Magazyn

Większość menedżerów ocenia kandydatów głównie pod kątem kompetencji, jednak to charakter pracowników ma moc transformowania DNA firmy. Dowiedz się, jak go trafnie ocenić i wykorzystywać jako siłę napędową organizacji.

Mówi się, że zatrudniamy za kompetencje, a zwalniamy za charakter. Wystarczy spojrzeć na przykład Boeinga, który znalazł się w kryzysie z powodu błędnych decyzji przywódczych. Te decyzje poważnie wpłynęły na jakość i bezpieczeństwo jego samolotów, podważając zaufanie publiczne do tej firmy, co ostatecznie zmusiło prezesa do ustąpienia ze stanowiska. Mimo to debata dotycząca wyboru nowego prezesa tej pogrążonej w kryzysie organizacji koncentruje się na dylemacie, czy powinien nim zostać inżynier czy księgowy – czyli na kwestiach kompetencyjnych. W dyskusji brakuje najważniejszego aspektu: potrzeby wyłonienia lidera o silnym charakterze i umiejętności podejmowania trafnych decyzji opartych na wartościach.

W rozważaniach o przyszłych liderach zbyt rzadko pojawia się temat mocnych i słabych stron ich charakterów. Choć menedżerowie często twierdzą, że uwzględniają charakter w procesie rekrutacji, w praktyce sprowadza się to głównie do oceny zgodności z wartościami organizacji. Nadmierny nacisk kładą na takie cechy jak ambicja i odpowiedzialność, zaniedbując równie istotne przymioty, takie jak pokora czy umiarkowanie. Takie podejście może prowadzić do utrwalenia toksycznych zachowań lub błędnych decyzji, które przenikają do kultury organizacyjnej. W efekcie osoby o silnym, zrównoważonym charakterze często tracą zaangażowanie lub decydują się na odejście, zwłaszcza gdy kolejne awanse wskazują, że firma premiuje ograniczony i niezdrowy zestaw cech.

Nie ma wątpliwości, że decyzje związane z zatrudnianiem, zwalnianiem i awansowaniem fundamentalnie kształtują kulturę organizacyjną – zarówno w sposób pozytywny, jak i negatywny. Mówiąc wprost: kultura organizacyjna odzwierciedla charakter osób, które ją tworzą. Dlatego osobowość staje się najważniejszym czynnikiem kształtującym jej rozwój. Na podstawie doświadczeń ze współpracy z wieloma organizacjami, które świadomie równoważą charakter i kompetencje w swoich praktykach HR, mogę wskazać kilka istotnych wniosków.

Generatywne rozmowy, uwzględniające różne perspektywy w celu wypracowania nowych rozwiązań, są potężnym narzędziem, pomocnym w pokonywaniu wyzwań, przed którymi stają dziś organizacje. Eksperci z Wharton i SEB wyjaśniają neuronaukowe podstawy jego skuteczności.

Ankieta przeprowadzona przez redakcję „MIT Sloan Management Review Polska” na platformie LinkedIn miała na celu zbadanie, w jakim stopniu ekologiczny aspekt produktów wpływa na decyzje zakupowe konsumentów i ich podejście do zrównoważonego rozwoju. W głosowaniu wzięli udział głównie menedżerowie oraz profesjonaliści z różnych branż, co pozwoliło uzyskać perspektywę osób z doświadczeniem biznesowym. Do ankiety wybrano pięć typów konsumentów, które scharakteryzowali autorzy artykułu Czy konsumenci naprawdę wybierają ekologiczne produkty?

Mądrzy liderzy zapraszają swoje zespoły do wspólnego kształtowania przyszłości, zachęcając do przewidywania możliwych scenariuszy.

Ankieta przeprowadzona przez redakcję „MIT Sloan Management Review Polska” na platformie LinkedIn miała na celu zbadanie, w jakim stopniu ekologiczny aspekt produktów wpływa na decyzje zakupowe konsumentów i ich podejście do zrównoważonego rozwoju. W głosowaniu wzięli udział głównie menedżerowie oraz profesjonaliści z różnych branż, co pozwoliło uzyskać perspektywę osób z doświadczeniem biznesowym.

Przemyślany i dobrze zaprojektowany projekt grywalizacyjny może skutecznie zmienić zachowania i nawyki pracowników, co prowadzi do wzrostu ich zaangażowania i podniesienia kolektywnej inteligencji zespołów. Poznaj rozwiązania, które inspirują ludzi do nauki i działania oraz przynoszą długofalowy wzrost efektywności.

Historia ludzkości bogata jest w różnego rodzaju rewolucje, spośród których szczególną rolę odgrywają przełomy technologiczne przekładające się na wykładniczy wzrost ludzkiej wydajności. Człowiek urodzony w czasach wynalezienia maszyny parowej miał szansę przejechać się pierwszym pociągiem. Jego dziecko mogło podróżować przez całą Europę, wnuki – przepłynąć ocean, a prawnuki dziś mogą okrążyć świat samolotem. Podczas gdy nasi dziadkowie rzadko opuszczali swoje miasta czy wsie, my możemy w ciągu jednej doby znaleźć się na drugim końcu świata i nie potrzebujemy do tego specjalnych przygotowań. To efekt niesamowitej wydajności produkowanych dziś maszyn i technologii, które dają nam możliwości, jakich nie mieli nasi przodkowie.

Inteligencja zbiorowa

Taki niesamowity postęp jest możliwy dzięki naszej ewolucyjnej zdolności do adaptacji. Ten mechanizm pozwalający nam przystosować się do nowych sytuacji, niezależnie od tego, czy jest to zjawisko pozytywne, jak pojawienie się nowej technologii, czy negatywne, jak kataklizm naturalny, nazywamy „inteligencją kolektywną” (collective IQ). Termin ten wprowadził amerykański naukowiec Doug EngelbartIndeks górny 11, nazywając w ten sposób miarę zdolności ludzi do współpracy w obliczu ważnych wyzwań. Chodzi tu o umiejętność przewidywania sytuacji lub reagowania na nie dzięki wykorzystaniu: zbiorowej percepcji, pamięci, doświadczenia wizji, rozumowania, zdolności do planowania i przewidywania, co pozwala zdobyć wiedzę potrzebą do rozwiązania problemów. W dużym uproszczeniu: collective IQ można potraktować jako miarę efektywności zespołów.

Niezależnie od tego, czy pracujecie nad nowym produktem lub usługą, szukasz lekarstwa na raka czy prowadzisz badania społeczne, kluczowym czynnikiem decydującym o efektywności zespołu jest kolektywne IQ. Dlatego z perspektywy biznesowej niezwykle istotne jest zrozumienie, co wpływa na wzrost lub spadek tego wskaźnika oraz jak skutecznie podnosić kolektywną inteligencję, by sprostać nadchodzącym wyzwaniom. Podczas gdy indywidualne IQ w dużej mierze zależy od wrodzonych cech mózgu, IQ grupy opiera się na tym, jak jej członkowie angażują się w proces równoczesnego rozwijania, integrowania i stosowania swojej wiedzy do realizacji wspólnej misji. Ważną rolę odgrywa także to, jak korzystają ze wspólnej bazy wiedzy dostępnej w ramach „dynamicznego repozytorium”.

Doug Engelbart, badając zjawisko inteligencji zbiorowej, sformułował prawo mówiące, że ludzka wydajność rośnie wykładniczo – podobnie jak inne zjawiska w świecie technologii cyfrowych. Prawo Moore’a pokazuje wykładniczy wzrost mocy obliczeniowej (liczba tranzystorów na chipie podwaja się mniej więcej co dwa lata), a prawo Metcalfe’a wskazuje na wykładniczy wzrost wartości sieci wraz z liczbą jej użytkowników. Prawo Engelbarta wyjaśnia przyczynę tego zjawiska – ludzie wykorzystują coraz potężniejsze narzędzia technologiczne do zwiększania swojej wydajności i wspólnego rozwiązywania problemów. Ten postęp widać w kolejnych przełomach: od pierwszych komputerów, przez internet i media społecznościowe, aż po generatywną sztuczną inteligencję. Jednak sama technologia to tylko narzędzia – kluczem do sukcesu jest umiejętność ich skutecznego wykorzystania przez zespoły w celu podnoszenia zbiorowej inteligencji.

Przyszłość rekrutacji należy do podejścia zrównoważonego, w którym charakter i kompetencje są jak dwie strony tego samego medalu.
Badania „MIT Sloan Management Review” (2025) pokazują, że charakter kandydata wpływa nawet w 70% na długoterminową efektywność współpracy, podczas gdy kompetencje twarde to zaledwie 10–15% sukcesu. Charakter można określić jako złożoną i dynamiczną całość, która podlega nieustannym przemianom pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Nadmierne wymagania wobec siebie, brak umiejętności delegowania zadań i ciągłe dążenie do doskonałości to pułapka, w którą łatwo wpaść. Jak z niej wyjść i odzyskać radość z pracy?

Dążenie do perfekcji, nadmierne obciążanie siebie i innych obowiązkami, poczucie stałej konieczności udowadniania wszystkim, że potrafię, mogę, zrobię, stanę na rzęsach, ale dam radę, nieumiejętność proszenia o pomoc i niedawanie sobie przyzwolenia na popełnienie błędów oraz na odpoczynek. Znamy to doskonale, prawda?

Ewa jest mi w dwójnasób bliska: dlatego że popełnia te same błędy, które ja kiedyś popełniałam. Gdy byłam szefową Panoramy TVP2 (23 lata temu), udzieliłam wywiadu jednemu z poczytnych magazynów kobiecych. Powiedziałam w nim m.in. o tym, jaki mam świetny zespół i że „nie wymagam od niego więcej niż od siebie”. Wszak do redakcji przychodziłam pierwsza, wychodziłam ostatnia i wypruwałam sobie żyły, żeby powstawały jak najlepsze programy.

Współczesne środowisko korporacyjne nieustannie stawia przed liderami i liderkami trudne wyzwania związane z utrzymaniem równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. W obliczu rosnących oczekiwań, tempa i stopnia złożoności pracy zdrowie psychiczne osób zarządzających nabiera kluczowego znaczenia dla dobrostanu całych zespołów. Dlatego dbałość o własny stan emocjonalny powinna stać się priorytetem nie tylko ze względów osobistych, ale także organizacyjnych.

Z perspektywy neuropsychologicznej chroniczny stres ma wiele negatywnych konsekwencji dla funkcjonowania mózgu: zakłóca procesy decyzyjne, ogranicza zdolności poznawcze oraz wpływa na naszą pamięć roboczą, co w efekcie utrudnia podejmowanie strategicznych decyzji. Przewlekły stres aktywuje oś HPA (podwzgórze–przysadka–nadnercza), skutkując nadprodukcją kortyzolu. Wysoki poziom tego hormonu może prowadzić do upośledzenia funkcji płatów czołowych, które są niezbędne do planowania, podejmowania decyzji i kontroli emocji.