Zysk nie zapłaci faktur ani wynagrodzeń, czyli dlaczego płynność jest ważniejsza niż wynik finansowy

Wyobraź sobie członków zarządu przeglądających wyniki finansowe. Mają powody do optymizmu! Sprzedaż rośnie, rentowność wygląda dobrze, pojawiają się zyski. Teoretycznie wszystko działa. Można planować rozwój i kolejne inwestycje.

Co dzieje się kilka dni później? Zaskoczenie niczym u wybitnego mistrza suspensu. Zbliżają się wypłaty, a na koncie pustki. Kontrahent czeka na pieniądze, a księgowa zgłasza, że nie ma mu z czego zapłacić. Jak do tego doszło, skoro wynik finansowy – przynajmniej formalnie – był dodatni?

Zysk księgowy to jedno, a realne pieniądze na koncie – drugie.

Skoncentrowanie się wyłącznie na monitorowaniu zysku, z pominięciem stałego monitorowania stanu gotówki to kinowy klasyk. Taki, który widziało się wielokrotnie i pewnie obejrzy się jeszcze niejeden raz. W taką pułapkę wpada wiele firm. To szczególnie dotkliwe dla tych przedsiębiorstw, które intensywnie się rozwijają. Wysokie zyski mogą zacierać całościowy obraz – i właśnie wtedy okazuje się, że idzie im dobrze, a jednocześnie… źle. Przyjrzyjmy się temu paradoksowi, za którym stoi ważne pojęcie: płynność finansowa.

Dlaczego zysk to nie to samo co gotówka?

Definicja zysku jest prosta: to różnica pomiędzy przychodami a kosztami w rachunku zysków i strat. Nie jest to tożsame z dostępem do pieniędzy. Gotówka to realne pieniądze do dyspozycji przedsiębiorstwa. Nie należy mylić tych pojęć.

Aby lepiej pokazać różnice pomiędzy nimi, wyjaśnię to na przykładzie. Firma zakupiła towary do magazynu, płacąc milion złotych. Nie sprzedała ich w całości. Wartość sprzedaży wyniosła jedynie 300 tysięcy. Klienci zapłacili za towary, firma natomiast uregulowała należności wobec dostawcy zakupionych towarów. W wyniku tych operacji na jej koncie ubyło 700 tysięcy. Stan na koncie będzie ujemny aż do momentu, gdy wszystkie towary zostaną sprzedane z zyskiem.

Taka sytuacja może generować problemy z płynnością finansową, czyli ze zdolnością firmy do terminowego regulowania zobowiązań. To właśnie na ten wskaźnik należy patrzeć z uwagą – większą niż w przypadku wskaźników rentowności. Przeoczenie sygnałów wskazujących na utratę płynności finansowej może szybko pociągnąć przedsiębiorstwo na dno.

Dlaczego zyski rosną, a gotówka ucieka?

„Winy” (a raczej: przyczyny) problemów z płynnością finansową należy szukać w kapitale obrotowym. Jest to różnica pomiędzy aktywami obrotowymi (środkami pieniężnymi, zapasami, należnościami) a zobowiązaniami krótkoterminowymi. Od umiejętnego zarządzania kapitałem obrotowym zależy rentowność i bezpieczeństwo finansowe przedsiębiorstwa.

Kiedy płynność finansowa i równowaga pomiędzy przychodami a kosztami mogą być zagrożone? Oto trzy najczęstsze sytuacje powodujące brak pieniędzy na koncie i w firmowej kasie:

1. Gromadzenie zbyt dużych ilości zapasów: towarów do dalszej odsprzedaży, materiałów potrzebnych do produkcji. Brak zarządzania tym obszarem prowadzi do „zamrożenia” gotówki. Udaje się ją uwolnić dopiero wtedy, gdy sprzeda się towar.
2. Długi czas oczekiwania na należności. Gdy wystawioną fakturę zaksięgujemy jako przychód, formalnie możemy mówić o zysku. Fizycznie jednak gotówki brak. Długie terminy płatności powodują, że klienci płacą po kilkudziesięciu czy nawet ponad 100 dniach. Może też pojawić się znacznie gorszy scenariusz: konieczność windykacji należności z powodu braku płatności, a w niektórych sytuacjach, ze względu na brak możliwości ściągnięcia należności, spisanie jej w straty. W takiej sytuacji dostęp do pieniędzy odsunie się w czasie jeszcze bardziej – w niepewną przyszłość.
3. Inwestycje – tu wydatek gotówkowy pojawia się od razu, w momencie zakupu. Natomiast w rachunku zysków i strat koszt ujmowany jest  stopniowo, jako amortyzacja. Oznacza to, że zysk zmniejsza się systematycznie w czasie, mimo, że wypływ gotówki następuje na początku procesu inwestycyjnego.

Czy dynamiczny wzrost sprzedaży również może być zagrożeniem dla płynności finansowej? Pierwsza odpowiedź, jaka przychodzi do głowy, niekoniecznie będzie tą prawidłową. Wysoka sprzedaż to przecież to, o co chodzi każdemu przedsiębiorcy, prawda? A jednak: do szybkich wzrostów potrzebne są duże zakupy materiałów, zapewnienie odpowiedniej ilości zapasów, zwiększenie zatrudnienia. Każdy z tych elementów zwiększa koszty działalności. Takich wydatków nie da się odłożyć w czasie. Trzeba je ponosić od razu, jeszcze zanim klienci zapłacą za towar. To klasyczna sytuacja, gdy firma ma świetne wyniki sprzedaży, a jednocześnie jej płynność jest mocno zachwiana.

Wskaźniki płynności finansowej. Twój system ostrzegawczy

W analizie płynności finansowej wykorzystuje się trzy podstawowe wskaźniki. Warto je traktować jak ostrzeżenie – ich obserwacja pozwala uniknąć poważnych problemów.

Te parametry to:

• Wskaźnik bieżącej płynności finansowej (current ratio) – stosunek aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych. Optymalna wartość to ok. 1,5-2 (ale jest to też zależne od branży). W takim przypadku firma ma 1,5-2 razy więcej dostępnych aktywów niż bieżących długów. Uwaga na sytuacje, gdy wskaźnik bieżącej płynności finansowej jest niższy niż 1. To oznacza, że zobowiązania przewyższają aktywa.
• Wskaźnik szybkiej płynności (quick ratio) – jest podobny do wskaźnika bieżącej płynności, ale traktuje finanse firmowe bardziej restrykcyjnie. Przy jego obliczaniu nie bierze się pod uwagę zapasów. Aktywami mogą być zatem tylko środki pieniężne, należności, inwestycje krótkoterminowe. Bezpieczna wartość wskaźnika szybkiej płynności to ok. 1.
• Wskaźnik płynności natychmiastowej (inaczej wskaźnik gotówkowy lub płynności I stopnia – cash flow ratio) – mierzy zdolność firmy do natychmiastowego regulowania zobowiązań za pomocą środków pieniężnych i ekwiwalentów gotówki. Nie musi być wysoki, wystarczy poziom 0,1-0,2, oznaczający, że firma może natychmiast uregulować 10-20% swoich zobowiązań.

Warto pamiętać, że wskaźniki nie dają całościowego obrazu płynności finansowej. Pokazują ją jak na fotografii, podczas gdy sytuacja w rzeczywistości zmienia się niczym w kalejdoskopie. Nie da się sprawnie zarządzać płynnością tylko przy użyciu wskaźników. Potrzeba do tego controllingu finansowego, rozumianego jako umiejętność przewidywania: kiedy można spodziewać się napływu pieniędzy i w jakich ilościach, kiedy i ile gotówki „wypłynie” z firmy.

Skuteczne sposoby na walkę z brakiem płynności – bez leczenia, samo zapobieganie

Płynnością finansową da się zarządzać. Nie trzeba pozostawiać tej kwestii przypadkowi i liczyć na łut szczęścia. Ten proces nie jest szczególnie skomplikowany, ale ryzyko czai się gdzie indziej – prognozowanie przepływów pieniężnych wymaga systematyczności i zdyscyplinowania. Na szczęście Twoja firma może wypracować kilka praktyk, które ułatwią jej codzienne działania.

Skrzynkę mailową sprawdza się codziennie. Takim samym nawykiem powinna być kontrola przepływów pieniężnych. Jeśli wiesz, ile pieniędzy wpłynie na konto, a ile będzie trzeba zapłacić kontrahentom i pracownikom w najbliższym czasie, masz dane potrzebne do tego, by skutecznie planować. Możesz np. zadbać o dodatkowe źródło finansowania czy postarać się przesunąć płatności na kolejny miesiąc, gdy otrzymasz już zapłatę od klienta.

Budowanie nawyku prognozowania przepływów pieniężnych to filar zarządzania płynnością finansową. Na tym jednak nie kończą się możliwości jej kontrolowania. Możesz także zadbać o skrócenie cyklu należności. Nie chodzi tu o „sztywne” zmiany terminów płatności. Masz do dyspozycji inne, miękkie metody: przyspieszenie wystawiania faktur przez Twój dział księgowy (bez czekania np. do ostatniego dnia miesiąca), brania zaliczek na sprzedawane produkty czy wykonane usługi,  przesyłanie przypomnień o terminie płatności. Można rozważyć zachęcanie kontrahentów do szybkiego opłacania faktur, oferując im np. rabaty. W ten sposób gotówka będzie spływała do Twojej firmy szybciej i z większą regularnością – nie falami, ale stopniowo.

Gdzie jeszcze szukać brakującej gotówki? Warto zajrzeć do… magazynu, gdzie możesz ją znaleźć w „zamrożonej” postaci, jako nadmiarowe zapasy. Przyglądaj się rotacji towarów i materiałów, analizuj, czy zawsze są potrzebne w takich ilościach. Można rozważyć (ale należy zachować dużą ostrożność), czy warto wprowadzić zasadę „just-in-time” – znaleźć dostawców, którzy będą w stanie szybko zrealizować Twoje zamówienia i odpowiadać na potrzeby produkcji? Pamiętaj przy tym, by nie popadać w skrajność. Zbyt małe zapasy to z kolei ryzyko przestojów na produkcji oraz konieczność zakupu towarów i materiałów szybko, w niekorzystnych cenach. Należy jednak pamiętać o bardzo ważnej kwestii – o napiętej sytuacji geopolitycznej na świecie. Przy podejmowaniu decyzji, należy mieć na uwadze, że może nastąpić zerwanie łańcucha dostaw w wyniku np. konfliktów międzynarodowych, ataków cybernetycznych – zarówno na naszych kluczowych dostawców jak i w infrastrukturę krytyczną. Musimy pamiętać też o obecnych ryzykach związanych z wojnami celnymi między różnymi krajami, a nawet nałożonym embargiem na różne kraje. I najgorsza opcja – skutki konfliktu zbrojnego, jeżeli taki nastąpi. Dlatego w obecnych czasach obok zasady “just-in-time” równie ważna staje się zasada “just to be safe”.

Warunki współpracy z dostawcami nie są ustalone raz na zawsze. Nie bój się ich zmieniać! Negocjacje są codziennością dla partnerów biznesowych i nie wpływają negatywnie na relacje pomiędzy nimi. Lepsze warunki mogą Ci się opłacić, zwłaszcza jeśli połączysz wydłużenie terminów płatności zobowiązań ze skuteczniejszą egzekucją własnych należności.

Podsumujmy – aby móc skutecznie zarządzać płynnością finansową przedsiębiorstwa, potrzebujesz:

• wdrożyć nawyk kontrolowania przepływów pieniężnych;
• skrócić cykl należności;
• optymalizować zapasy, czyli unikać sytuacji, w której gotówka jest zbyt długo „zamrożona” w magazynach i skrócenie tego okres, nie stanowi dla firmy dużego ryzyka;
• negocjować warunki z dostawcami.

Controlling i rachunkowość zarządcza – strażnicy zysku Twojej firmy?

Istnieją kompetencje kluczowe dla utrzymania płynności finansowej. Należą do nich rachunkowość zarządcza i controlling. Narzędzia te nie są zarezerwowane wyłącznie dla największych firmo dużych budżetach. Warto żeby korzystali z nich wszyscy przedsiębiorcy, ponieważ dane pozyskane dzięki controllingowi i rachunkowości zarządczej pozwalają trzymać rękę na pulsie i na bieżąco kontrolować finanse.

Jak rozumieć controlling, a jak rachunkowość zarządczą? Pierwsze z narzędzi oznacza zarządzanie poprzez planowanie, monitorowanie, analizowanie działań przedsiębiorstwa, a w razie potrzeby ich korygowanie. To wszystko ma prowadzić do realizacji założonych celów.  Controllerzy pracują na danych, na ich podstawie sprawdzają wykonanie planu, diagnozują ryzyko, dostarczają członkom zarządu i menedżerom informacji potrzebnych do podejmowania decyzji. Aktywnie uczestniczą w tworzeniu budżetów, opracowują raporty pokazujące efektywność, strukturę kosztów czy przepływów pieniężnych.

Rachunkowość zarządczą rozumiemy jako przekształcanie danych finansowych na praktyczną wiedzę. Osoby decyzyjne nie otrzymują wyłącznie liczb, ale również ich interpretacje, które pomagają zrozumieć co oznaczają wzrosty i spadki oraz przewidzieć ich konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Takie informacje wspierają decyzje operacyjne i strategiczne. Pozwalają także rozgraniczyć zysk na papierze od dostępu do realnej gotówki.

Warto w tym miejscu podkreślić znaczenie relacji zarządu z controllerem, która powinna mieć partnerski charakter. Controlling na pewno nie polega na analizowaniu danych wyłącznie po to, by z satysfakcją wytykać błędy. Celem działań controllera jest dobro firmy, w tym realizacja strategii i celów spółki. Controller powinien uczestniczyć w podejmowaniu właściwych decyzji, ograniczaniu ryzyk oraz na bieżąco monitorować co dzieje się w firmie i wdrażać działania korygujące. Takie podejście umożliwia szybką reakcję na zmiany rynkowe.

Dla płynności finansowej nie ma alternatyw – to warunek konieczny dla działania firmy.

Rok 2025 przyniósł wyraźne pogorszenie sytuacji finansowej wielu firm. Sądy otworzyły łącznie 5549 postępowań upadłościowych i restrukturyzacyjnych – to najwyższy poziom od lat. 

Jednocześnie 416 firm ogłosiło upadłość – skala problemów z płynnością pozostaje znacząca. W tle widać także napięcia na rynku pracy: zgłoszenia zwolnień grupowych objęły ponad 97,6 tys. osób.

Skala postępowań pokazuje jasno, że dla wielu przedsiębiorstw restrukturyzacja stała się narzędziem ratowania działalności w warunkach presji kosztowej, spadających zamówień i narastających problemów z terminowym regulowaniem zobowiązań. Płynność finansowa przestała być wyłącznie wskaźnikiem w sprawozdaniu i stała się kluczowym czynnikiem przetrwania.

Banki zaostrzają politykę kredytową, a zadłużenie polskich firm rośnie. Rentowność to „must-have” każdego biznesu, ale nie wystarcza by działać stabilnie i bez obaw. Potrzebne jest coś bardziej wymiernego – gotówka na koncie. Tylko ona pozwala regulować bieżące zobowiązania, płacić wynagrodzenia i podatki. Bez gotówki nie ma też rozwoju – bo każda inwestycja kosztuje.

Do pewnego momentu działanie „od przypadku do przypadku” może się udawać. Klient zapłaci na czas, dostawca poczeka na uregulowanie zobowiązań, pieniądze na wynagrodzenia i składki pracowników jakoś się znajdą. Ostatecznie jednak, bez zarządzania płynnością, zysk na papierze staje się fikcją bez pokrycia w rzeczywistości.

Systematyczne prognozowanie przepływów finansowych, analiza danych potrzebna do świadomego podejmowania decyzji przy wykorzystaniu dostępnych narzędzi: controllingu, rachunkowości zarządczej – to wszystko da się wypracować. Czasem jednak potrzeba nie tyle narzędzi, ile umiejętności zmiany podejścia. Warto świadomie patrzeć na kwestie związane z finansami i w razie potrzeby umieć prosić o pomoc. Nie ma w tym nic złego – to raczej odwaga niż przyznanie się do błędu. A wsparcie ekspertów, którzy pracują z liczbami na co dzień, od razu widzą zagrożenia dla płynności i potrafią na nie reagować, może przywrócić Twojej firmie równowagę finansową.