Streszczenie: Działanie pod presją, podejmowanie decyzji bez pełnych danych, komunikacja w sytuacjach granicznych… To nie praca prezesa spółki giełdowej, lecz codzienność pracowników Szpitalnych Oddziałów Ratunkowych. Ich doświadczenia mogą być bezcenną inspiracją dla liderów i przedsiębiorców, którym zarządzanie w kryzysie nie powinno być obce. Oto czego mogą się nauczyć od menedżerowie od lekarzy SOR.
Działanie pod presją, podejmowanie decyzji bez pełnych danych, komunikacja w sytuacjach granicznych… To nie praca prezesa spółki giełdowej, lecz codzienność pracowników Szpitalnych Oddziałów Ratunkowych. Ich doświadczenia mogą być bezcenną inspiracją dla liderów i przedsiębiorców, którym zarządzanie w kryzysie nie powinno być obce. Oto czego mogą się nauczyć menedżerowie od lekarzy SOR.
Kiedy przedsiębiorca lub menedżer mierzy się z kryzysem, napięciem i brakiem danych, często mówi się o „działaniu pod presją”. Ale mało która sytuacja w firmie przypomina intensywność i nieprzewidywalność, z jaką na co dzień muszą radzić sobie lekarze Szpitalnych Oddziałów Ratunkowych. Dlatego w najnowszym odcinku podcastu MIT Sloan Management Review Polska, zaprosiliśmy do rozmowy dr Klaudię Knapik – lekarkę, która na SOR-ze pracuje codziennie, podejmuje trudne decyzje, zarządza zespołem w sytuacjach ekstremalnych i… nieustannie się uczy. Także o tym, co może przekazać menedżerom w tak trudnej dziedzinie jak zarządzanie w kryzysie.
Rozmowa Pawła Kubisiaka z dr Klaudią Knapik to jedno z tych spotkań, które zmieniają sposób patrzenia na przywództwo. Nie znajdziesz tu pustych sloganów ani technik z poradników. Zamiast tego dostajesz:
- opowieści z realnych sytuacji, które mogą zdarzyć się każdemu liderowi (jednak w innym kontekście),
- refleksje o tym, jak zarządzać w warunkach niepewności, stresu i braku danych,
- przykłady komunikacji, pracy zespołowej i nauki na błedach, które warto wdrożyć od zaraz.
Kapitanoza, czyli błąd lidera, który wszyscy milcząco akceptują
Jedną z najmocniejszych historii opowiedzianych w podcaście jest ta o „kapitanozie” – błędzie poznawczym, w którym zespół bezrefleksyjnie podąża za liderem, nawet jeśli widzi, że decyzja może być błędna. Klaudia Knapik wspomina sytuację, w której — mimo wewnętrznych wątpliwości — wykonała polecenie przełożonego, doprowadzając pacjenta do stanu bezpośredniego zagrożenia życia. „Wiedziałam, że to nie ma sensu, ale zaufałam autorytetowi. Później zrozumiałam, że jako liderka nie mogę zakładać, że zespół mnie zawsze poprawi. To ja muszę dawać przyzwolenie na sprzeciw i pytania” – mówi.
Wnioski dla menedżerów? Budowanie kultury psychologicznego bezpieczeństwa, w której każdy członek zespołu może podważyć decyzję lidera, to nie opcja – to konieczność, jeśli chodzi o skuteczne zarządzanie w kryzysie.
Debriefing bez ego
W pracy lekarza SOR codziennością jest uczenie się na błędach – natychmiast. Po każdej trudnej sytuacji zespół organizuje tzw. debriefing: krótką, szczery analizę, co poszło dobrze, a co należy poprawić. „Każdy może mówić, nie tylko lider. Nie chodzi o szukanie winnych, tylko o to, żeby więcej nie popełniać tych samych błędów” – mówi dr Knapik.
Dlaczego to ważne w biznesie? Zespoły projektowe, zarządy i liderzy rzadko wracają do projektów po ich zakończeniu, a jeśli już, to często tylko w kontekście sukcesów. Tymczasem debriefing powinien być stałym elementem zarządzania – zwłaszcza po porażkach i kryzysach.
Priorytetyzacja pod presją: kto ma pierwszeństwo?
Na SOR-ze każde działanie musi być szybkie, a każda decyzja – kluczowa. Ale jak zdecydować, komu pomóc najpierw, jeśli każdy przypadek jest trudny? Klaudia Knapik opowiada o sytuacjach, gdy musi wybrać między dwoma pacjentami w stanie krytycznym. „W takich momentach ważna jest zdolność do szybkiej oceny, ustalania priorytetów i delegowania. Nie da się zrobić wszystkiego samemu” – mówi.
To cenna lekcja dla liderów biznesu, którzy zbyt często próbują „ogarniać wszystko”, zamiast decydować o tym, co naprawdę ważne – i odpuszczać to, co mniej istotne.
Transparentna komunikacja: z zespołem i z klientem
„To, że mówię zespołowi, w jakim jesteśmy momencie, że nie wiem jeszcze wszystkiego, ale szukamy odpowiedzi – buduje ich poczucie odpowiedzialności. Są wtedy ze mną, nie tylko obok mnie” – tłumaczy dr Knapik. Podobnie jest z pacjentem: kiedy zna plan działania i kolejne kroki, mniej się boi i bardziej współpracuje.
To model komunikacji, który świetnie sprawdza się również w biznesie: dzielenie się nie tylko faktami, ale też intencją i procesem – z klientem, z pracownikami, z partnerami. „Nie wiem jeszcze wszystkiego, ale robimy to i to, by się dowiedzieć” – to komunikat budujący zaufanie i redukujący napięcie.
Efekt Hermesa: jak stres może być sprzymierzeńcem
„To dawka czyni truciznę” – mówi dr Knapik, przywołując starą maksymę farmakologiczną. I przekłada ją na zarządzanie stresem. Małe dawki stresu mogą nas wzmacniać – jeśli są kontrolowane, zaplanowane, przewidywalne. Dlatego warto ćwiczyć zarządzanie kryzysem zanim nadejdzie prawdziwy kryzys. Symulacje, scenariusze awaryjne, testy stresowe – znane z bankowości, ale rzadko stosowane w innych branżach – mogą pomóc menedżerom rozwijać odporność emocjonalną.
Opanowanie lidera i wpływ na zespół
„Nie mogę pozwolić sobie na panikę – bo jeśli lider się załamie, zespół się rozpadnie” – mówi dr Knapik. W skrajnie trudnych sytuacjach kluczowe jest, by lider był „skałą” – nie dlatego, że wszystko wie, ale dlatego, że potrafi wprowadzać spokój.
To opanowanie jest zaraźliwe. „Jak udało się uratować pacjenta, często zbijamy sobie piątki. To nie tylko radość – to też uwolnienie napięcia i wzmocnienie zespołu” – dodaje.
Humor jako wentyl bezpieczeństwa
Nie jest tajemnicą, że środowiska wysokiego napięcia często używają czarnego humoru. „Tak, żartujemy – czarno, czasem brutalnie. Ale to pozwala rozładować napięcie, zdystansować się. I iść dalej” – tłumaczy lekarka.
Czy liderzy w biznesie mogą sobie na to pozwolić? Zdecydowanie tak – o ile humor nie rani, a jednoczy. Atmosfera, w której można się uśmiechnąć nawet w trudnym momencie, to nie przejaw braku profesjonalizmu, lecz dojrzałości emocjonalnej zespołu.
Intuicja? To doświadczenie, które zapomniało, że je masz
Kiedy pytamy dr Knapik, jak podejmuje decyzje w nieprzewidywalnych sytuacjach, odpowiada: „To intuicja. Ale nie magiczna – tylko oparta na setkach przypadków, których może już nie pamiętam. To doświadczenie działa podprogowo.”
To cenna lekcja dla liderów, którzy zbyt często ignorują swój wewnętrzny głos. Intuicja nie jest przeciwieństwem analizy – jest jej efektem. Codzienne zarządzanie w kryzysie gruntuje takie umiejętności w praktyce.
Więcej można przeczytać w artykule: Lekcje ze szpitalnego oddziału ratunkowego. Czego menedżerowie mogą nauczyć się od lekarzy?
