Magazyn

Nim Zbigniew zajmie się swoimi pracownikami, musi zastanowić się nad sobą. Bez tego jego działania na rzecz przywrócenia morale w zespole mogą spalić na panewce.

Zespół jest jak lustro, w którym odbija się podejście lidera. Trudno się dziwić, że wszyscy pracownicy tracą zapał do pracy, skoro brakuje go samemu szefowi. Symptomy wypalenia zawodowego są wszechobecne w zespole Zbigniewa, dlatego nie powinien zwlekać z reakcją i zacząć działać dwutorowo. Powinien zadbać o siebie oraz o zespół.

Na ekstremalnych poziomach może nawet wywołać przekonanie, że mimo lat doświadczeń, ogromu kompetencji i dotychczasowych sukcesów nie zasługujemy na zajmowane stanowisko. Ta podstępna choroba zaczyna się niewinnie, ale może przynieść prawdziwe spustoszenie w dziale sprzedaży GoldenEye.

Algorytmy opracowane przez działającą globalnie polską firmę Talent Alpha umożliwiają angażowanie specjalistów do zadań odpowiadających ich talentom i elastyczne uzupełnianie kadr. To model, który może być źródłem prawdziwej innowacji w dziedzinie HR, ale i motorem zmian na całym rynku pracy.

Do tej pory firmy szukające odpowiednich specjalistów IT do realizacji swoich projektów – zarówno wewnątrz własnej organizacji, jak i z rynku – musiały wykonać ogromną prace związaną ze sprawdzeniem ich kompetencji. Często jednak nie były w stanie zatrudnić odpowiednich ludzi na czas, przez co zostawały z nieobsadzonymi stanowiskami i niezrealizowanymi projektami. Tym samym tech‑talent gap, czyli luka talentów technologicznych, stała się dla nich realnym problemem. Potwierdzają to również dane – jak wynika z analizy Everest Group, 86% przedsiębiorstw uważa tę lukę za przeszkodę dla rozwoju czy utrzymania swojego biznesu. Optymizmem nie nastraja również fakt, że ponad 40% liderów HR nie wie, jakie umiejętności prezentują ich pracownicy, w związku z czym nie są w stanie efektywnie odpowiadać na potrzeby pracodawców.

W rozwiązaniu tego problemu mogą pomóc algorytmy wykorzystujące sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe, które analizują kompetencje oraz cechy osobowe kandydatów na rozmaite stanowiska i dobierają oferty pracy najlepiej dopasowane do ich profilu. Pracodawcom dają możliwość rekrutowania specjalistów, którzy zrealizują konkretne zadania najefektywniej, a pracownikom oszczędzają frustracji związanej z wykonywaniem zbyt trudnych lub zbyt łatwych zadań, takich, w których nie realizują swojego potencjału.

Rozwiązanie, które wykorzystuje tego rodzaju algorytmy, oferuje działająca globalnie polska firma Talent Alpha. Jej rozwiązanie ma charakter platformowy. Jest punktem kontaktu pomiędzy pracodawcami z różnych firm i pracownikami w nich zatrudnionymi. Tym jednak różni się od pozostałych rozwiązań rekrutacyjnych, że automatyzuje i znacząco przyspiesza proces znajdywania ofert oraz zwiększa trafność dopasowań.

Wojsko z założenia przygotowuje się na sytuację kryzysową, jaką jest konflikt zbrojny. Wie, jak osiągnąć zwinność operacyjną, jak zareagować na nagłe zmiany otoczenia i dostosować się do nowych okoliczności oraz jak wykorzystać najnowsze rozwiązania techniczne, aby ten cel zrealizować. Ta wiedza może okazać się niezwykle cenna dla menedżerów w czasie kryzysu.

Technologiczna sprawność armii nie powinna nikogo dziwić. Wystarczy choćby wspomnieć fakt, że internet narodził się jako wojskowy, rozproszony system przesyłania informacji, który dzięki decentralizacji był mniej podatny na uszkodzenia w wyniku działań militarnych. Kiedy w latach 2008‑2009 byłem dowódcą Polskich Sił Zadaniowych w Afganistanie, z dowódcą dywizji widziałem się dwa razy w miesiącu, ale niemal codziennie rozmawialiśmy na wideokonferencji, często z pododdziałami komunikowałem się za pomocą taktycznego czatu, a nie przez radio.

To, co dzisiaj, w czasach pandemii, dla wielu firm jest nowinką, w armii jako kultura komunikacji stosowane jest od dawna. Ta technologiczna sprawność jest źródłem przewagi na polu walki, ale też zapewnia wojsku zwinność operacyjną. Warto jednak dodać, że sama technologia to za mało. Aby być przygotowanym na sytuacje kryzysowe, potrzeba sprawności w trzech, nieco mniej technologicznych, choć z technologią związanych, obszarach: przywództwa, komunikacji i rozpoznania środowiska operacyjnego.

Kiedy 2,5 roku temu zostałem wyznaczony na stanowisko szefa Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, próbując zmierzyć się intelektualnie z tym niezwykle złożonym zadaniem, wyróżniłem właśnie te trzy obszary. Przywództwo, w moim rozumieniu jest kluczowe i powinno być udziałem wszystkich, niezależnie od tego, na jakim szczeblu hierarchii wojskowej się znajdują. Musi być główną osią zmian. Komunikacja nie może stronić od nowych technologii wymiany informacji i wszelkich nowych rozwiązań, które w znaczący sposób zmieniają naszą percepcję świata. Jest narzędziem poznawania, ale też kształtowania rzeczywistości. I wreszcie właściwie rozumiane, rozpoznane środowisko operacyjne w którym przychodzi nam działać, to odpowiedź na pytanie jak rozumiemy otoczenie zarówno wymiaru wojskowego, ale i cywilnego. W moim przekonaniu wszystkie te trzy linie wysiłku budują fundament strategiczny organizacji, sprawnej, zwinnej operacyjnie, ale jednocześnie konsekwentnej w realizowaniu strategii. Dotyczy to zarówno organizacji militarnej, jak i cywilnej. Spróbuję omówić każdą z tych linii wysiłku nieco bardziej szczegółowo.