badania satysfakcji klientów. Znacznie lepiej przedstawia się w tym względzie branża dóbr luksusowych, którą reprezentowały salony samochodowe. Badania satysfakcji klientów są tam stosowane w większości placówek. To zapewne jest m.in. zasługa najlepszego wykorzystania przez sprzedawców w salonach samochodowych technik sprzedaży osobistej.
Powszechny brak oceny sprzedawców pod kątem satysfakcji klienta być może wynika stąd, że gros kierowników odpowiedzialnych za sprzedaż wysoko oceniało umiejętności swoich podwładnych. Uznawali wymienione w kwestionariuszu wywiadu techniki sprzedaży osobistej jako ważne lub bardzo ważne i utrzymywali, że stopień wykorzystania większości tych technik przez ich sprzedawców jest duży, a niekiedy nawet bardzo duży (patrz wykresy 1b., 2b., 3b., 4b.). Niewielu kierowników przyznawało, że profesjonalne techniki sprzedaży wykorzystuje się w stopniu średnim lub małym. Obserwacje zachowań tych sprzedawców udowodniły jednak coś wręcz przeciwnego – wiele technik stosowali oni bardzo rzadko lub nie stosowali ich wcale. Można zatem stwierdzić, że większość kierowników udzielających wywiadu przeceniała umiejętności swoich podwładnych.
***
Przy obecnym poziomie nasycenia rynku wszelkiego rodzaju dobrami i usługami znaczenie sprzedaży osobistej systematycznie rośnie. W placówkach handlowych i usługowych tradycyjnie postrzega się ją jako uprzejmą, dokładną, życzliwą. Jednak w czasach ogromnej konkurencji takie kryteria oceny już nie wystarczą. Dziś nie chodzi jedynie o to, by jak najlepiej obsłużyć klientów, którzy przybyli do miejsca sprzedaży, ale o to, by ich zjednać, zachwycić, a nawet uwieść. W tym celu konieczne jest wykorzystywanie przez sprzedawców profesjonalnych technik sprzedaży osobistej. Badania udowodniły jednak, że zakres wykorzystania tych technik jest bardzo mały, zwłaszcza w branżach dóbr i usług wybieralnych.
Porównanie danych uzyskanych z obserwacji sprzedawców i z wywiadów przeprowadzonych z kierownikami odpowiedzialnymi za sprzedaż wykazało z kolei, że między wynikami obserwacji zachowań sprzedawców (oznaczonymi na wykresach literą „a”, np. 1a) a ocenami dokonywanymi przez ich kierowników (oznaczonymi na tych samych wykresach literą „b”, np. 1b) istnieją duże różnice. Ponieważ – jak pokazały wyniki badań – ponad połowa kierowników odpowiedzialnych za sprzedaż prowadzi obserwację pracy swoich sprzedawców, powstała różnica może mieć źródło w nieznajomości przez kierowników profesjonalnych technik sprzedaży osobistej.
Można zatem sformułować bardzo negatywny wniosek odnoszący się do wielu banków i placówek handlowych. Pomimo iż oferują one bardzo podobne usługi i dobra materialne, w dalszym ciągu nie rozumieją w pełni, że czynnikiem, który pozwoliłby im się wyróżnić i poprawić wyniki, jest umiejętność sprzedaży.
