Streszczenie: Najczęstsze błędy popełniane przy rozdzielaniu budżetu marketingowego to podejmowanie decyzji na podstawie wyników historycznych (duży dostaje więcej) lub rozpraszanie środków na wszystkich, nawet najmniej istotnych klientów.
W Polsce wielu przedsiębiorców ma rentowne firmy, wysokiej jakości produkty, ale słabą markę. Często skarżą się przy tym, że nie mają dość pieniędzy na marketing, który wzmocniłby ją w sposób spektakularny.
Tymczasem liczne przykłady dowodzą, że budżety marketingowe nie muszą sięgać setek milionów złotych, aby wizerunek firmy zyskał uznanie w oczach klientów. Pozostałe elementy marketingu mogą skutecznie rekompensować brak wysokiego budżetu. A są to: odkrycie niszy rynkowej, skuteczna strategia marketingowa i trafiony pomysł na reklamę. Na tym właśnie polegała tajemnica sukcesu firmy Morliny S.A. Spółka, dysponując stosunkowo skromnym budżetem, zdecydowała się na wypromowanie swojej marki na kompletnie dziewiczym, „niemarkowym” (z punktu widzenie branży i polskich konsumentów) rynku mięsnym, gdzie liczy się przede wszystkim kategoria produktu (np. parówki cielęce czy polędwica sopocka). Dzisiaj Morliny to znany polski producent wyrobów mięsnych, który nie sprzedaje po prostu parówek, ale berlinki i morlinki. Pozycja rynkowa pozwala firmie od pewnego czasu rozważać dalszą, agresywną ekspansję, z myślą o stworzeniu marki regionalnej, a nawet – globalnej.
Gdy budżet sięga kilku milionów złotych, wszystkie elementy marketingu muszą być dopięte na ostatni guzik. Każda złotówka – efektywnie wykorzystana. Inaczej jest, gdy centrala korporacji dysponuje setkami milionów dolarów wydawanych na kilkudziesięciu rynkach, w ramach kilkunastu kategorii produktów. Dochodzi wtedy do suboptymalizacji: ta sama kwota wydana na promocję marki w jednym kraju może dać mniejsze efekty niż wydana na rynku, gdzie jest większy potencjał wzrostu. Konieczny jest dodatkowy „szczebel analityczny”, który ten proces pomoże zoptymalizować. W obrębie jednego kraju zjawisko to nie powinno występować, jednak problem właściwej alokacji budżetu promocyjnego pozostaje.
Praktyka dowodzi, że procesu podejmowania decyzji biznesowych nie da się zautomatyzować, nie da się też wykluczyć związanego z nim ryzyka. Tymczasem wiele firm pewne decyzje marketingowe podejmuje właśnie automatycznie: najczęściej na podstawie wyników historycznych (duży dostaje więcej) lub popełniając klasyczny błąd bezużytecznego rozproszenia zasobów. Taką właśnie sytuację zaobserwowaliśmy u pewnego polskiego producenta dóbr konsumpcyjnych. Jego chęć utrzymania wszystkich klientów bez wyjątku była tak wielka, że pieniądze z budżetu promocyjnego były wydawane nawet na tych najmniejszych i mało perspektywicznych. Rozdrobnienie budżetu sprawia, że efekty działań marketingowych są nieodczuwalne, a część pieniędzy zostaje zmarnowana.
Generalnie, podział budżetów marketingowych należy do procesów, w których nawet zaawansowane analitycznie narzędzia powinny być używane jedynie do tzw. benchmarkingu (porównania poszczególnych kategorii między sobą lub z podobnymi, np. u konkurencji), służącego do trzeźwej oceny wygórowanych żądań marketingowców. W rzeczywistości takie narzędzia znajdują zastosowanie tylko w centralach dużych korporacji, gdzie podziału dokonuje się na uśrednionych makrojednostkach po to, by wyliczyć parametry do alokacji budżetów pomiędzy regionami i krajami. Natomiast na rynkach lokalnych, takich jak polski, najlepszą receptę na dobre rozdysponowanie środków – oprócz zapewnienia należytego wsparcia markom o ugruntowanej pozycji – stanowi tradycyjny proces alokacji budżetu marketingowego. Polega on na określeniu potencjału marki w danym roku, tzn. jej docelowego miejsca na rynku i pożądanego wizerunku w oczach klientów (w porównaniu z konkurencją) oraz oczekiwanych przychodów wynikających z takiego pozycjonowania, a następnie przekonaniu zarządu, że taka strategia da zaplanowane efekty.
A jeśli marka międzynarodowa?
Firmy, które chcą realizować ambitne plany konkurowania na międzynarodowym rynku, mają do wyboru kilka opcji:
przyłączyć się do międzynarodowego koncernu,
zbudować własną markę, stawiając czoła międzynarodowej konkurencji,
zbudować silną markę lokalną z myślą o jej potencjalnej karierze międzynarodowej, zaczynając od odnalezienia i opanowania specyficznej niszy rynkowej z nadzieją, że globalne trendy będą wspierać rozwój tej marki (możliwe, że taką drogę wybiorą Morliny).
W pierwszym przypadku sytuacja prawie na pewno zakończy się, szybkim lub stopniowym, rebrandingiem (zmianą marki). Druga droga jest na tyle trudna i długa, że nie da się w kilku zdaniach dokonać jakichkolwiek prognoz ani analiz.
Trzecia opcja natomiast wydaje się stanowić najlepszą szansę dla polskich przedsiębiorców. Niezależnie jednak od tego, czy i jak chcą oni budować globalne marki, podstawą jest stanie się liderem w swoim segmencie rynku krajowego. Tej pozycji z kolei nie osiągnie się bez podjęcia ryzyka przemyślanego podziału budżetu marketingowego.
