Streszczenie: Podział pracy w zespole sprzedażowym pozwala na zwiększenie efektywności procesów, zapewniając lepsze wyniki zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Kluczowe jest wypracowanie właściwego systemu organizacyjnego, który uwzględnia umiejętności i kompetencje pracowników, a także sposób zarządzania czasem i zasobami. Różne modele podziału pracy, takie jak podział funkcjonalny, terytorialny czy produktowy, mogą być dostosowane do specyfiki rynku oraz celów firmy. Pracownicy, którzy mają jasno określone zadania, lepiej koncentrują się na swoich obowiązkach, co sprzyja wzrostowi jakości obsługi klienta oraz redukcji czasu reakcji na zapytania. Ważnym elementem jest również technologiczne wsparcie procesu sprzedaży, które umożliwia automatyzację i monitorowanie wyników, a także integrację różnych narzędzi wspomagających sprzedaż.
Nieefektywność handlowców, brak wsparcia innych działów, problem z kwalifikacją leadów – to powszechne wyzwania polskich firm. Sposobem na poradzenie sobie z nimi może być wprowadzenie podziału pracy w sprzedaży. Jak tego dokonać i czy korzyści rekompensują tę niełatwą zmianę?
Z badań opublikowanych w Machinie sprzedażowej wynika, że typowy dzień pracy handlowca pochłania nie sprzedaż, lecz działania administracyjne, techniczne czy prospektingowe. Sprzedawcy większość czasu tracą na zadania, które mógłby wykonać ktoś inny – mniej kompetentny i tańszy. Temu właśnie zjawisku przyjrzał się autor książki Justin Roff‑Marsh, który nakłania firmy na całym świecie do przeprojektowywania swoich procesów sprzedażowych. Badanie Proudfoot, na które się powołuje, wykazało, że sprzedawcy na całym świecie poświęcają 11% czasu na sprzedaż (lwią część ich czasu pracy pochłaniają podróże i obowiązki administracyjne).
Sprzedaż została daleko w tyle?
Justin Roff‑Marsh stworzył specjalną metodę Sales Process Engineering (inżyniera procesów sprzedażowych), która porządkuje działania zmierzające ku finalizacji sprzedaży. Jego zdaniem, choć sprzedaż nabrała strategicznego znaczenia dla firm, została daleko w tyle i nie zmieniała się wraz z innymi funkcjami biznesu. W związku z tym w niewielkim stopniu korzysta ona z podziału pracy lub nie robi tego wcale. SPE pozwala sprzedaży odrobić tę lekcję.
Podział pracy nie jest rozwiązaniem samym w sobie, lecz wyznacza kierunek działań sprzyjających zwiększaniu efektywności i skuteczności aktywności sprzedażowych. Obecnie sprzedawcy są zazwyczaj niezależnymi agentami, którzy wkładają maksimum wysiłku w swoją sprzedaż. Celują do własnej bramki, licząc na wysokie prowizje.
Przy wprowadzeniu SPE to się diametralnie zmienia, ponieważ wtedy wszyscy sprzedawcy strzelają do tej samej bramki. Są trybikami w machinie, której celem jest realizacja jak największej sprzedaży. Ich celem jest przyspieszenie i usprawnienie tych działań. Wdrożenie SPE w sprzedaży pozwala przenieść punkt ciężkości z indywidualnego działania w stronę koncentracji sił i synchronizacji różnych działań.
4 zasady inżynierii procesów sprzedażowych
Samo wprowadzenie SPE w firmie nie należy do najłatwiejszych zadań. Co więcej, metoda wzbudza nieco kontrowersji. Chociażby z tego powodu, że neguje wiele utrwalonych powszechnie zasad. Głosi odejście od premiowego systemu płac dla handlowców, wprowadza wąski zakres obowiązków, zabrania handlowcom wyłączności na ich klientów. Podstawę SPE tworzą 4 zasady, których zdaniem Justina Roffa‑Marsha należy przestrzegać, by ustandaryzować proces w firmie. Oto one:
1. Centralizacja planowania pracy
W firmie musi być menedżer planista, który koordynuje podział pracy, rozdziela obowiązki między poszczególne osoby tworzące siły sprzedażowe, ale również je wspierające, np. pracowników działu obsługi czy marketingu. Jedna osoba dzierży w swoich rękach tę władzę i zarządza zadaniami poszczególnych trybików w machinie sprzedażowej. Przy rozdzielaniu zadań bierze się pod uwagę indywidualne predyspozycje pracowników. Jeśli ktoś świetnie sprawdza się podczas spotkań z klientami, to właśnie one powinny wypełniać jego dzień pracy. Uzupełnianiem CRM‑a czy umawianiem samych spotkań powinien zająć się ktoś inny.
2. Standaryzacja przepływu pracy
Trzeba rozplanować działania, stworzyć standardową sekwencję aktywności służących generowaniu i identyfikowaniu szans sprzedażowych. Następnie zarządzać nimi według zdefiniowanego przepływu pracy.
3. Specjalizacja zasobów
Handlowcy (zwłaszcza ci utalentowani) mają sprzedawać, a nie uzupełniać CRM. W związku z tym zdaniem autora Machiny sprzedażowej należy kategoryzować działania wykonywane przez handlowców. Te, których nie muszą wykonywać, trzeba oddelegować do innych działów lub do wyznaczonych osób w zespole (np. umawianie spotkań, wprowadzanie danych do systemu).
4. Formalizacja zarządzania
W proces planowania podziału pracy powinien być zaangażowany przedstawiciel zarządu. Aby transformacja sprzedaży się udała, potrzebna jest osoba z wyższego szczebla, która pomoże zsynchronizować pracę sprzedawców i integrować działania na linii sprzedaż – reszta firmy.
Cicha rewolucja, czyli machiny sprzedażowe w natarciu
Justin Roff‑Marsh po cichu rewolucjonizuje świat sprzedaży. Jego firma konsultingowa Ballistix w małych, średnich i dużych firmach pomaga wdrażać zasady inżynierii sprzedażowej. Często wiąże się to z zupełnym przeformatowaniem dotychczasowych procesów sprzedażowo‑marketingowych, ale szybko też przynosi efekty (mimo chwilowego, częstego na początku, dołka). Aubrey Meador, prezes ARCA, twierdzi, że jego firma podwoiła przychody rok po wdrożeniu Machiny, a Phil Sponser, prezes Orbitform, zaobserwował wzrost przychodów o 30‑40%.
Jeśli nawet nie chcesz dokonywać rewolucji w swojej firmie, mogą cię zainspirować wybrane założenia SPE. Sprawdź, jak zaadaptować je u siebie, czytając Machinę sprzedażową, która stała się już klasyczną pozycją dla osób związanych ze sprzedażą. Redakcja „Harvard Business Review Polska” jakiś czas temu wydała jej polską edycję, którą jeszcze znajdziesz tutaj: LINK
