Transsystem jest średniej wielkości firmą, produkującą systemy transportu technologicznego dla branży samochodowej. W ostatnich latach przyszło nam realizować coraz więcej tzw. projektów: zadań o charakterze jednostkowym, nastawionych na specyficzne oczekiwania klienta, o określonym budżecie i czasie realizacji. W konsekwencji Transsystem przekształcił się w przedsiębiorstwo zorientowane projektowo.
Ponieważ projekty są niepowtarzalne, firma nie odniesie sukcesu bez silnego zaangażowania zespołów projektowych, ich kreatywności i inicjatywy. Stąd duża różnorodność metod i rozwiązań stosowanych przez te zespoły, powołane na określony czas. I duże ryzyko, że rozwiązanie tych kreatywnych grup po zakończeniu prac może spowodować utratę zdobytej wiedzy i doświadczeń. Na dodatek mieliśmy wiele wąskich gardeł w procesie finansowania projektów, dostępności odpowiednio przygotowanych pracowników oraz odpowiedniej infrastruktury technicznej. Stanęliśmy zatem przed koniecznością znalezienia instrumentów, które mogłyby wprowadzić „wzór porządku”: umożliwić dobór projektów i ich niezagrożoną realizację, spójną ze strategią przedsiębiorstwa. Równie istotne było znalezienie takich czynników motywujących, by spowodować pełne zaangażowanie zespołów i ich nastawienie na osiągnięcie celu projektu.
Do monitorowania realizacji projektów stosowaliśmy arkusze z danymi terminowymi i kosztowymi. Za ich pomocą oceniano tak zagrożenia, jak i wyniki projektów oraz pracę zespołów. Jednakże, wraz ze wzrostem liczby projektów, stawało się to coraz trudniejsze i wywoływało konflikty. Szczególnie dużo problemów sprawiały nam przygotowania do realizacji wielu projektów jednocześnie: ich kwalifikacja, właściwe finansowanie, znalezienie kompetentnych pracowników i dobór odpowiednich procesów.
W tej sytuacji zdecydowaliśmy się na zastosowanie zrównoważonej karty wyników BSC. Znaczący wpływ na tę decyzję miała możliwość rozrysowania strategii, a tym samym – wykrycia istotnych powiązań przyczynowo‑skutkowych w modelu biznesu Transsystemu. Wykrycie takich relacji pozwala zdefiniować dźwignie, za pomocą których można bardziej skutecznie oddziaływać na funkcjonowanie firmy. Nie do przecenienia jest również jednolity sposób definiowania celów, ich pomiaru oraz komunikowania w przedsiębiorstwie. Znajduje to kapitalne zastosowanie w systemach motywacyjnych. Argumentem za przyjęciem tego narzędzia była poza tym zgodność obszarów BSC z wymaganiami nowego systemu jakości ISO 9000, opartego na podejściu procesowym. Uzupełnia się ono z najbardziej zaawansowanym modelem zarządzania jakością, jakim jest model EFQM. BSC służy bowiem między innymi do oceny sprawności zarządzania. Nam dodatkowo pomagała realizować wymóg przejrzystości biznesu dla niemieckich partnerów Transsystemu, którym zależało na wcześniejszym wykrywaniu potencjalnych zagrożeń i zapobieganiu im.
Wdrażanie i efekty
Zaczęliśmy od stworzenia wizji i misji firmy oraz sformułowania na tej podstawie jej strategii. Zastanawialiśmy się nad związkami przyczynowo‑skutkowymi wiążącymi bezpieczeństwo przedsiębiorstwa, jego przewagę konkurencyjną z działaniami, jakie należy podjąć, by te cele osiągnąć. Na tej właśnie podstawie sformułowaliśmy cele strategiczne oraz wszystkie działania prowadzące do ich osiągnięcia.
Następnie wynajęliśmy firmę doradczą, która zaczęła od zbadania kadry kierowniczej pod kątem świadomości przyjętej strategii, po czym specjalnie powołany zespół projektowy rozrysował procesy w przedsiębiorstwie i zdefiniował ich wskaźniki. Określił również tzw. liczbowe wartości celów z następujących punktów widzenia: klient, finanse, uczenie się i procesy.
Ustalono zadania, które należy wykonać, przydzielono je członkom zespołu, zdefiniowano tzw. kamienie milowe i harmonogram realizacji, ustalono także momenty konsultacji z firmą doradczą. W trakcie realizacji projektu przeszkolono osoby zaangażowane w jego realizację, zwracając szczególną uwagę na kierownictwo firmy.
W tym właśnie czasie pojawiły się pewne przeszkody utrudniające wdrożenie, przede wszystkim – tworzenie wskaźników, które nie miały praktycznego zastosowania. Jednocześnie stwierdziliśmy, że bardzo pomocne jest zbudowanie wskaźników używanych do oceny pracowników albo służących do wyliczania płacy w systemach motywacyjnych.
Zastosowanie BSC znakomicie poprawiło przejrzystość celów w Transsystemie, ich zgodność ze strategią. Umożliwiło to kierownictwu dużo lepsze wykorzystanie zasobów firmy. Jest to szczególnie ważne w przedsiębiorstwie takim jak nasze, gdzie równolegle funkcjonuje wiele zespołów projektowych. Wdrożenie BSC było na pewno jednym z istotnych działań, które przyczyniły się do powiększonego aż o 75% zysku netto Transsystemu w 2003 roku, a także do wejścia firmy na nowe rynki międzynarodowe i wprowadzenia bardziej zaawansowanych produktów.
Balanced Scorecard może znaleźć z powodzeniem zastosowanie nie tylko w firmach, ale również w organizacjach non‑profit. Daje na przykład bardzo dobre efekty w kierowanym przeze mnie Stowarzyszeniu Project Management Polska, gdzie używam BSC jako systemu zarządzania strategicznego.
