Reaguj na kryzys z wojskową precyzją

Firmy mierzą się obecnie z bezprecedensową złożonością, która w wielu przypadkach skutecznie paraliżuje umiejętność podejmowania strategicznych decyzji. Jednak dzięki narzędziom stosowanym tak w biznesie, jak i w wojsku jesteśmy w stanie przełamać impas i nie tylko uratować nasze przedsiębiorstwo przed upadkiem, ale także na bieżąco kreować odpowiedź na rzeczywistość, która ma dopiero nadejść.

Kryzys spowodowany koronawirusem ma dramatyczny wpływ na świat i sprawia, że trudno przewidzieć, jak rozwinie się obecna sytuacja. Polityków nurtują pytania o to, kiedy jest najlepszy moment, by odmrozić poszczególne branże, a odpowiedzi zmieniają się w zależności od wielu czynników. Nie możemy też zapomnieć o konsumentach i usługobiorcach, którzy nie są wolni od obaw o własne zdrowie i zmieniają przez to swoje nawyki.

A co w przypadku, gdy powrót do dawnej normalności będzie niemożliwy? Może naturalna odporność, jaką wypracowujemy jako populacja, nie wystarczy? A może nie uda się nam – jako ludzkości – opracować, a potem szeroko dystrybuować skutecznej szczepionki wystarczająco szybko? Czy w miarę nasilania się załamania gospodarczego wybuchną niepokoje społeczne? Jak będzie wyglądał świat nowej normalności i jak odpowiednie branże powinny się do niego dostosować? Dziś, być może bardziej niż kiedykolwiek we współczesnej historii, niepewność paraliżuje i osłabia zdolność liderów do prognozowania i podejmowania strategicznych decyzji. Jako przywódcy nie możemy dopuścić do tego, by trwać w paraliżu. Analizy Boston Consulting Group potwierdzają, że firmy, które już na samym początku kryzysu finansowego w latach 2008–2009 zaczęły reagować, komunikować i podejmować istotne działania, osiągały lepsze wyniki i zbudowały podwaliny pod swój dalszy rozwój.

Jak więc firma może zacząć działać szybko i skutecznie w czasach niezwykłej niepewności i ciągłych zmian? Eksperci BCG, autorzy opublikowanego w kwietniu tego roku artykułu How Scenarios Can Help Companies Win the COVID‑19 Battle – François Candelon, Pierre de Villiers, Tom Reichert, Nikolaus Lang, Rodolphe Charme di Carlo i Ali Kchia – twierdzą, że pomimo sytuacji skrajnej niepewności jesteśmy w stanie tworzyć scenariusze biorące pod uwagę różne możliwości wychodzenia z kryzysu. Ich propozycja czerpie pełnymi garściami z planowania scenariuszowego, które zostało opracowane u schyłku zimnej wojny przez pracowników RAND Corporation, organizacji badawczej powołanej na potrzeby amerykańskich sił zbrojnych. To narzędzie miało służyć tworzeniu prognoz i przygotowywaniu się na wypadek globalnego konfliktu jądrowego.

Autorzy BCG wzbogacają planowanie scenariuszowe o nowe elementy, z których jedne są zaczerpnięte z nowoczesnych metod taktycznych stosowanych przez amerykańskie siły zbrojne, a inne wynikają z obserwacji tego, jak postępuje epidemia koronawirusa. Jednym z kluczowych elementów proponowanego przez nich narzędzia jest podział osi czasu na możliwe do skonceptualizowania fazy – okres całkowitej blokady, okres przejściowy i nową normalność, jaka nastąpi po okresie przejściowym. Tak przedstawia się podbudowa, na której przywódcy mogą pracować – budować scenariusze i często je aktualizować przy stałym monitorowaniu istotnych wskaźników i wykorzystywaniu ich do podejmowania decyzji. Czytelników zainteresowanych tym, jak stworzyć skuteczny sztab kryzysowy, odsyłam do poprzedniego numeru „ICAN Management Review” (Sztab Antywirusowy, Jakub Bojanowski i Piotr Potejko). Powinna to być jednostka specjalna złożona z ekspertów i przywódców posiadających wiedzę o firmie, zdolnych do podejmowania decyzji dotyczących przedsiębiorstwa na podstawie prawdziwych (choć w wielu przypadkach niekompletnych) informacji.

To nie koniec wojskowych analogii. Eksperci BCG rekomendują użycie tak zwanej pętli OODA (Observe, Orient, Decide, Act) jako skutecznego narzędzia dla decydentów. Pętla polegająca na obserwacji, orientowaniu się w sytuacji zastanej, szybkiej decyzji i działaniu jest wykorzystywana przez wojsko Stanów Zjednoczonych, szczególnie oddziały Navy SEALS, a także podczas szkolenia stróżów prawa. Jej aplikacja do świata biznesu oznacza, że przedsiębiorstwa mogą dzięki niej w sposób ciągły odpowiadać na wszelkie zmiany w otoczeniu. W końcu i na wojnie, i w biznesie liczą się przetrwanie, minimalizacja strat i ostateczne zwycięstwo. Zacznijmy jednak od wyznaczenia pola bitwy.

Jak projektować scenariusze?

Pierwszą rzeczą, o której należy pamiętać, opracowując scenariusze w kontekście kryzysu, jakim jest pandemia koronawirusa, jest konieczność pomijania niepotrzebnych szczegółów. Możemy mieć przekonanie, że im więcej danych weźmiemy pod uwagę, tym nasz scenariusz będzie lepszy, jednak dążenie do jak największej precyzji może być zgubne. Autorzy BCG radzą, by scenariusze opierały się na tylko tych zmiennych, które odnoszą się do szczególnych dziedzin czy obszarów, których zmiany będą determinować ewolucję kryzysu. Definiują oni cztery podstawowe obszary:

Sytuacja w zakresie zdrowia publicznego

Do zbadania tego obszaru należy szacować czas trwania, nasilenie i zasięg geograficzny choroby. Przydają się do tego wskaźniki, takie jak codzienne raporty o aktywnych przypadkach, liczba pacjentów na oddziałach intensywnej terapii i szacowane terminy dostępności leczenia. Źródłem dla tych informacji mogą być choćby raporty publikowane na stronach Ministerstwa Zdrowia lub samorządów. Ważne jest, by czerpać wiedzę tylko z zaufanych, wiarygodnych źródeł.

Działania administracji rządowej

Cały czas należy śledzić odpowiedzi rządu na kryzys. Mogą się one różnić w zależności od kraju czy regionu. Jednocześnie nie można pominąć monitorowania odpowiedzi na kryzys pochodzących z Unii Europejskiej. Wskaźniki mogą obejmować ograniczenia sprzedaży „nieistotnych” produktów, obowiązkowe zamknięcia sklepów, biur, hoteli i fabryk czy ograniczenia w poruszaniu się.

Środowisko makroekonomiczne

Należy śledzić intensywność kryzysu gospodarczego wywołanego pandemią, a także to, czy wykres opisujący wychodzenie z niego ma kształt litery V, U czy L. Wskaźniki mogą obejmować poziom bezrobocia, poziom inwestycji oraz wskaźniki niewypłacalności i upadłości. Należy również wziąć pod uwagę decyzje Rady Polityki Pieniężnej oraz rządowe wsparcie finansowe dla przedsiębiorstw.

Zapotrzebowanie na produkty i usługi

Aby mieć wystarczająco pełny ogląd sytuacji, w której się znaleźliśmy, potrzebujemy stale monitorować rynek pod kątem popytu na nasze produkty i zachowania przedstawicieli naszych grup docelowych i klientów.

Autorzy BCG radzą, by liderzy wypracowali silny konsensus w sprawie „scenariusza referencyjnego” dla każdej kategorii działalności i każdego regionu lub kraju, w którym firma prowadzi działalność. Scenariusz taki ma być swego rodzaju prognozą co do przyszłości, opartą na aktualnych i prawdziwych danych, która powinna się zmieniać w trakcie poznawania kolejnych faktów. Peter Schwartz, autor wielu książek traktujących o planowaniu scenariuszowym i wieloletni praktyk w tej dziedzinie, zaznacza, że stworzonego scenariusza nie można traktować za pewnik. Nie wolno oczekiwać, że prognozy się spełnią, dlatego scenariusze powinny dawać możliwość elastycznej zmiany perspektywy co do przyszłości.

Oto co Peter Schwartz powiedział redaktorom „Harvard Business Review Polska”: „Kiedy w 1984 roku w Royal Dutch Shell zastanawialiśmy się nad sytuacją w Związku Radzieckim i jej wpływem na biznes firmy, trudno było na świecie znaleźć kogoś, kto wierzyłby w rychły upadek imperium. Przeprowadziliśmy głęboką analizę systemu polityczno‑ekonomicznego ZSRR i doszliśmy do wniosku, że kraj znajduje się na krawędzi poważnego kryzysu. W związku z tym stworzyliśmy dwa scenariusze. Pierwszy, który nazwaliśmy nowym stalinizmem, zakładał umocnienie systemu komunistycznego. Drugi scenariusz rozważał rozwój sytuacji w przypadku objęcia władzy przez kogoś o bardziej liberalnym nastawieniu. Każdy z tych scenariuszy zawierał identyczny zestaw danych i faktów, ale zupełnie inna była ich interpretacja. Nie mogliśmy wówczas powiedzieć szefom Royal Dutch Shella, co dokładnie się wydarzy w ZSRR, ale mogliśmy przygotować ich do zmiany sposobu myślenia o przyszłości”.

Scenariusz referencyjny proponowany przez autorów BCG nie może być wyryty w kamieniu – należy go stale dostosowywać do zmian w otoczeniu. Służyć do tego będzie „kokpit” zawierający najnowsze wskaźniki, a dynamiczny i ciągły proces opracowywania i doprecyzowywania scenariusza pozwoli zwiększać dokładność prognoz i tempo uczenia się firmy.

Powiedzmy, że wyznaczyliśmy już cztery kluczowe obszary na zmianę dla każdego kraju, w którym prowadzimy działalność. Wraz z nimi mamy też do dyspozycji konkretne wskaźniki, które powinniśmy na bieżąco aktualizować. Pozostaje nam zbudować pewien rodzaj „kokpitu” – tablicy, pulpitu albo deski rozdzielczej – który służyłby wyświetlaniu zarówno aktualnych wskaźników w czasie rzeczywistym, jak i tych odnoszących się do przeszłości. Dane retrospektywne uwzględniające sytuację sprzed kryzysu pomogą firmom monitorować jego trajektorię i zrozumieć czynniki leżące u jego podstaw. Na przykład zmianę popytu można modelować jako korelację ze spadkiem PKB dla określonego sektora. Tymczasem wybiegające w przyszłość wskaźniki mogą pomóc analitykom wykryć sygnały w zmieniającym się otoczeniu – takie jak odbicia popytu lub nowe wzorce zachowań konsumentów.

Autorzy BCG przywołują przykład jednej z luksusowych marek, która śledziła trendy w Korei Południowej i Chinach podczas wybuchu epidemii i zauważyła, że liczba wyszukiwań internetowych w tej kategorii produktów rośnie. Okazało się, że był to wczesny wskaźnik rychłej poprawy sprzedaży. Rzeczywiście – sprzedaż wzrosła kilka dni później. W rezultacie firma była w stanie opracować wiarygodne scenariusze dla swoich innych ważnych rynków. Ten przykład podkreśla znaczenie korzystania z zaawansowanych możliwości pomiarowych i większych zestawów danych. Doskonałym narzędziem do analizy dużych zbiorów danych jest sztuczna inteligencja – firmy, które ją stosują, uzyskują natychmiastową przewagę.

Scenariusz referencyjny dla Korei Południowej, która nie jest zablokowana na skutek pandemii, byłby różny od tego dla wielu innych krajów, gdzie pojawiają się ogniska zachorowań. W krajach, w których zamykane są restauracje i kawiarnie, sprzedawcy detaliczni żywności mogą spodziewać się silnego popytu w sklepach spożywczych – a nawet silniejszego popytu na sprzedaż online. Tymczasem w innych sektorach scenariusze dla sprzedawców detalicznych mogą obejmować ogromny spadek popytu z powodu ograniczeń rządowych i wymagać radykalnie odmiennej reakcji. Ponadto w scenariuszach należy zawrzeć prognozy (choćby te odnoszące się do orientacyjnego terminu zniesienia blokad), a także przewidywanie w zakresie dostępności szczepionki. Po ustaleniu scenariuszy referencyjnych przywódcy będą musieli nadać firmie wyraźny kierunek strategiczny – tak jak to zrobiłoby wojskowe centrum dowodzenia w czasie wojny.

Budowanie strategii

Chociaż mówi się, że sytuacja, w której znalazła się globalna gospodarka, dotyczy nas wszystkich, to jednak każde przedsiębiorstwo posiada inne zasoby i środki, by odeprzeć przykre konsekwencje, jakie ona ze sobą niesie. Firmy weszły w kryzys spowodowany COVID‑19, mając różne udziały w rynku, rezerwy gotówkowe, będąc na różnym poziomie digitalizacji i posiadając inne indywidualne cechy. Eksperci BCG radzą, by firmy tworzyły własne strategie oparte na punkcie początkowym – stanie firmy na początku kryzysu i scenariuszach referencyjnych. Strategiczna odpowiedź liderów może się różnić w zależności od tego, jak wyglądają najistotniejsze wskaźniki.

Tak więc w przypadku niektórych przedsiębiorstw przywódcy mogą dostrzegać możliwość podjęcia odważnych ruchów, takich jak fuzje i przejęcia innych rynkowych graczy. Inni mogą zdecydować, że lepiej skoncentrować się na odporności niż na maksymalizacji wyników finansowych. Podczas czterech poprzednich kryzysów w USA od 1986 r. tylko 44% firm doświadczyło spadku zysku operacyjnego i sprzedaży, 42% zwiększyło jeden lub drugi miernik, a 14% zwiększyło oba. Oczywiście kryzys COVID‑19 różni się pod wieloma względami od poprzednich. Niemniej jednak, zdaniem autorów BCG, firmy, które z odwagą patrzą w przyszłość, najprawdopodobniej wyjdą na tym lepiej.

Horyzonty czasowe

Na początku kryzysu firmy koncentrowały się głównie na ograniczaniu strat w krótkim okresie i dostosowywaniu sposobów pracy w celu ochrony swoich pracowników. Autorzy BCG twierdzą, że choć jest to konieczne podejście na początek, to nie gwarantuje przetrwania. Kryzys COVID‑19 będzie miał długotrwałe skutki, dlatego firmy muszą planować trzy horyzonty czasowe.

1. (dwa do trzech miesięcy)

Biorąc pod uwagę przypadek chińskiej prowincji Hubei, w której wybuchła epidemia koronawirusa, kontrolowane przez rząd zamknięcie zajmie co najmniej dwa do trzech miesięcy. W tym czasie liderzy powinni skoncentrować się na ochronie zdrowia swoich pracowników, unikaniu niepotrzebnych kosztów i zapewnieniu ciągłości biznesowej.

2. (kolejne 12 do 18 miesięcy)

Według szacunków Światowej Organizacji Zdrowia proces opracowywania szczepionki trwa około 18 miesięcy. Również w przypadku koronawirusa musimy przygotować się na ponad roczne oczekiwanie, nawet biorąc pod uwagę mnogość instytucji i ośrodków badawczych, które prowadzą badania. W momencie pisania tego artykułu aż dwie na dwadzieścia pięć badanych substancji wyszło z drugiej fazy badań klinicznych. Jeżeli jedna z nich przejdzie przez fazę trzecią i cała zebrana dokumentacja nie wykaże żadnych błędów czy nieścisłości, szczepionka wejdzie w fazę masowej produkcji i dystrybucji na cały świat. Można więc stwierdzić, że jesteśmy obecnie w fazie przejściowej – w czasie, który powinniśmy wykorzystać na znalezienie właściwej równowagi między budowaniem odporności a wykorzystywaniem szans. Przedsiębiorstwa mogą wznowić działalność w tym okresie i przygotować się na względne ożywienie po szoku spowodowanym kryzysem. W tym kluczowym okresie liderzy powinni skoncentrować się na wynikach, a tym samym budowaniu podstaw dla długoterminowej przewagi.

3. (prawdopodobnie pod koniec pierwszej połowy 2021 r.)

Po ustąpieniu kryzysu zdrowotnego firmy muszą dostosować się do nowych zachowań klientów, ewentualnych restrykcji rządowych i skupić się na możliwościach wzrostu podczas prawdopodobnej recesji gospodarczej i późniejszego ożywienia.

Zarządzanie w pętli

Eksperci BCG radzą, by niezależnie od tego, na którym etapie się znajdujemy, używać pętli OODA, aby dostosowywać nasze plany do panującej rzeczywistości w sposób stały. Pozwoli nam ona aktualizować naszą strategię i kierunek działania. Obserwacja dotyczy więc wskaźników, które umieściliśmy na naszym kokpicie. Liderzy powinni dokonywać obserwacji, zachowując otwartość na rewizję scenariusza referencyjnego. Orientacja powinna nastąpić wtedy, gdy któryś ze wskaźników ulegnie zmianie. Każda zmiana, jaką zaobserwujemy, wpłynie na założony przez nasz uprzednio scenariusz referencyjny. Liderzy powinni być świadomi słabych punktów stworzonych przez siebie scenariuszy i zmiennych, które mogą na nie wpływać. Orientacja pozwoli nam również znaleźć odpowiednie opcje i możliwości działania zgodnie z punktem początkowym firmy. Gdy podjęliśmy już decyzję co do najoptymalniejszego działania naprawczego, pozostaje nam już tylko zamknąć pętlę – działać bez zbędnej zwłoki. Uruchomienie pętli OODA często zwiększa tempo uczenia się, co pozwala przygotować się do szybkich zmian i szybkiego podjęcia koniecznych działań.

Aby przyspieszyć dwie ostatnie składowe pętli – podejmowanie decyzji i działanie – centralne dowództwo wojska określa ogólną strategię, podczas gdy oficerowie i żołnierze na polu bitwy są uprawnieni do podejmowania taktycznych decyzji na podstawie informacji w czasie rzeczywistym. Podobnie w przypadku przedsiębiorstw powinien istnieć centralny strategiczny proces decyzyjny, a lokalne zespoły powinny mieć możliwość dostosowywania i podejmowania działań taktycznych.

Struktura organizacyjna wspierająca strategię

Aby skutecznie realizować strategię, potrzebujemy odpowiedniej struktury organizacyjnej. Autorzy BCG zalecają, by stworzyć w tym celu dwa tymczasowe sztaby kryzysowe, z których każdy podlega zarządowi i ma inne zadania. Pierwsza jednostka, nazwijmy ją Wywiadowczą, koncentruje się na podejmowaniu strategicznych decyzji we wszystkich określonych przez nas horyzontach czasowych. Funkcjonuje jako jedyne źródło prawdziwych danych i dostosowuje do nich scenariusze w całej organizacji w zależności od pojawiania się nowych informacji. Jej zadaniem jest ciągłe aktualizowanie mierników w naszym kokpicie i dostarczanie niezbędnych informacji prezesowi i zarządowi, a także stała obserwacja przebiegu pandemii. Ta jednostka jest także odpowiedzialna za opracowanie planu działania w fazie walki. Może to obejmować ponowną ocenę priorytetów, reaktywację siły roboczej, przebudowę łańcuchów dostaw, a także modyfikację orientacji strategii w odpowiedzi na zmiany strukturalne w otoczeniu biznesowym lub szanse, które pojawiają się w powstającej, nowej normalności.

Druga jednostka, nazwijmy ją Operacyjną, odpowiada za działania podejmowane podczas faz spłaszczania i walki. Ma uprawnienia do planowania natychmiastowych działań w trzech wymiarach:

Zarządzanie pracownikami

Jednostka Operacyjna opracowuje wytyczne dotyczące zdrowia, tworzy rekomendacje dotyczące trybu pracy i projektuje programy mające na celu utrzymanie zaangażowania zespołów. Jej głównym zadaniem w tym zakresie jest zapewnienie pracowników o zasadności toczącej się walki.

Ciągłość operacyjna

Jednostka Operacyjna jest odpowiedzialna za ustalanie priorytetów i ochronę tych aspektów biznesu, które mają kluczowe znaczenie. Może w tym celu grupować rozmaite dziedziny funkcjonowania firmy na podstawie ich wagi i wdrażać plany awaryjne.

Zaangażowanie interesariuszy

Jednostka Operacyjna musi zarządzać relacjami z kluczowymi interesariuszami, takimi jak kluczowi klienci, dostawcy i inwestorzy. Najważniejsze jest zapewnienie ich, że firma podejmuje właściwe kroki i jest gotowa współpracować z nimi w celu opracowania planów awaryjnych. Firma powinna poznać potrzeby swoich interesariuszy, zanim wprowadzi w życie działania naprawcze.

Ponadto Jednostka Operacyjna byłaby odpowiedzialna za wdrażanie planów działania określonych przez Jednostkę Wywiadowczą dla fazy walki i jest upoważniona do podejmowania decyzji w przypadku wszelkich zmian i reakcji na nagłe i nieoczekiwane wydarzenia. Obydwie jednostki mogą czerpać inspiracje z wojskowych zasad zarządzania kryzysowego. Powinny codziennie delegować swoich przedstawicieli podczas wojennych odpraw w celu aktualizowania informacji. Przywódcy firmy powinni dokładnie przemyśleć wybór osób, które będą kierować tymi biurami, i rozważyć kandydatów – zarówno z firmy, jak i spoza niej. Najcenniejszymi kandydatami byliby ci, którzy mają doświadczenie w zarządzaniu w poprzednich sytuacjach kryzysowych, takich jak epidemie SARS lub MERS.

Bezprecedensowa złożoność i niepewność wywołana kryzysem COVID‑19 nie powinny powstrzymywać liderów biznesu od działania. W połączeniu z dobrą strukturą organizacyjną zarządzania kryzysowego podejście oparte na scenariuszach pozwoli firmom zachować przejrzystość oraz działać odważnie i skutecznie. Obecna sytuacja nie powinna uniemożliwiać liderom przygotowania się na przyszłość, ponieważ gdy opadnie bitewny kurz, firmy będą musiały zmierzyć się z nową normalnością.

Materiał powstał na podstawie artykułu pt. How Scenarios Can Help Companies Win the COVID‑19 Battle; François Candelon , Pierre de Villiers, Tom Reichert , Nikolaus Lang , Rodolphe Charme di Carlo, Ali Kchia; 23 kwietnia 2020; https://www.bcg.com/pl‑pl/publications/2020/win‑covid‑19‑battle‑with‑scenarios.aspx (dostęp: 07.06.2020).

Opracowanie: Filip Szumowski, redaktor „ICAN Management Review Polska”, Co‑Active Coach i certyfikowany Scrum Master (PSM I)