Przyszłość platform

Platformy napędzają światowe firmy o największej wartości, ale będzie coraz trudniej uchwycić i spieniężyć ich destabilizujący potencjał.

Mające największą wartość światowe spółki publiczne oraz pierwsze bilionowe biznesy świata są zbudowane na cyfrowych platformach, które łączą dwa lub więcej podmiotów rynkowych i rosną dzięki efektom sieciowym. Spółki znajdujące się na szczycie rankingów pod względem kapitalizacji rynkowej to Apple, Microsoft, Alphabet (macierzysta spółka Google’a) oraz Amazon. Facebook, Alibaba i Tencent niewiele im ustępują. Według danych ze stycznia 2020 roku te siedem spółek ma łącznie wartość rynkową przekraczającą 6,3 biliona dolarów, a wszystkie prowadzą biznes na platformach. Platformy są także niezwykle popularne wśród przedsiębiorców i inwestorów w prywatnych przedsięwzięciach. Gdy w roku 2017 analizowaliśmy listę ponad 200 jednorożców (start-upów wycenianych na co najmniej 1 miliard dolarów), oszacowaliśmy, że od 60% do 70% z nich to firmy platformowe. Wtedy należały do nich takie spółki, jak: Ant Financial (jednostka powiązana Alibaby), Uber, Didi Chuxing, Xiaomi oraz Airbnb.

Ale droga przedsięwzięcia opartego na platformie do sukcesu nie jest ani łatwa, ani zagwarantowana z góry, ale także nie różni się całkowicie od drogi, jaką muszą przejść spółki o bardziej konwencjonalnych modelach biznesowych. Dlaczego? Ponieważ ostatecznie – podobnie jak wszystkie firmy – te oparte na platformach muszą osiągać lepsze wyniki od swoich konkurentów. Ponadto aby przetrać w dłuższej perspektywie czasowej, platformy muszą mieć zdrowe podstawy polityczne i społeczne, aby nie zostały stłamszone przez regulacje rządowe czy sprzeciw społeczny, a także potencjalnie ogromne zobowiązania dłużne. Te spostrzeżenia to głos zdrowego rozsądku, ale pośród całego szumu wokół platform cyfrowych – zjawiska znanego pod nazwą platformanią – głos zdrowego rozsądku nie zawsze był słyszany.

Prowadzimy badania i pracujemy z firmami platformowymi od ponad 30 lat. W roku 2015 rozpoczęliśmy nową rundę badań, mającą na celu analizę ewolucji platform oraz ich długofalowych wyników w porównaniu z konwencjonalnymi firmami. Nasze badania potwierdziły, że udane platformy przynoszą potężną przewagę konkurencyjną z odpowiadającymi jej wynikami finansowymi. Ponadto ujawniły, że natura platform się zmienia, podobnie jak ekosystemy i technologie, które je napędzają, a także wyzwania i zasady związane z zarządzaniem biznesem opartym na platformach.

Platformy na pewno z nami zostaną, ale aby zbudować udaną, trwałą spółkę wokół nich, kadra kierownicza, przedsiębiorcy oraz inwestorzy muszą znać różne rodzaje platform oraz ich modele biznesowe. Muszą zrozumieć, dlaczego niektóre platformy generują wzrost sprzedaży i zysków względnie łatwo, podczas gdy inne tracą ogromne sumy pieniędzy. Muszą potrafić przewidzieć trendy, które przesądzą o powodzeniu lub porażce platformy w nadchodzących latach, oraz technologie, które dadzą początek polom bitew destabilizujących platform jutra. Wytyczą pola transformacyjnych bitew jutra związanych z powstawaniem nowych platform. Tym właśnie zamierzamy się zająć w niniejszym artykule.

Ewolucja firm platformowych

Badanie
Niniejszy artykuł oraz książka, na której jest oparty – Biznes platformowy – korzysta z wyników prowadzonych przez mniej więcej 30 lat badań nad strategiami oraz modelami biznesowymi spółek platformowych.

Wykorzystując dane z 20 lat z Forbes Global 2000, autorzy wyodrębnili największe 43 platformy notowane na giełdzie, zbudowane wokół komputerów osobistych, serwisów internetowych lub urządzeń mobilnych w latach 1995–2015 i porównali ich wyniki z próbką kontrolną 100 firm nieplatformowych w tych samych branżach.

Wykorzystując raporty roczne, autorzy wyodrębnili także 209 bezpośrednich konkurentów 43 spółek platformowych i przeanalizowali powody porażki tych konkurentów.

Poprzez wywiady, studia indywidualnych przypadków oraz inne źródła określili wspólne wyzwania, przed którymi stoją wszystkie rodzaje platformowych technologii i modeli biznesowych.

Firmy, które nadały kształt ewolucji nowoczesnych platformowych strategii i modeli biznesowych, to same znane nazwy. W latach 80. i na początku 90. XX wieku Microsoft, Intel i Apple, wraz z IBM, zdestabilizowały pionowo zintegrowaną branżę komputerów typu mainframe. Z komputera osobistego uczyniły jedną z pierwszych platform cyfrowych dla rynku masowego, co przyniosło oddzielne sektory przemysłu dla półprzewodników, sprzętu komputerowego, systemów operacyjnych, aplikacji, sprzedaży i usług. Druga fala firm platformowych pojawiła się w połowie lat 90. XX wieku, a na ich czele stały: Google, Netscape i Yahoo w Stanach Zjednoczonych, Alibaba i Tencent w Chinach czy Rakuten w Japonii. Wykorzystały internet do destabilizacji szeregu branż, w tym handlu detalicznego, podróży oraz branży wydawniczej. W następnym dziesięcioleciu biznesy branży mediów społecznościowych, których pionierami były firmy Friendster i Myspace, a potem Facebook, LinkedIn i Twitter, wykorzystały platformy po to, aby umożliwić ludziom nowe sposoby interakcji, a firmom – dotarcie do klientów. Ostatnio Airbnb, Didi Chuxing, Grab, Uber oraz mniejsze przedsięwzięcia, takie jak Deliveroo i TaskRabbit, posłużyły się strategiami platformowymi dla wdrożenia ekonomii on demand (lub ekonomii współdzielenia).

Dzisiaj firmy platformowe znajdują się nieomal na każdym rynku i wszystkie mają wspólne cechy. Używają technologii cyfrowej dla tworzenia samowystarczalnych pętli pozytywnego sprzężenia zwrotnego, które potencjalnie mogą zwiększyć wartość ich platform wraz z każdym nowym uczestnikiem. Budują ekosystem firm zewnętrznych oraz indywidualnych wykonawców, którzy pozwalają im obejść tradycyjne łańcuchy dostaw oraz problem zasobów stałej siły roboczej wymaganych przez tradycyjne firmy.

Ponadto wszystkie spółki platformowe stoją w obliczu tych samych czterech wyzwań biznesowych. Muszą wybrać kluczowe „strony” platformy (czyli określić, których uczestników rynku chcą przyciągnąć, na przykład nabywców i sprzedających czy użytkowników i innowatorów). Muszą rozwiązać tradycyjny dylemat „jajko czy kura”, aby dynamicznie uruchomić efekty sieciowe, od których zależy ich rozwój. Muszą zaprojektować model biznesowy zdolny do generowania przychodów, które przekraczają ich koszty. I wreszcie muszą ustalić zasady dla właściwego korzystania z platformy, a także dla kultywowania i zarządzania tym jakże niezwykle ważnym ekosystemem.

Przy wszystkich podobieństwach możliwe jest odróżnianie różnych rodzajów platform na podstawie ich głównego rodzaju działalności. To daje dwa podstawowe rodzaje: platformy transakcyjne oraz innowacyjne, a poza tym istnieją hybrydowe firmy łączące te dwa rodzaje. (Zobacz Podstawowe rodzaje platform).

Podstawowe rodzaje platform

W dążeniu do uzyskania przewagi konkurencyjnej firmy łączą platformy transakcyjne i innowacyjne w model hybrydowy.

Źródło: Biznes platformowy: Strategie w wieku cyfrowej konkurencji, innowacji oraz władzy (Harper Business, 2019)

Platformy innowacyjne ułatwiają rozwój nowych komplementarnych produktów i usług, takich jak aplikacje na komputery osobiste lub smartfony, które są budowane przede wszystkim przez firmy zewnętrzne, bez tradycyjnych kontraktów z dostawcami. Przez słowo komplementarne rozumiemy, że te innowacje dodają nową funkcjonalność lub aktywa do platform. Oto co stanowi źródło ich efektów sieciowych: im więcej jest tych elementów komplementarnych lub im wyższa jest ich jakość, tym atrakcyjniejsza staje się platforma dla użytkowników oraz innych potencjalnych podmiotów rynkowych. Platformy innowacyjne zazwyczaj zapewniają i przechwytują wartość poprzez bezpośrednią sprzedaż lub wypożyczenie produktu, tak jak jest to w tradycyjnych biznesach. Jeśli platforma jest darmowa, firmy mogą uzyskać z niej wpływy, sprzedając reklamy lub inne usługi pomocnicze. Microsoft Windows, Google Android, Apple iOS oraz Amazon Web Services to powszechnie wykorzystywane platformy innowacyjne.

Platformy transakcyjne są pośrednikami lub internetowymi portalami handlowym, które umożliwiają uczestnikom wymianę towarów i usług lub informacji. Im więcej uczestników oraz funkcji jest dostępnych na platformie transakcyjnej, tym bardziej użyteczna się ona staje. Te platformy tworzą wartość, umożliwiając wymiany, które nie byłyby możliwe, gdyby nie było pośredniczącej w nich platformy. Przechwytują wartość, pobierając opłaty transakcyjne lub opłaty za umieszczanie reklam. Google Search, Amazon Marketplace, Facebook, Tencent WeChat, portal handlowy Alibaba Taobao, Uber oraz Airbnb to powszechnie wykorzystywane platformy transakcyjne.

Firmy hybrydowe zawierają zarówno platformy innowacyjne, jak i transakcyjne. Ich strategie są nowatorskie, ponieważ w pierwszych latach komputerów osobistych oraz internetu platformy innowacyjne i transakcyjne stanowiły odrębne biznesy. Łączenie ze sobą nabywców i sprzedających, reklamodawców i konsumentów lub użytkowników portali społecznościowych wydawało się być fundamentalnie odmienną działalnością od pobudzania firm zewnętrznych do tworzenia komplementarnych innowacji. Jednakże w ubiegłej dekadzie rosnąca liczba odnoszących sukcesy platform innowacyjnych włączała platformy transakcyjne do swoich modeli biznesowych.

Właścicielom tych platform chodziło nie o to, aby utracić kontrolę nad dystrybucją, ale o to, aby zarządzać doświadczeniem klienta, jak to zrobiła firma Apple w przypadku swojego App Store. Podobnie niektóre odnoszące sukcesy platformy transakcyjne otworzyły swoje interfejsy programowania aplikacji (API) i zachęcały firmy zewnętrzne do tworzenia komplementarnych aplikacji oraz usług. Właściciele takich platform, na przykład Facebook czy WeChat, zgadzają się z tezą, że nie wszystkie innowacje mogą lub powinny być tworzone wewnątrz firmy.

Inne znamienite przykłady strategii hybrydowych to choćby decyzja firmy Google o zakupie systemu Android, decyzja Amazona o stworzeniu wielu platform innowacyjnych wokół serwisów Amazon Web Services i urządzeń AI Alexa-Echo czy decyzje firm Uber i Airbnb, aby pozwolić firmom zewnętrznym na oferowanie usług, które uzupełniają ich platformy wspólnych przejazdów czy dzielenia się miejscami noclegowymi. Dzisiaj wszystkie wartościowe spółki globalne (które wspomnieliśmy powyżej) podążają drogą strategii hybrydowych.

Wartość firmy platformowej

Większość platform traci pieniądze (czasem miliardy dolarów), ale platformy, które dominują na swoich rynkach, odniosły niezwykłe sukcesy. Kiedy porównaliśmy 43 największe platformy cyfrowe notowane na giełdzie w latach 1995–2015 z próbką kontrolną 100 firm nieplatformowych w tych samych branżach, odkryliśmy, że te dwie próbki miały mniej więcej ten sam poziom przychodów rocznych (około 4,5 miliarda dolarów). Ale firmy platformowe osiągnęły swoje obroty, mając o połowę mniej pracowników. Ponadto firmy platformowe miały dwa razy wyższą rentowność, rosły dwa razy szybciej i miały ponad dwukrotnie większą wartość niż ich konwencjonalne odpowiedniki.

W trakcie analizowania informacji dla akcjonariuszy oraz sprawozdań rocznych tych 43 przykładów odniesionych sukcesów wyodrębniliśmy 209 firm platformowych, które były ich bezpośrednimi konkurentami, ale upadły lub zniknęły jako samodzielne spółki. Głównymi przyczynami tych niepowodzeń były: niewłaściwe ustawienie cen (niedoszacowanie lub przeszacowanie) po jednej stronie rynku, nadmierne finansowanie uczestników lub zbyt późne wejście na rynek. Wysoka liczba porażek platform wzmacnia nasze spostrzeżenie, że nawet biznesy platformowe mogą ponieść klęskę lub kiepsko sobie radzić, gdy zmienia się otoczenie konkurencyjne lub inne czynniki. Na przykład platformy informatyczne i komunikacyjne musiały przez ostatnie 40 lat nieustannie stawiać czoła zagrożeniom ze strony nowych technologii. Wczesne przykłady sukcesów, takie jak Myspace, Nokia, czy BlackBerry, nagle doświadczyły odwrócenia się szczęśliwej karty. Patrząc na to bardziej ogólnie, komputery osobiste „zjadły” komputery typu mainframe, smartfony „zjadły” tradycyjne telefony komórkowe, smartfony i chmura „zjadają” komputery osobiste i tak dalej.

Podsumowując, platformy mogą stać się biznesami osiągającymi niebywałe sukcesy i niektóre odnoszące sukcesy firmy platformowe utrzymują swoją silną pozycję przez dziesięciolecia. Jednakże stworzenie platformy, nawet jeśli doprowadza do przeprowadzenia pierwszej oferty publicznej (IPO), nie stanowi gwarancji sukcesu na dłuższą metę. Nawet taki biznes nadal musi być w stanie generować zyski i reagować na zmiany i działania konkurencji.

Przyszłe trendy platformowe

O ile w ciągu ubiegłych 20 lat widzieliśmy gwałtowną ekspansję technologii, aplikacji oraz modeli biznesowych opartych na platformach, podczas kolejnych 20 lat możemy być świadkami jeszcze bardziej destabilizującej zmiany. Ucyfrowienie oraz nowo powstające technologie, takie jak sztuczna inteligencja, uczenie maszynowe, analityka big data oraz usługi infrastrukturalne, nie osiągnęły jeszcze swojego pełnego potencjału destabilizującego. Coraz więcej danych indywidualnych użytkowników oraz danych transakcyjnych zostaje powiązanych z różnymi usługami i funkcjami platformowymi, a to może potencjalnie przynieść skutki zarówno pozytywne, jak i negatywne.

Nikt nie jest w stanie przewidzieć przyszłości, ale wyodrębniliśmy cztery główne trendy, które mogą wpłynąć na dynamikę platform w różnych branżach: model hybrydowy stanie się dominującą strategią dla biznesów platformowych, AI oraz uczenie maszynowe zostaną wykorzystane do znacznej poprawy działania i zdolności platform, większa koncentracja rynku przy mniejszej liczbie potężnych firm platformowych oraz zapotrzebowanie na lepszą kuratelę oraz regulację platform, aby rozwiązać problemy, które zostały wywołane przez część obecnych firm platformowych.

Trend 1. Więcej hybrydowych modeli biznesowych. Konkurencja oraz potencjał cyfrowych technologii i danych sprawią, że coraz więcej firm platformowych zmieni się w hybrydy. Leżącą u podstaw tego trendu siłą napędową jest konkurencja cyfrowa. W przeciwieństwie do tradycyjnej gospodarki, w której spółki wymagają kosztownych inwestycji fizycznych w zbudowanie modeli biznesowych, w świecie cyfrowym firmy mogą szybko rosnąć, wykorzystując sprytne połączenie danych, oprogramowania oraz strategii ekosystemowych.

Wyniki biznesu platformowego, lata 1995–2015

Analiza wyników odnoszących sukcesy firm platformowych w porównaniu z branżową próbką kontrolną pokazuje wielką przewagę, jaką dają platformy.

ZMIENNA* BRANŻOWA PRÓBKA KONTROLNA FIRMY PLATFORMOWE
Liczba firm 100 43
Obroty (w milionach dolarów)o 4 845 4 335
Liczba pracowników 19 000 9 872
Zysk operacyjny 12% 21%
Wartość rynkowa (w milionach dolarów) 8 243 21 726
Mnożnik wycena rynkowa/obroty** 1,94 5,35
Badania i rozwój/obroty 9% 13%
Koszty sprzedaży i marketingu + koszty ogólne i administracyjne/obroty*** 17% 24%
Wzrost sprzedaży wobec poprzedniego roku 9% 18%
Wzrost wartości rynkowej 8%  
Łączna liczba lat danych dla próbkowanych firm 1 018 374

Źródło: Biznes platformowy: Strategie w wieku cyfrowej konkurencji, innowacji oraz władzy (Harper Business, 2019)
* Różnice istotne przy p < 0,001 dla porównania próbki branżowej z platformami przy użyciu testu Wilcoxona dla dwóch próbek (Manna-Whitneya)
** Mnożnik wycena rynkowa/obroty = stosunek wartości rynkowej w porównaniu z obrotami z poprzedniego roku
*** Koszty sprzedaży i marketingu + koszty ogólne i administracyjne/ obroty = Koszty sprzedaży i marketingu + koszty ogólne i administracyjne podzielone przez obroty

Trend 2. Więcej innowacji z turbodoładowaniem. Platformy następnej generacji przeniosą innowacje na nowy poziom. Postępy w zakresie sztucznej inteligencji, uczenia maszynowego, analityki big data już teraz pozwalają organizacjom robić więcej przy niższych inwestycjach, w tym budować biznesy, które nie były możliwe w latach minionych. Chociaż AI jeszcze ciągle raczkuje, Google, Amazon, Apple, Microsoft, IBM i inne spółki już przestały traktować technologie jako własność firmową. Teraz zaczęły zmieniać niektóre ze swoich zdolności AI w usługi platformowe, do których dostęp mają firmy zewnętrzne i które tym samym mogą na nich budować własne aplikacje. Połączenie platform umożliwiające przechwycenie większej ilości danych, wraz z ciągłymi ulepszeniami w zakresie przetwarzania w chmurze, powinno pozwolić przyszłym platformom uruchomić szeroką gamę nowych zastosowań, takich jak produkty z interfejsem głosowym czy samochody bez kierowców.

Trend 3. Większa koncentracja rynku. Całkowita liczba platform wzrosła lawinowo, a wraz z tym coraz trudniej jest osiągnąć dominujący udział w rynku czy silne efekty sieciowe z powodu zjawiska multihomingu (możliwości uzyskania dostępu przez użytkowników oraz podmioty oferujące funkcje i elementy komplementarne do więcej niż jednej platformy w tym samym celu, tak jak jest w przypadku korzystania zarówno z Lyfta, jak i Ubera w celu realizacji wspólnych przejazdów). Niemniej jednak w nadchodzących latach oczekujemy, że większa siła rynkowa zostanie skoncentrowana w rękach mniejszej liczby dużych spółek platformowych.

Ta paradoksalna sytuacja pojawi się, ponieważ niektóre rynki będą skłaniać się ku jednej platformie i dalej koncentrować siłę rynkową. Przykładem może być dojście firmy IBM na sam szczyt władzy platformowej w branży komputerowej w latach 60. i 70. XX wieku czy firm Intel i Microsoft w latach 80. i 90. XX wieku. Wygląda na to, że w ubiegłej dekadzie wzrosła liczba rynków, które zaczęły się skłaniać w stronę kilku dominujących graczy, przy czym Amazon, Alibaba, Apple, Google, Facebook, Microsoft, Tencent i Uber należały do tych firm, które osiągnęły udział w rynku znacznie przekraczający 50%.

Trend 4. Większa kuratela i regulacja. Mark Zuckerberg oparł powiedzenie z początku swojej kariery, że należy „poruszać się szybko i torować sobie drogę”, na przesłance, że dobre rzeczy wydarzają się, jeśli połączymy ze sobą ludzi z całego świata. Większość przedsiębiorców i inwestorów platformowych zgodziło się z nim: uznali, że platformy połączą ludzi z produktami i usługami przy stale spadających cenach i uwolnią świat od tarć i niedoskonałości tradycyjnych i lokalnych rynków. Jak się okazuje, nie wszystkie podmioty świata cyfrowego są naprawiaczami świata. Osoby zaangażowane w stronniczą politykę, szpiedzy, terroryści, fałszerze, przestępcy piorący brudne pieniądze i handlarze narkotyków – wszyscy oni znaleźli sposoby, aby zaprzęgnąć platformy cyfrowej w swojej służbie.

Z chwilą gdy platformy osiągną skalę, przy której mogą wywierać wpływ na systemy społeczne, polityczne i gospodarcze, ich właściciele w coraz większym stopniu powinni ewoluować od kurateli teoretycznej do praktycznej. W nadchodzących latach praktycznie wszystkie duże formy platformowe będą ewoluować od wolnego rynku do etapu firm znajdujących się pod kuratelą z coraz większym nadzorem ze strony rządu oraz potencjalnie nowymi rodzajami regulacji. Chociaż to frazes, dla największych platform świata rosnąca władza oznacza większą odpowiedzialność – i nadzór.

Trzy nowe platformowe pola bitew

Obecnie rywalizacja obrazująca powyższe trendy toczy się na szeregu pól. Jej obserwowanie pozwala zrozumieć, co może się pojawić teraz w zakresie technologii i strategii platformowych. Szereg szybko powstających obszarów – AI, przetwarzanie w chmurze i ostatecznie przetwarzanie kwantowe – umożliwią innowacje destabilizujące, a także zmiany w modelach biznesowych.

Wojny na głosy: Błyskawiczny wzrost, ale chaotyczna konkurencja. Niedawne postępy w zakresie uczenia maszynowego oraz jego poddziedzinie, czyli głębokim nauczaniu, doprowadziły do radykalnej poprawy rozpoznawania wzorców, szczególnie w przypadku obrazów i głosu. Firma Apple zelektryzowała świat informacją o interfejsie głosowym, wprowadzając na rynek Siri w roku 2011. Po raz pierwszy konsumenci mieli dostęp do technologii naturalnej konwersacji, która działała (co najmniej przez jakiś czas). Jednakże pomimo przewagi pierwszego gracza strategia firmy Apple w przypadku Siri była typowa dla tej firmy: zaprojektowała Siri jako produkt uzupełniający dla iPhone’a, a nie jako platformę, która sama w sobie może wygenerować potężne efekty sieciowe.

I wtedy pojawił się na rynku Amazon. Kiedy wprowadził na rynek głośnik Echo i oprogramowanie Alexa pod koniec roku 2014, rozpętał wojnę o dominację platformową między firmami Alibaba, Apple, Google, Microsoft, Tencent oraz dużą grupą głosowych start-upów. Strategia Amazona polegała na połączeniu wielu platform obsługiwanych przez Amazon Web Services i zaoferowaniu połączenia rozpoznawania mowy i syntezy mowy wysokiej jakości z różnymi aplikacjami.

Natychmiast po określeniu potencjału efektów sieciowych Amazon wprowadził swój zestaw Alexa Skills Kit – zbiór samodzielnych interfejsów programowania aplikacji i narzędzi, które ułatwiały zewnętrznym programistom tworzenie nowych aplikacji Alexa. Ta strategia otwartej platformy zwiększyła liczbę umiejętności Aleksy z około 5000 pod koniec roku 2016 do ponad 90 000 w roku 2019.

Sukces Amazona skłonił firmy Apple, Google, Samsung oraz różne spółki chińskie do podjęcia działań. Pod koniec roku 2017 obszar głosowy przekształcił się w klasyczne pole platformowej bitwy: Amazon i Google rozpoczęły ogromne obniżki cen produktów, aby zbudować swoją zainstalowaną bazę, a każda ze stron starała się jak najszybciej dodać aplikacje i funkcje. Ponadto wszyscy duzi gracze zaczęli udzielać licencji na swoje technologie (często za darmo) firmom w branżach elektroniki użytkowej, motoryzacyjnej oraz oprogramowania dla firm w nadziei, że te firmy będą korzystać z ich platform oraz rozwiązań głosowych. To, jak wojny platformowe w przetwarzaniu głosowym będą ewoluować, zależy w znacznej mierze od łatwości korzystania ze zjawiska multihomingu. Obecnie konsumenci mogą z łatwością przełączać się między platformami głosowymi lub korzystać z więcej niż jednej z nich. Ponadto będzie to zależało od tego, jak gracze postanowią się pozycjonować. Istnieje wiele możliwości odróżniania się konkurentów oraz niszowej konkurencji w technologiach głosowych: firma Apple skoncentrowała się na jakości muzyki, Amazon – na mediach i handlu elektronicznym, a Google – na zapytaniach związanych z wyszukiwaniem, aby wymienić tylko kilka z nich.

Jednakże przewaga konkurencyjna jeszcze nie ugruntowała się w postaci koncentracji rynkowej. Google już wbudował swoje zdolności głosowe w setki milionów urządzeń z systemem Android. Ale Amazon ma największą zainstalowaną bazę inteligentnych głośników, z dziesiątkami milionów urządzeń znajdujących się w domach użytkowników, szczególnie w Stanach Zjednoczonych.

Ostatecznie oczekujemy, że zwycięzcą lub zwycięzcami w obszarze technologii głosowych będą te platformy, które zbudują największą zainstalowaną bazę użytkowników i stworzą bardziej dynamiczny ekosystem dla produkcji innowacyjnych aplikacji. Te ekosystemy mogą wygenerować atrakcyjne rozwiązania głosowe, co zmniejszy zjawisko multihomingu między platformami oraz konkurencję ze strony graczy niszowych i wyróżniających się konkurentów.

Wspólne przejazdy i samochody bez kierowcy: od platformy do usługi. AI nie tylko daje początek szerokiemu wachlarzowi nowych produktów, platform oraz usług. Stwarza także nowe możliwości  budowania, wzmacniania lub niszczenia istniejących biznesów. W żadnym obszarze ta dynamika nie jest wyraźniej widoczna niż w pojawieniu się samochodów bez kierowcy, gdy spojrzymy na to, że japoński SoftBank zainwestował 60 miliardów dolarów w 40 spółek, w tym Didi, Grab oraz Uber. Chociaż Uber już spadł znacznie poniżej swojej szczytowej wyceny, a i inne inwestycje mogą podążyć tą drogą, SoftBank stawia na to, że platformy usług transportowych, takie jak wspólne przejazdy dostępne poprzez smartfony, ostatecznie staną się wysoce skoncentrowanymi biznesami, generując ogromne zwroty z inwestycji, podobnie do firm Alibaba, Apple, Google oraz innych platform cyfrowych.

Jak na ironię ta nowa technologia obsługiwana przez AI nie tylko zagraża stuletniej hegemonii producentów samochodów, ale także może zdestabilizować dzisiejsze platformy wspólnych przejazdów. Pomimo względnie silnych efektów sieciowych między użytkownikami a kierowcami innowacje w technologie i modele biznesowe mogą zastąpić platformy należące do takich spółek, jak Didi, Grab, Lyft i Uber.

Wyzwanie biznesowe dla platform wspólnych przejazdów jest proste: zazwyczaj tracą pieniądze, i to sporo pieniędzy. W przeciwieństwie do platform transakcyjnych ubogich w aktywa, takich jak eBay, Expedia czy Priceline, platformy wspólnych przejazdów nie są w pełni cyfrowymi biznesami. Zamawianie i transakcje płatnicze są cyfrowe, świadczenie usługi jest fizyczne, zazwyczaj z lokalnym i ograniczonym efektem skali i zakresem. Ponadto koszt przyciągania i opłacania kierowców przy jednoczesnym utrzymywaniu taryf poniżej ceny rynkowej taksówek zmniejszył potencjał zysków i przyniósł ogromne straty tym firmom. Dodatkowo wielu kierowców i podróżujących korzysta z multihomingu: prowadzą lub używają samochodów zarówno Ubera, jak i Lyfta, a także konwencjonalnych taksówek. Zatem konkluzja jest taka, że uplatformienie biznesu o niskiej marży, takiego jak usługi taksówkowe czy dostawa jedzenia, niekoniecznie czyni z niego biznes rentowny, jak to jest w przypadku sprzedaży oprogramowania czy innych towarów cyfrowych. W konsekwencji firmy Didi, Grab, Lyft oraz Uber ogłosiły, że ich długofalowa strategia polega na wyjściu poza czysto transakcyjne platformy, które dobierają podróżujących z kierowcami do transportu jako usługi. Cytując słowa dyrektora generalnego Lyfta, Logana Greena: „Zamierzamy zmienić całą branżę [samochodową] z biznesu opartego na posiadaniu w biznes oparty na abonamencie”. W tym nowym modelu platformy wspólnych przejazdów będą prawdopodobnie posiadać lub dzierżawić floty samochodów, a także rowerów i skuterów.

Firmy technologiczne, takie jak Google, oraz większość głównych producentów samochodów, takich jak General Motors i Toyota, także agresywnie inwestuje w podobne strategie. Pomimo długiej historii sprzedaży produktów nawet najbardziej konserwatywne firmy samochodowe postrzegają AI jako sposób na przekształcenie swojego biznesu w firmę usługową. Technologia pojazdów autonomicznych obiecuje pozbycie się ludzi za kierownicą, co dramatycznie obniżyłoby koszt krańcowy usług transportowych dla właścicieli platform wspólnych przejazdów. Ale poza tym, że do branży weszliby nowi konkurenci, wymagałoby to także ogromnych inwestycji w B+R i koszty floty. Niektórzy obserwatorzy uważają, że to połączenie warunków zmusi Ubera i inne platformy wspólnych przejazdów… „do znalezienia sposobu na zakup lub przynajmniej zarządzanie ogromną flotą… albo postawi ich w obliczu unicestwienia przez firmy, które to zrobią”. W reakcji na to zagrożenie Uber zaczął inwestować w technologie pojazdów autonomicznych w roku 2014. Lyft przyjął odmienne podejście, próbując stworzyć partnerstwa poprzez swoją inicjatywę otwartej platformy (Open Platform Initiative).

Posiadanie lub przynajmniej dzierżawienie pojazdów autonomicznych ma przeciwdziałać dwustronnemu modelowi biznesu platformowego, polegającemu na dobieraniu podróżujących i kierowców oraz ich samochodów. Jeśli dokonają przejścia na floty autonomiczne, firmy Uber i Lyft staną się jednostronnymi, kontrolowanymi przez firmę platformami, które posiadają i odsprzedają swoje własne aktywa. Ryzyko jest takie, że usługi samochodów bez kierowcy mogę się nie urzeczywistnić równie szybko lub nie stać się równie rentowne co czysto cyfrowe platformy z wysokimi wolumenami transakcyjnymi. Tak czy inaczej, jest prawdopodobne, że przyszli konsumenci będą korzystać z większej liczby tańszych usług wspólnych przejazdów, pod warunkiem że te biznesy będą miały dość kapitału i przepływów gotówkowych, aby przetrwać.

Komputery kwantowe: Następna generacja platform obliczeniowych. W roku 1981 laureat Nagrody Nobla Richard Feynman rzucił wyzwanie kolegom naukowcom, aby zbudowali komputer naśladujący naturę – komputer kwantowy. Wyzwanie zostało przyjęte. W roku 2015 firma doradcza McKinsey szacowała, że około 7000 naukowców pracowało nad komputerami kwantowymi, a łączny budżet na te badania wynosił 1,5 miliarda dolarów. Do roku 2018 dziesiątki uniwersytetów, około 30 dużych firm oraz kilkanaście start-upów prowadziło bardzo zaawansowane prace naukowo-badawcze nad komputerami kwantowymi. A niedawno Google ogłosił, że zbudował komputer kwantowy, którego możliwości znacznie przekraczają to, co oferują najszybsze superkomputery świata, przynajmniej dla pewnych szczególnych rodzajów wyliczeń.

Dzisiejszy stan technologii kwantowej przypomina sytuację konwencjonalnych rodzajów komputerów pod koniec lat 40. i na początku lat 50. XX wieku. Komputery kwantowe są trudne i drogie w budowie i programowaniu i głównie znajdują się na uniwersytetach oraz w korporacyjnych laboratoriach badawczych. Jednakże stanowią rewolucyjną platformę innowacyjną, z dodatkowym potencjałem do pobudzania nowych platform transakcyjnych dla wyspecjalizowanych zastosowań w zakresie symulacji, optymalizacji, kryptografii oraz bezpiecznej komunikacji.

Czy komputery kwantowe stworzą udane nowe biznesy platformowe? Obecnie efekty sieciowe wydają się słabe, ponieważ ekosystemy aplikacji nadal raczkują i są podzielone między szereg rywali platformowych. Założona w roku 1999 firma odpryskowa Uniwersytetu Kolumbii Brytyjskiej, o nazwie D-Wave Systems, przewodzi w zakresie aplikacji i ma największe portfolio patentów, a na kolejnych miejscach znajdują się IBM oraz Microsoft. Jednakże firma D-Wave nie zbudowała komputera kwantowego do ogólnych zastosowań, w przeciwieństwie do większości innych nowych graczy w tym obszarze, a ostatnio firma IBM została liderem w zakresie ilości składanych rocznie patentów. Aby zbudować lepsze narzędzia programowania i przetestować zastosowania praktyczne, większa liczba naukowców musi uzyskać dostęp to tych patentów oraz do mających większą moc obliczeniową komputerów kwantowych.

Komputery kwantowe nie zastąpią komputerów cyfrowych. Ponadto nie postrzegamy tego obszaru jako takiego, w którym zwycięzca bierze cały lub większość rynku i na którym unikatowa architektura jednej firmy będzie dominować, jak to się stała w obszarze komputerów typu mainframe, komputerów osobistych, smartfonów, mikroprocesorów, elektroniki użytkowej oraz na innych rynkach. Komputery kwantowe najprawdopodobniej już zawsze pozostaną urządzeniami specjalnego zastosowania, używanymi do określonych rodzajów masowo równoległych wyliczeń, przy czym różne technologie będą bardziej przydatne dla konkretnych zastosowań.

Jednocześnie platformy wyliczeń kwantowych będą prawdopodobnie podlegać intensywnej kontroli i regulacji z powodu potencjalnych zastosowań kryptograficznych. Z jednej strony komputery kwantowe mogą być zdolne do łamania bezpiecznych kluczy generowanych przez najpotężniejsze komputery konwencjonalne, które obecnie chronią większość światowych aktywów informatycznych i finansowych. Z drugiej strony same komputery kwantowe mogą wygenerować klucze nie do złamania i umożliwić prawdziwie bezpieczną komunikację. Wiodące firmy będą musiały dokonać samoregulacji, a także ściśle współpracować z rządami, które prawdopodobnie odegrają główną rolę w nadzorowaniu niektórych spośród tych nowych zastosowań i usług.

Platformy jako destabilizatory

Zmierzamy w stronę przyszłości, w której będziemy kupować i posiadać mniej produktów (samochodów, rowerów, domów wakacyjnych, narzędzi domowych i tak dalej) i będziemy częściej zawierać z innymi bezpośrednio umowy o świadczenie usług. Prawdopodobnie będziemy takim współdzieleniem zarządzać poprzez platformy transakcji P2P wraz z technologiami cyfrowymi ogólnego zastosowania, takimi jak blockchain, aby umożliwić bezpieczniejsze i bardziej przejrzyste wymiany. Niektóre platformy, które umożliwią taką przyszłość, będą zachowywać się zgodnie z modelem destabilizacji opisanym przez Claytona Christensena, przy czym tańsze, gorsze technologie stopniowo wyprzedzą firmy mające ustaloną pozycję na rynku. To miało miejsce w przypadku stopniowej dominacji komputerów osobistych nad komputerami typu mainframe czy powstania handlu elektronicznego i rynków internetowych rywalizujących z tradycyjnymi sklepami, mimo że starsze technologie i sposoby prowadzenia biznesu nadal istnieją. Oczekujemy, że w przyszłości zobaczymy podobne destabilizacje w duchu Christensena w zakresie platform głosowych i samochodów bez kierowcy.

Ale to nie jest jedyny rodzaj destabilizacji, jaki spodziewamy się zobaczyć w gospodarce platformowej. Nasze badania pokazują, że destabilizacja platform może przyjść z góry, a także z dołu. Na przykład Apple i iPhone zrewolucjonizowały branżę smartfonów, budując platformy wyższej klasy, oferujące lepsze osiągi i cechy od samego początku. Podobnie systemy i aplikacje przetwarzania kwantowego, takie jak kryptografia czy złożone symulacje, prawdopodobnie pojawią się jako drogie rozwiązania płynące z górnej warstwy rynku.

Ogromne zastrzyki kapitału stanowią trzecią formę destabilizacji, która może okazać się równie potężna jak nowe technologie i modele biznesowe, takie jak zmiana transportu w usługę abonamentową. Wykorzystanie smartfonów dla dopasowania kierowców i podróżujących było nowatorskie jako model biznesowy i wymagało jedynie skromnych inwestycji w nowe technologie. Ale rzadziej wspomina się fakt, że Uber i inne platformy wspólnych przejazdów zdestabilizowały biznes taksówkowy, wydając miliardy dolarów kapitału wysokiego ryzyka dla dotowania niskomarżowego biznesu towarów transportowych. Niezależnie od tego, czy Uber i jemu podobne przedsięwzięcia przetrwają, i niezależnie od tego, czy tacy sponsorzy finansowi jak SoftBank kiedykolwiek odzyskają zainwestowane środki, na pewno udało im się na zawsze zdestabilizować biznes taksówkowy.

W skrócie, platformy działające w całej branży oraz ich globalne ekosystemy już zrewolucjonizowały wiele aspektów naszego życia prywatnego i zawodowego. Nowe platformy innowacyjne i transakcyjne umożliwiły prawie każdy rodzaj wymiany i działalności, jaki można sobie wyobrazić w dzisiejszym świecie, a przedsiębiorcy platformowi doprowadzili do tego, że możliwe stało się podejście typu „Wszystko jako usługa”. Niezależnie od ich ewolucji oczekujemy, że przyszłe platformy będą nadal inspirować zarówno innowacje, jak i destabilizację.

***

O autorach
Michael A. Cusumano to pracujący dla „MIT Sloan Management Review” wybitny profesor zarządzania w MIT Sloan School of Management, David B. Yoffie jest profesorem w zakresie międzynarodowej administracji biznesowej fundacji Max and Doris Starr w Harvard Business School, a Annabelle Gawer (@annabellegawer) – profesorem katedry gospodarki cyfrowej w Surrey Business School na University of Surrey. Niniejszy artykuł stanowi adaptację książki tych autorów, wydanej pod tytułem Biznes platformowy: Strategie w wieku cyfrowej konkurencji, innowacji oraz władzy (Harper Business, 2019).