Jak pokonać problem przeciętnej efektywności

Nowe badania dowodzą, że przewodzenie na rynku ma coraz bardziej tymczasowy charakter. Wyzwaniem dla firm nie jest już dotarcie na szczyt, lecz pozostanie na nim.

W strategii zawsze chodziło o unikanie przeciętności i realizowanie wyjątkowych zadań, zapewniających firmie odpowiednio duże korzyści na rynku. Pod tym względem nic się nie zmieniło poza tym, że nieustanna zmienność i niestabilność otoczenia biznesowego sprawiają, że osiąganie ponadprzeciętnych wyników nie jest już wystarczające.

Prawdziwym sprawdzianem dla liderów rynku jest zdolność utrzymania się nad średnią w długim horyzoncie czasu.

W ostatnim czasie badaliśmy trajektorie wydajności 22 000 przedsiębiorstw na przestrzeni minionego czterdziestolecia. Wyniki pokazały, że utrzymanie wysokiego poziomu efektywności mierzonej szerokim spektrum wskaźników jest dziś znacznie trudniejsze niż w przeszłości. Firmy, którym uda się wybić ponad średnią w branży, muszą znacznie ciężej walczyć o utrzymanie pozycji lidera.

Analiza wykazała, że tylko 17% spośród firm, które wybiły się znacznie ponad średnią w swojej branży, potrafi utrzymać przewagę przez kolejne pięć lat. Te organizacje – między innymi Apple i Alphabet – nieustannie znajdują nowe źródła przewagi konkurencyjnej, na nowo definiując swoje działania i dostosowując się do zmiennych uwarunkowań rynkowych. Zespoły zarządzające pragnące uniknąć przeciętnych wyników mogą się od nich wiele nauczyć.

Trudno jest wzbić się ponad przeciętność. Jeszcze trudniej utrzymać pozycję na szczycie

W przeszłości firmy radziły sobie na rynku, uzyskując przeciętne wyniki i płynąc z prądem rozwoju gospodarczego. Te czasy dawno minęłyIndeks górny (1)⁽¹⁾. W wielu krajach spadło już tempo długoterminowego wzrostu gospodarczego, a trendy demograficzne przewidują dalsze spowolnienie. Zwalnia również tempo globalizacji, a konwencjonalne środki, za pomocą których decydenci mogą stymulować gospodarkę, są na wyczerpaniu, co dodatkowo zagraża wzrostowi przedsiębiorstw i zyskom finansowymIndeks górny (2)⁽²⁾.

Oprócz coraz większych trudności w przekroczeniu średnich wyników dla swojego sektora przedsiębiorstwa stoją przed drugim, jeszcze poważniejszym, wyzwaniem utrzymania dotychczasowej pozycji lidera. Warto zwrócić uwagę na fakt, że wskaźnik „wypadania” firm z rankingu 100 największych amerykańskich przedsiębiorstw magazynu „Fortune” wzrósł o 60% w ciągu ostatniego półwiecza. Wielu liderów już odczuwa nasilenie rotacji i niestabilności rynku. Podjęliśmy próbę oszacowania ich przeczuć i przyjrzeliśmy się dokładnie danym liczbowym.

Pomiar trwałości wyników

Przeanalizowaliśmy względne wyniki uzyskane przez 22 000 firm, przyglądając się zwłaszcza temu, jak radzą sobie z konkurencją w swoim sektorze i jak długo liderzy utrzymują się na szczycie. Innymi słowy, naszym celem było zmierzenie stabilności osiąganych wyników. Za wskaźnik wydajności przyjęliśmy całkowitą stopę zwrotu dla akcjonariuszy (total shareholder return TSR) i jej podstawowe składniki – wzrost przychodów, marże zysku i oczekiwania rynku.

Z każdego sektora wybraliśmy najsprawniejsze przedsiębiorstwa w danym roku – te, które znalazły się w najwyższym kwintylu pod względem całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy w stosunku do mediany dla całego sektora – i obliczyliśmy wykładniczy „współczynnik regresji” różnicy w wydajności w kolejnych latachIndeks górny (3)⁽³⁾. Weźmy na przykład firmę o średniej rocznej całkowitej stopie zwrotu dla akcjonariuszy o 20 punktów procentowych wyższej od średniej dla sektora. Jeśli współczynnik regresji wyniósłby 50%, to przewaga firmy pod względem wydajności spadłaby do 10 punktów procentowych po roku, 5 punktów procentowych po dwóch latach i 2,5 punktu procentowego po trzech latach. Wysokie tempo regresji wskazuje na brak równowagi i stabilności w obszarze wydajności, a co za tym idzie – szybszą regresję do średniej. Wyniki pokazują, że tempo utraty przewagi w obszarze całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy wzrosło radykalnie w ciągu ostatnich czterech dekad. Na przykład w latach osiemdziesiątych wskaźnik regresji wynosił około 15%: w latach 1980–1985 liderzy wydajności odnotowali niewielki spadek premii pod względem całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy w porównaniu ze średnią dla branży w kolejnych latach. Natomiast w latach 2008–2013 współczynnik regresji wyniósł już 100%. Po spektakularnym wejściu na szczyt wydajność liderów obniżała się do mediany sektora w ciągu zaledwie jednego roku. Co ciekawe, rok później niektórzy z dawnych liderów odnotowali wyniki gorsze od średniej w swojej branży.

Gwiazdy wracają na ziemię znacznie szybciej niż kiedyś

Firmom, które w latach osiemdziesiątych osiągnęły najwyższą całkowitą stopę zwrotu dla akcjonariuszy, sprzyjało stabilne otoczenie biznesowe, które pomogło im utrzymać pozycję lidera. Natomiast firmy, które osiągnęły lepsze wyniki trzy dekady później, doświadczyły znacznie szybszej regresji do średnich sektorowych.

Nasza analiza sugeruje, że regresja nie ma tymczasowego charakteru. Zaobserwowaliśmy stuprocentowy lub blisko stuprocentowy spadek najwyższych wartości pod względem całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy w ostatnich 15 latach. Dawniej tempo regresji różniło się znacznie w zależności od sektora, natomiast dziś jest ono niemal takie samo dla większości obszarów gospodarki. Odpowiedzialność za ten wzorzec nie leży wyłącznie po stronie zmieniających się oczekiwań inwestorów i zwiększonej sprawności rynków finansowych: naszym zdaniem, z biegiem czasu coraz trudniej jest osiągać lepsze wyniki w obszarze podstawowych wskaźników (takich jak wzrost przychodów, zysk operacyjny i zwrot z aktywów).

Jak wybrane firmy przeciwstawiają się ciążeniu do średniej

Nasze ustalenia wskazują zespołom zarządzającym konieczność wypracowania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Wcześniejsze okresy charakteryzowały się „klasycznymi” strategiami planowania, opartymi na stabilnej i przewidywalnej dynamice gospodarczejIndeks górny (4)⁽⁴⁾. Przewaga konkurencyjna wynikała z trwałych, statycznych czynników, takich jak niższe koszty operacyjne – często uzyskiwane w wyniku efektu skali – oraz wybór najbardziej atrakcyjnych branż i segmentów prowadzenia działalności. Istniało wysokie prawdopodobieństwo, że największe w danym roku przedsiębiorstwa pozostaną takie w roku kolejnym. Dodatkowo organizacje rzadko zmieniały branżę czy rynek prowadzenia działalności.

Dziś jednak logika konkurencji się zmianiaIndeks górny (5)⁽⁵⁾. Zakłócenia na rynkach i zmiany technologiczne wymagają dynamicznych zdolności (takich jak zwinność, innowacyjność i zdolność wymyślania nowych zastosowań), które często są odwrotnie proporcjonalne do wielkości organizacji, co niweluje tradycyjne korzyści skaliIndeks górny (6)⁽⁶⁾. Dodatkowo nowe modele biznesowe oparte na platformie cyfrowej zacierają granice między sektorami. Analiza pokazuje jednak, że pomimo tych trudności niektórym firmom udaje się konsekwentnie przewyższać średnią sektorową. W ciągu ostatnich pięciu lat 17% firm plasujących się na szczycie utrzymało przewagę, odnotowując jedynie minimalny spadek wydajności, podczas gdy wielu z ich rywali wpadło w pułapkę przeciętnej wydajności.

Niewielkiej grupie firm udaje się konsekwentnie osiągać ponadprzeciętne wyniki w swojej branży w długim okresie. Mniej więcej jedna na sześć firm z górnego kwintylu wydajności mierzonego całkowitą stopą zwrotu dla akcjonariuszy utrzymuje przewagę nad rywalami.

Liderów zdefiniowano jako przedsiębiorstwa o średniej rocznej całkowitej stopie zwrotu dla akcjonariuszy w najwyższym kwintylu dla danego sektora, na podstawie danych z kolejnych pięciu lat (2008–2013). Uwzględniono przedsiębiorstwa, które odnotowały przychody skorygowane o poziom inflacji w wysokości ponad 50 milionów dolarów na początku 10‑letniego badanego okresu, dla których dostępne były dane w całym analizowanym okresie; wyeliminowano 5% w najwyższych i najniższych wartości, by uniknąć wpływu skrajnych danych (źródła: S&P Capital IQ, analiza BCG Henderson Institute).

Co wyróżnia te firmy? Nieustannie poszukują nowych źródeł wzrostu i przewagi oraz sprawnie dostosowują się do nowych warunków. Organizacje pragnące pójść ich śladem muszą zmierzyć się z czterema kluczowymi wyzwaniami.

1. Zmiana modeli myślenia

Pierwsze wyzwanie wiąże się z mentalnością i polega na unikaniu pułapki samozadowolenia (utrzymamy przewagę i wydajność) i nieuchronności (dzisiejsze modele i praktyki bazują na niezmiennej logice). Zamiast myśleć: „Nie naprawiaj niczego, dopóki się nie popsuje”, przywódcy muszą wzbudzić w sobie poczucie gorliwości i znaleźć uzasadnienie dla wprowadzenia zapobiegawczych zmianIndeks górny (7)⁽⁷⁾. Muszą też zachować pokorę, pamiętając o tym, że dzisiejsze modele, nawet najbardziej udane, nie są gwarancją sukcesu na zawsze.

Przykładowo, koncern Amazon dąży do zachowania kultury „Pierwszego dnia”, która promuje przekonanie, że rynek stale ewoluuje, a nowe odkrycia są nie tylko możliwe, ale wręcz konieczne. Kultura Amazona wystrzega się spoczywania na laurach: na jednym spotkaniu dyrektor generalny Jeff Bezos powiedział pracownikom: „Pewnego dnia Amazon upadnie”Indeks górny (8)⁽⁸⁾. Dzięki zaszczepieniu tych wartości organizacja unika zastoju i pielęgnuje zdolność do zmian – co sprzyja wprowadzaniu innowacji w ofercie (jak uruchomienie bezpłatnej jednodniowej wysyłki) oraz w całej działalności (np. powołanie działu Amazon Web Services).

2. Przyjęcie nowych wskaźników biznesowych

Chociaż prawdopodobieństwo utrzymania dotychczasowych wyników wydajności w przyszłości jest niewielkie, jak na ironię w biznesie najczęściej korzysta się ze wskaźników obrazujących przeszłe wydarzenia (takich jak wzrost, udział w rynku czy rentowność). Te dane przydają się co prawda do oceny i poprawy bieżących wyników, lecz pragnąc osiągać lepsze wyniki w czasie, liderzy muszą korzystać z bardziej dalekowzrocznych wskaźników, oceniających przyszłą kondycję firmy, takich jak „świeżość” koszyka przychodów (udział ofert opartych na najnowszych innowacjach w sprzedaży) lub jego żywotność (zdolność do napędzania działalności i zrównoważonego rozwoju)Indeks górny (9)⁽⁹⁾.

3. Przyjęcie wielowymiarowego podejścia do strategii

Ponieważ klucze do sukcesu w przyszłości będą odmienne od dzisiejszych, należy równocześnie zarządzać przedsiębiorstwem w wielu wymiarach czasowych: bieżącej krótkookresowej działalności (wykorzystując istniejące nisze i optymalizując operacje) oraz w horyzoncie długofalowym (badając nowe możliwości i opracowując pulę szans możliwych do wykorzystania w przyszłości). Chociaż te wyzwania wymagają zasadniczo różnych umiejętności i podejść, struktura organizacyjna przedsiębiorstw może wspierać realizację obu celów.

Na przykład Google zrestrukturyzował swoją działalność w 2015 roku i przeniósł powstające spółki zależne pod parasol nowego macierzystego podmiotu Alphabet, co dało możliwość zarządzania nimi niezależnie od podstawowej działalności w zakresie wyszukiwania i usług internetowych. To posunięcie umożliwiło liderom nowych jednostek – takich jak autonomiczne pojazdy czy nauki przyrodnicze – na swobodniejsze eksplorowanie nowych pomysłów. W tym samym czasie podstawowy obszar działalności koncernu udoskonala operacje i generuje gotówkę.

4. Tworzenie nowych zdolności organizacyjnych

Ze względu na coraz szybsze tempo ewoluowania otoczenia biznesowego firmy nie mogą już polegać wyłącznie na statycznych zdolnościach, takich jak wydajność i jakość, które służą przede wszystkim wypracowaniu silnej pozycji w długim okresie. Zamiast tego liderzy muszą nieustannie eksperymentować i rozszerzać udane inicjatywy. Wymaga to nowych cech organizacyjnych, w tym wprowadzenia różnorodności w obszarze wykształcenia, doświadczenia i sposobów myślenia pracowników, tworzenia otoczenia sprzyjającego zarówno rywalizacji, jak i współpracy, a także przyspieszenia tempa uczenia się firmy (poprzez niwelowanie hierarchicznych struktur i integrację technologii, by móc sprawnie korzystać z nowych danych)Indeks górny (10)⁽¹⁰⁾.

Uzyskiwanie ponadprzeciętnych wyników jest trudne, lecz jeszcze trudniejsze jest ich utrzymanie. Przyjmując, że znakomita wydajność jest mniej trwała niż kiedykolwiek wcześniej, liderzy mogą pomóc swoim organizacjom wykształcić nawyk ciągłego przeobrażania się, by w ten sposób uniknąć ryzyka spadku do grona przeciętnych.

1. M. Reeves, L. Faeste, F. Hassan, et al., „Preemptive Transformation: Fix It Before It Breaks”, Boston Consulting Group, 17 sierpnia 2018, www.bcg.com.

2. E. Kim, “Jeff Bezos to Employees: ‘One day, Amazon Will Fail,’ but Our Job Is to Delay It as Long as Possible,” CNBC.com, 15 listopada 2018, www.cnbc.com.

3. M. Reeves, G. Hansell, K. Whitaker, et al., “Achieving Vitality in Turbulent Times,” Boston Consulting Group, 21 października 2019, www.bcg.com. >

4. M. Reeves, K. Whitaker, “Competing on the Rate of Learning,” Boston Consulting Group, 24 sierpnia, 2018, www.bcg.com.

5. M. Reeves, C. Love, P. Tillmanns, „Your Strategy Needs a Strategy”, Boston Consulting Group, 16 października 2012, www.bcg.com.

6. R. Kimura, M. Reeves, K. Whitaker, „The New Logic of Competition”, Boston Consulting Group, 22 marca 2019, www.bcg.com.

7. M. Reeves, G. Hansell, K. Whitaker, et al., „The Global Landscape of Corporate Vitality”, Boston Consulting Group, 18 października 2018, www.bcg.com.

8. H‑P. Burkner, M. Reeves, H. Lotan, et al., „A Bad Time to Be Average”, Boston Consulting Group, 22 lipca 2019, www.bcg.com.

9. P. Carlsson‑Szlezak, P. Swartz, „An Economic History of Now”, Bernstein U.S. Economics (publikacja dostępna wyłącznie w subskrypcji), listopad 2018.

10. Analiza objęła wszystkie publiczne amerykańskie przedsiębiorstwa, które w danym roku odnotowują co najmniej 50 milionów dolarów przychodów skorygowanych o wskaźnik inflacji; firmy z górnego kwintyla zidentyfikowano na podstawie średniej wydajności w okresie pięciu lat w porównaniu z medianą dla całego sektora.