Stwórz system wynagrodzeń, który napędza wyniki, a nie wypalenie

Wysokiej klasy specjaliści są przyciągani do organizacji stosujących system wynagrodzeń za wyniki, lecz model ten może mieć również swoje wady. Rozważ poniższe strategie, aby udoskonalić swój system.

Coraz większa liczba firm wiąże wynagrodzenia pracowników z ich wynikami i dzieje się to nie bez powodu. Model pay-for-performance (PFP) od zawsze był powszechny w sprzedaży, lecz w ostatnich latach rozprzestrzenił się nawet na systemy szkolnictwa publicznego i gabinety lekarskie, gdzie obecnie 45% lekarzy otrzymuje wynagrodzenie PFP, w porównaniu z 29% w 2012 roku. Trendy te nie wykazują oznak zahamowania, zwłaszcza że sztuczna inteligencja otwiera możliwości tworzenia spersonalizowanych planów wynagrodzeń, wykorzystujących dane w czasie rzeczywistym do lepszego powiązania płacy z efektami pracy.

Ciemna strona PFP

Ten wzrost nie jest bezpodstawny. Najnowsze badania wykazują, że w porównaniu z płacą stałą, PFP jest pozytywnie powiązane z wyższą wydajnością pracy. Efekty te utrzymują się zarówno w przypadku zadań interesujących, jak i rutynowych, prac wymagających kreatywności oraz stanowisk obejmujących szeroki zakres. Od produkcji przemysłowej po dyrektorów generalnych (czego przykładem jest warty bilion dolarów pakiet wynagrodzeń Elona Muska w Tesli). PFP może nie tylko pomóc w motywowaniu obecnych pracowników, ale także w kształtowaniu kadry. Osoby o wysokich wynikach są bardziej przyciągane do organizacji, które wdrożyły ten model, podczas gdy osoby o niskich wynikach mają tendencję do odchodzenia.

PFP ma jednak również swoją ciemną stronę. Może generować konkurencję i zazdrość w miejscu pracy, podważając współpracę i tworząc bezwzględną kulturę, która może przynieść odwrotny skutek i zaszkodzić wydajności. Jest też ryzyko że będzie negatywnie wpływać na zdrowie pracowników: badania wykazują od 4% do 6% wzrost stosowania leków przeciwdepresyjnych i przeciwlękowych po wdrożeniu PFP. Może to także nasilać wypalenie zawodowe, prowadząc do wyższej rotacji pracowników i/lub niskiego zaangażowania. Tworzy to dylemat dla liderów biznesu: czy PFP to najlepsza praktyka zwiększania wydajności, czy też kosztowna i nietrwała strategia, której należy unikać?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, wyizolowaliśmy jeden konkretny aspekt PFP, który spodziewaliśmy się uznać za szczególnie szkodliwy: niepewność dotyczącą tego, ile dana osoba zarobi. Nasza hipoteza zakładała, że niepewność płacowa stworzy dodatkowy stres dla pracowników, którzy staną się nadmiernie skoncentrowani na maksymalizacji swoich zarobków jako sposobie zabezpieczenia się przed tą niepewnością. W końcu, jeśli nie jesteś w stanie przewidzieć, ile zarobisz, prawdopodobnie będziesz pracować ponad siły, aby upewnić się, że zarobisz wystarczająco dużo na pokrycie kosztów życia. Choć ta nadmierna praca może przynosić korzyści w zakresie wydajności, zbyt intensywny wysiłek generuje koszty zarówno dla pracowników (w postaci zdrowia fizycznego i wypalenia), jak i pracodawców (takie jak zwiększona absencja, zwolnienia lekarskie i rotacja).

Pięć eksperymentów płacowych

Przetestowaliśmy te przewidywania w pięciu eksperymentach z udziałem ponad 1400 uczestników w Stanach Zjednoczonych i Hiszpanii, a wyniki zostały niedawno opublikowane w Journal of Applied Psychology. Nasze eksperymenty przeprowadzono zarówno w laboratorium z udziałem członków społeczności, jak i online z pracownikami gospodarki gig (gig workers), którzy często borykają się z niepewnością płacową. Symulując wymagające poznawczo i powtarzalne zadanie, poprosiliśmy uczestników o rozwiązywanie zadań dodawania lub testów typu captcha w zamian za żetony za każdą poprawną odpowiedź. Żetony te były zamieniane na gotówkę na koniec eksperymentu.

W tym układzie wszyscy uczestnicy otrzymywali wynagrodzenie na podstawie swoich wyników, co oznacza, że obecność PFP była stała. Naszym celem było zbadanie wewnątrz modelu PFP specyficznego wpływu, jaki niepewność płacowa wywiera na pracowników. W tym celu podzieliliśmy uczestników na dwie grupy. Reprezentanci grupy „pewności płacowej” zarabiali 12 żetonów za każdą poprawną odpowiedź, za każdym razem. W grupie „niepewności płacowej” uczestnicy zarabiali od 1 do 23 żetonów za każdą poprawną odpowiedź. Oznacza to, że obie grupy uzyskiwały średnio 12 żetonów za poprawną odpowiedź, więc całkowita kwota, którą zarobiły, nie różniła się między grupami. Jedyną różnicą była pewność wypłaty za każdą pojedynczą poprawną odpowiedź.

Aby zrozumieć, jak niepewność płacowa wpływa na podejmowanie decyzji i przetwarzanie informacji przez pracowników, wdrożyliśmy kurs wymiany, który systematycznie obniżał wartość żetonów dla grupy niepewności płacowej w miarę postępu eksperymentu. Podczas gdy uczestnicy mogli zarobić przyzwoitą stawkę w pierwszej połowie eksperymentu, wartość zdobytych żetonów drastycznie spadała, tak że pod koniec zarabiali marne 0,024 centa za każdą poprawną odpowiedź. Co ważne, uczestnicy mogli w dowolnym momencie przerwać zadanie z dodawaniem lub captchą i spędzić resztę czasu eksperymentu na relaksie i przeglądaniu internetu. Dzięki tej opcji mogliśmy określić, jak ludzie balansują między dążeniem do zarobku a potrzebą odpoczynku i regeneracji, oraz jak ta równowaga zmienia się w zależności od stopnia niepewności płacowej.

Niepewny system wynagrodzeń

We wszystkich pięciu naszych badaniach odkryliśmy, że osoby w warunkach niepewności płacowej pracowały średnio dłużej, nawet gdy nagrody finansowe, które za to otrzymywały, były znikome. Chociaż uczestnicy mieli tendencję do porzucania zadania na rzecz przeglądania internetu w miarę spadku nagród finansowych, tempo, w jakim to robili, różniło się w zależności od sposobu wynradzania. Osoby, którym konsekwentnie płacono 12 żetonów, szybko orientowały się, kiedy ich wysiłki przestawały być nagradzane i opuszczały zadanie, gdy poziom zapłaty w żetonach spadał. Natomiast osoby, którym płacono niepewną liczbę żetonów za każdą poprawną odpowiedź, wytrwały w zadaniu dłużej, nawet gdy ich płaca znacząco spadła.

Ta wytrwałość niosła jednak koszty dla uczestników. Ponieważ osoby w warunkach niepewności płacowej zaniedbywały niezbędny odpoczynek i regenerację poprzez zbyt późne zakończenie pracy, zgłaszały wyższy poziom stresu na koniec eksperymentu. Wyniki te pokazują, że to nie samo PFP jest z natury szkodliwe, lecz raczej niepewność, która może mu towarzyszyć, zmuszająca ludzi do nadmiernej pracy i zaniedbywania własnego dobrostanu.

Dlaczego ludzie mieliby kontynuować pracę, nawet gdy ich płaca staje się znikoma? Nasze kolejne badania wykazały, że osoby w grupie niepewności płacowej czuły się bardziej niepewne finansowo. W rezultacie wykształciły „widzenie tunelowe”, skupiając się na cięższej i dłuższej pracy w celu maksymalizacji zarobków. Jednak z powodu tego widzenia tunelowego nie wzięły pod uwagę spadającej wartości nagród. Utknęły w „kołowrotku dla chomika”, nie posiadając zasobów mentalnych, aby dostrzec, że nagrody, o które zabiegają, nie są już warte wysiłku.

Co istotne, uczestnicy zazwyczaj preferowali pracę w grupie pewności płacowej, gdy dano im taką możliwość. Oznacza to, że nie pracowali dłużej w grupie niepewności dlatego, że zadanie bardziej im się podobało lub preferowali niepewne nagrody. Ogólnie sugeruje to, że niepewność płacowa zmuszała ludzi do dłuższej pracy i zaniedbywania regeneracji nie dlatego, że chcieli, ale dlatego, że czuli się przymuszeni poczuciem niepewności finansowej – a nie jest to dokładnie ten rodzaj siły napędowej, którą chcesz motywować swoich pracowników.

Trzy powody, dla których ma to znaczenie

Te odkrycia są istotne dla liderów biznesu w kilku aspektach:

• Po pierwsze, ta tendencja do nadmiernej pracy w obliczu niepewności płacowej może skutkować znacznymi kosztami związanymi z wypaleniem zawodowym dla organizacji, jeśli pozostanie bez kontroli. Z czasem ucierpi zdrowie pracowników, co będzie miało bezpośrednie konsekwencje dla organizacji w postaci dni chorobowych, kosztów rotacji i toksyczności kultury pracy.
• Po drugie, pracownicy myślący o niepewności finansowej będą mieli mniej „przestrzeni w głowie” (headspace), by poświęcić ją na wysokiej jakości innowacyjne rozwiązania, które napędzają biznes. Niepewność finansowa działa jak rozpraszacz, ograniczając potencjał wydajności i zwiększając ryzyko wypadków w miejscu pracy. Pracownicy mogą być również mniej skłonni do wzajemnej pomocy, skupiając się wyłącznie na maksymalizacji własnych zarobków, co zatruwa kulturę organizacyjną.
• Po trzecie, nasze badania zidentyfikowały nieprzewidziane ryzyko strategii płacowej, która stała się coraz bardziej powszechna. Gospodarka gig, na przykład, jest pełna przykładów firm celowo zwiększających niepewność płacową poprzez dynamiczne ceny (surge pricing) i bonusy. Nasze badania pokazują jednak, że firmy robią to na własne ryzyko i powinny być dobrze poinformowane o zagrożeniach i potencjalnych wadach tego strategicznego wyboru.

Jak budować lepszy system wynagrodzeń

Właściwa strategia wynagradzania jest kluczowa nie tylko dla utrzymania konkurencyjności i zaangażowania pracowników, ale także dla ochrony ich dobrostanu i zapewnienia zrównoważonej kadry. Dobrą wiadomością jest to, że polityka płacowa jest zmienna, w przeciwieństwie do bardziej złożonych cech organizacyjnych, które są trudne do oceny, a co dopiero do zmiany, jak np. kultura firmy. Z kolei liderzy organizacji mogą bezpośrednio modyfikować politykę płacową i natychmiast zmieniać bodźce, tworząc dźwignię dla pozytywnych zmian. Rozważ poniższe, oparte na dowodach rekomendacje, aby w pełni wykorzystać wynagrodzenie oparte na wynikach:

1. Ustal jasne zasady, które redukują niepewność w czasie oceny.

System wynagrodzeń PFP może być korzystny, jeśli zostanie odpowiednio wdrożone. Aby czerpać korzyści z jego zalet przy jednoczesnej minimalizacji kosztów, sugerujemy, aby pracodawcy uderzyli w niepewność, która często towarzyszy PFP. Choć uznaniowe podwyżki oparte na zasługach są powszechną formą PFP, często wywołują znaczną niepewność co do tego, co jest wymagane do uzyskania premii. Jeśli tak jest w Twojej firmie, przestań retrospektywnie ustalać roczne podwyżki na podstawie percepcji wydajności przez każdego menedżera i wróć do podstaw. Rozważ wdrożenie klasycznego podejścia „zarządzania przez cele” (management by objective) do wzrostu płac poprzez opracowanie konkretnych kryteriów podwyżek i premii opartych na celach lub wskaźnikach KPI. Niech menedżerowie omawiają te kryteria z wyprzedzeniem z pracownikami, aby wiedzieli oni, co muszą zrobić.

Firma programistyczna Adobe oferuje wzór dla takiego podejścia. Zrestrukturyzowała swój proces wynradzania, wymagając od menedżerów i pracowników wspólnego ustalania oczekiwań dotyczących wyników na kolejny kwartał. Cele te są połączone z częstymi spotkaniami kontrolnymi (check-ins), dzięki czemu pracownicy zawsze wiedzą, na czym stoją. Podwyżki i premie są ustalane na podstawie tego, jak pracownicy poradzili sobie z tymi oczekiwaniami, co redukuje niepewność często towarzyszącą takim decyzjom płacowym. Im jaśniejsze są te zasady i oczekiwania, tym mniejszą niepewność będą odczuwać pracownicy. Przy mniejszej niepewności pracownicy będą mogli poświęcić swój czas i energię na tworzenie innowacyjnych prac i pomaganie kolegom w osiąganiu doskonałości, zamiast martwić się o to, co muszą zrobić, by zarobić kolejną premię.

2. Wygładzaj niepewne dochody.

Zdolność pracowników do dokonywania sprzedaży lub osiągania kluczowych celów może się znacznie różnić z tygodnia na tydzień lub z miesiąca na miesiąc, w zależności od otoczenia gospodarczego, czynników specyficznych dla organizacji, a nawet przypływów i odpływów ich własnych możliwości (na przykład z powodu choroby lub obowiązków opiekuńczych). Tworzy to znaczne wahania zarobków, które prowadzą do stresu. Jednym z rozwiązań służących wygładzeniu tej niepewności jest rozważenie wyników w dłuższym okresie. Jeśli menedżerowie wydłużą ramy czasowe, w których pracownicy są oceniani, przejściowe wzloty i upadki możliwości rynkowych oraz wydajności pracowników zostaną uśrednione – redukując w procesie niepewność płacową. Zamiast przyznawać premie na podstawie miesięcznych lub kwartalnych wyników, spróbuj przyznawać je na podstawie wyników rocznych.

Alternatywne podejście: utrzymanie tych krótkoterminowych bodźców wydajnościowych, ale płacenie pracownikom na podstawie średniej wyników z poprzedniego roku. Premie kwartalne wypłacane w 2026 r. stanowiłyby średnią kwotę premii zarobionej w 2025 r. i tak dalej. Takie podejście utrzymuje częste PFP w nienaruszonym stanie, jednocześnie dając pracownikom pewną stabilność i przewidywalność ich zarobków na kolejny rok. W tym duchu, w maju ubiegłego roku Amazon ogłosił przesunięcie w kierunku ważenia wyników pracowników z ostatnich pięciu lat (zamiast tylko z ostatniego roku) przy ustalaniu podwyżek płac. Jeśli już oceniasz pracowników w ujęciu rocznym, rozważ wdrożenie zespołowych bodźców wydajnościowych. Zgodnie z tą samą logiką, wahania wyników jednego członka zespołu prawdopodobnie zostaną zrównoważone przez wyniki pozostałych kolegów z zespołu, tworząc stabilniejszy poziom wydajności, na którym można oprzeć nagrody. Badania wykazały, że te bodźce na poziomie zespołu są tak samo skuteczne jak bodźce indywidualne w zachęcaniu do wydajności. W 2025 r. Boeing wzniósł bodźce zespołowe na nowy poziom, przeprojektowując roczne premie za wyniki. firma powiązała je z wynikami całej firmy, zamiast wypłacać premie na poziomie jednostek biznesowych. Powinno to dać pracownikom większe poczucie stabilności wokół ich płac, ponieważ wahania ich własnych wyników lub wyników członków ich zespołu są wygładzane przez wyniki firmy jako całości.

3. Łagodź niepewność finansową.

Nasze badania wykazały, że wady związane z niepewnością płacową wystąpiły, ponieważ uczestnicy badania obawiali się o swoje finanse podczas wykonywania zadań. Złagodzenie poczucia niepewności finansowej powinno zatem ograniczyć tendencję do nadmiernej pracy i zaniedbywania regeneracji. Jednym z oczywistych rozwiązań jest zwiększenie płacy zasadniczej. dotyczy to zwłaszcza osób o niższych zarobkach, które mogą borykać się z większą niepewnością finansową. Branżowi giganci, tacy jak Target, Costco i Bank of America, ogłosili na przykład podwyżki stawek godzinowych dla swoich najmniej zarabiających pracowników. Innym podejściem jest zmniejszenie zależności pracowników od niepewnych form PFP, które przede wszystkim generują niepewność finansową. Na przykład, zamiast PFP stanowiącego 40% całkowitego wynagrodzenia, spróbuj obniżyć je do 20% i zwiększyć płacę zasadniczą, aby wyrównać różnicę. Całkowite wynagrodzenie pozostaje bez zmian, ale pracownicy doświadczają dzięki temu mniejszej niepewności. Zwiększa to gwarantowaną płacę, na którą pracownicy mogą liczyć nawet w trudnych czasach, takich jak recesja lub kryzysy całej branży. Usunięcie obaw finansowych sprawi, że pracownicy będą lepiej wyposażeni do radzenia sobie z niepewnością płacową i ochroni ich przed ryzykiem.

Szersza perspektywa

Sami pracownicy również mogą podjąć kroki, aby radzić sobie z niepewnością płacową. Na przykład śledzenie dochodów i zarobków w czasie może rozszerzyć własne horyzonty czasowe pracowników. Pomagając im w obliczaniu bardziej wiarygodnych szacunków ich typowych zarobków. Jak argumentował noblista Richard Thaler, ten rodzaj księgowania mentalnego ma znaczenie. Pomaga to jednostkom spojrzeć z szerszej perspektywy, zamiast dawać się pochłonąć tygodniowym lub miesięcznym wahaniom. Firmy mogą pomóc, oferując sponsorowane przez pracodawcę konta oszczędnościowe, które motywują pracowników do odkładania pieniędzy na nieoczekiwane wydatki. Whole Foods Market, Delta i Levi’s oferowały to świadczenie w ostatnich latach, w tym dopłacając do składek pracowników do określonej kwoty.

Biorąc pod uwagę dwoistą naturę wynagrodzenia opartego na wynikach, liderzy biznesu stąpają po cienkiej linie wdrażając taki system wynagrodzeń. Niepewność płacowa jest szczególnie szkodliwym elementem modelu pay-for-performance. Niepewność ta powoduje, że pracownicy zaniedbują odpoczynek i regenerację. To skutkuje podwyższonym poziomem stresu i może przyczyniać się do wypalenia zawodowego oraz rotacji. Podejmując kroki w celu zmniejszenia niepewności płacowej, organizacje mogą czerpać korzyści z wydajności płynące z PFP. Ograniczając jednocześnie potencjalne wady, zwiększając przy tym długoterminową konkurencyjność i dobrostan pracowników.