Jak burzyć silosy i zachować pozycję rynkową dzięki transformacji cyfrowej?

Firma telekomunikacyjna* o ugruntowanej pozycji na rynku zaczyna obawiać się innowacyjnych konkurentów. Postanawia przyspieszyć proces transformacji cyfrowej.

Gdy Wiktor Malinowski, prezes korporacji telekomunikacyjnej Bridges, wychodził z mieszkania, na horyzoncie majaczyły pierwsze pomarańczowe promienie jesiennego słońca. Rzucały ciepłe światło na prawie pozbawione już liści drzewa. Malinowski dbał o formę i starał się nie zapominać o porannym joggingu. Biegnąc alejkami warszawskiego Parku Skaryszewskiego, wsłuchując się w poranne trele ptaków – jeszcze nie zagłuszone przez warkot silników – Malinowski zatopił się w myślach. Prezesa czekało bowiem trudne zadanie – transformacja cyfrowa przedsiębiorstwa zatrudniającego, bagatela, 15 tysięcy osób. Korporacja, którą zarządzał, działała już od 30 lat. Charakteryzowała ją pewna inercja, ale też, co najbardziej uwierało prezesa, obecność silosów, które utrudniały nie tylko rozwój, ale też negatywnie wpływały na relacje z klientami. Malinowski był przekonany, że wykorzystanie techno­logii cyfrowych pozwoli mu te silosy zburzyć.

Organizacja „stawiająca klientów w centrum zainteresowania” w naszym przypadku to ostatnio jedynie dobrze brzmiące hasło… Mam wrażenie, że wraz ze wzrostem straciliśmy umiejętność budowania z nimi długotrwałych relacji – prezesa gnębiły myśli związane z planowaną reorganizacją firmy.

Do tej pory udało mu się wdrożyć kilka innowacyjnych rozwiązań, które m.in. umożliwiły zbieranie informacji o klientach na podstawie ich cyfrowej aktywności, z czego był niezwykle zadowolony. Z drugiej strony wciąż słyszał w głowie głos, który powtarzał mu, że technologie i dane to tylko połowa sukcesu w drodze do dojrzałości cyfrowej. Osiągnięcie jej było dla prezesa o tyle istotne, że wciąż bardzo niewielu firmom udało się to zrobić. Miał chrapkę na tytuł cyfrowego lidera rynku.

Tym bardziej rosła jego frustracja związana z zaplanowaniem procesu reorganizacji przedsiębiorstwa. Wiedział, że jako lider zmiany musi działać stanowczo, ale zdawał sobie sprawę z tego, że nie będzie mu łatwo przekonać kolegów do działań, których wcześniej nie podejmowali i których wyniku nie są w stanie przewidzieć. Motywacją dla prezesa był jednak fakt, że przedsiębiorstwo, mimo inwestycji w innowacyjne rozwiązania, przestało rosnąć, a dochody od miesięcy utrzymywały się na stałym poziomie. Liczył, że osiągnięcie cyfrowej dojrzałości wpłynie znacząco na zwiększenie przychodów, nawet powyżej 20%, i obniżenie kosztów o 30%. 

Spotkanie zarządu

Wiktor objął stanowisko prezesa Bridges w połowie 2016 roku. Wówczas jego zadaniem było przyciągnięcie jak największej liczby klientów z pokolenia Y, którzy w przeciwieństwie do poprzednich generacji nie tak chętnie podpisywali umowy na abonament, mając do dyspozycji szeroki asortyment kart prepaid. Prezes postawił na rozszerzenie oferty produktowej firmy o VOD, czyli o dostęp do filmów i seriali online. W tym celu postanowił zawrzeć umowę z wchodzącą na polski rynek platformą Nox, która cieszyła się dużą popularnością wśród milenialsów w krajach zachodnich. Dzięki współpracy obu podmiotów nowi klienci Bridges otrzymywali dostęp do serwisu w ramach umowy abonamentowej.

Od tamtego momentu ambicje Bridges urosły. Firmie zależało na stworzeniu efektywnej maszyny handlowej. Oczywiste pytanie brzmiało: jak to osiągnąć? Dla korporacji telekomunikacyjnej istnieje tak wiele obszarów, produktów czy urządzeń, nad którymi należa­łoby rozpocząć prace, i tak samo wiele sposobów realizacji zmian, że tego typu operacja stała się w oczach prezesa niemożliwym do opanowania problemem. W końcu dotyczyła ona zmiany sposobu działania całej firmy.

Siedziba Bridges mieściła się na Saskiej Kępie – nie był to oczywisty wybór – większość warszawskich przedsiębiorstw wybierała raczej Służewiec zwany „Mordorem” lub nowoczesne biurowce przy placu Europejskim. Wiktor doceniał jednak wybór tej lokalizacji, głównie ze względu na możliwość przeprowadzania firmowych spotkań z dala od korporacyjnej atmosfery. Tym razem zebranie miało się odbyć w klimatycznej kawiarni przy ul. Francuskiej. W powietrzu unosił się zapach świeżo upieczonych croissantów oraz aromat kawy.

Wiktor Malinowski siedział przy stoliku i czekał na współpracowników – szefów funkcji. Uważał bowiem, że gdy będą oni działać wspólnie, mimo tego, iż znajdują się w zupełnie różnych działach, mogą mieć ogromny wpływ na przebieg działań w firmie. Na zaplanowane z dużym wyprzedzeniem spotkanie stawili się wszyscy zaproszeni: szefowa działu HR Dorota Dykier – epatująca pozytywną energią, z burzą rudych, kręconych włosów; Chief Technology Officer Marek Bober – uwielbiający kraciaste koszule; dyrektor marketingu Radosław Skowroński – który znany był ze swojego stoickiego spokoju; i Hanna Karczewska, pełniąca funkcję kierownika ds. rozwoju i innowacji – zawsze w szpilkach i z najnowszym technologicznym gadżetem w ręku. Każdy z nich zamówił swój ulubiony napój: Dorota – mate, Marek – podwójne espresso, Radek – zieloną herbatę, a Hania – sojową latte. Prezes popijał zamówiony wcześniej sok ze świeżo wyciśniętych pomarańczy.

– Dziękuję wszystkim za obecność – rozpoczął zebranie Wiktor Malinowski.

– Wiem, że w Bridges mamy wiele zespołów i każdy z nich pracuje nad tym, aby zachęcić konsumentów do kupowania naszych produktów i korzystania z naszych usług – co oczywiście niezmiernie mnie cieszy. Niewątpliwie mamy jednak problem z fragmentary­zacją naszej oferty i niespójną komunikacją z klientami. Ostatnio czytałem maila jednego z nich. Skarżył się, że po sfinalizowaniu umowy z naszym agentem online odebrał telefon od konsultanta Bridges ze znacznie lepszą propozycją… Ja rozumiem, że w grę wchodzą prowizje, ale jeżeli konsument, zamiast wysłać maila, postanowiłby opisać tę sytuację w mediach społecznościowych, myślę, że mielibyśmy niemały kłopot. Oczywiście przyznaję, że do tej pory nie było zbyt wiele okazji do tego, aby ustalić wspólny plan działania. Dziś spotykamy się po to, aby wyznaczyć kierunek transformacji cyfrowej w naszej firmie, która między innymi sprawi, że każdy z nas będzie miał pełen wgląd w to, co dzieje się w innych działach i jakie komunikaty są kierowane do poszczególnych klientów – zakończył wstęp.

Zarząd zdecydował się na realizację projektu również ze względu na rosnące wymagania klientów, którzy są coraz bardziej cyfrowi, a co za tym idzie – inaczej konsumują produkty i usługi.

– Wiemy, że nasze główne cele długoterminowe to wyjście poza granice kraju oraz pozyskanie większej liczby klientów w Polsce. Obecnie posiadamy 30% rynku, a dążymy do zdobycia 40%. Nie osiągniemy tego poziomu bez przeprowadzenia w naszej firmie cyfrowej transformacji, co więcej, bez niej nie będziemy dłużej w stanie utrzymywać obecnych klientów, nie mówiąc już o zachęceniu młodszych pokoleń do korzystania z naszej oferty. Bo tym, czego oczekują współcześni konsumenci od marek, jest podążanie za technologią codzienności! Dlatego naszym celem pośrednim jest również zadbanie o innowacyjność relacji z klientem w świecie cyfrowym. Natomiast biorąc pod uwagę struktury w naszej organizacji, stoi przed nami nie lada wyzwanie – skwitował prezes.

– Ale czy w ogóle wiemy, na jakim etapie cyfrowej transformacji się znajdujemy? – podjęła temat Hanna Karczewska. – Co prawda mamy wdrożone pojedyncze rozwiązania, o których wspominasz, jednak czy to stanowi duży krok w tym procesie, czy jesteśmy dopiero na początku drogi do osiągnięcia dojrzałości cyfrowej? – zaczęła dopytywać kierowniczka działu R&D.

Wiktor Malinowski zmarszczył brwi, to było faktycznie bardzo dobre pytanie: jak stwierdzić, na jakim etapie transformacji znajduje się firma? Niestety, nie znał na nie odpowiedzi. Na szczęście z opresji wyciągnął go Marek Bober.

– Słuchajcie – powiedział CTO – przecież w sieci można znaleźć wszystko. Już kilka firm konsultingowych stworzyło narzędzia, które umożliwiają określenie poziomu zaawansowania transformacyjnego. Tak naprawdę wystarczy wypełnić ankietę online. Co więcej, istnieje możliwość uzyskania rekomendacji, jakie powinny być kolejne kroki w drodze do cyfrowej dojrzałości. Może powinniśmy z tego skorzystać? – zapytał.

– To jest jakiś trop – przyznał Radosław Skowroński. – Jednak kto miałby wypełnić tego typu ankietę? Jak słusznie podkreślił Wiktor, nasza firma składa się z wielu niezależnych działów. Aby mieć pełen wgląd w to, co dzieje się w przedsiębiorstwie, powinniśmy uwzględnić wiedzę każdego z nich. Myślę, że optymalnym rozwiązaniem byłoby zlecenie audytu zewnętrznej firmie, która zajmuje się tym na co dzień. Będą wiedzieć, co powinni sprawdzić i komu zadać stosowne pytania. Znajomy polecał mi kiedyś firmę Zytech. Mają boga­te portfolio klientów korporacyjnych, więc chyba warto im zaufać i wziąć pod uwagę ich pomoc – zauważył Skowroński.

Prezes sięgnął po telefon i zaczął przeglądać swoje maile. Wydawało mu się, że już kiedyś słyszał tę nazwę…

– Tak, tak, to solidny partner… – odpowiedział po chwili Malinowski. – Współpracowałem z nimi w poprzedniej pracy, mają też certyfikaty technologii, które posiadamy, oraz doświadczenie zza granicy. Z drugiej strony, wracając do narzędzia mierzącego poziom dojrzałości cyfrowej, pomysł zaangażowania wielu działów w proces testów bardzo mi się podoba, to faktycznie może dać nam szerszy ogląd tego, na jakim etapie jest nasza firma, również w porównaniu z konkurencją.

– Według mnie – podjęła temat do tej pory milcząca Dorota Dykier – należałoby rozważyć zatrudnienie specjalisty ds. cyfrowej transformacji. Dzięki temu mielibyśmy dostęp do cennej wiedzy w tym temacie przez cały proces zmiany, a nie tylko na jej początku. Mógłby nas uchronić przed podjęciem błędnych decyzji i służyć radą w trudnych momentach – podkreśliła Dykier. – Oczywiście nie wyklucza to dwóch poprzednich propozycji, jednak myślę, że tego typu ekspert powinien być z nami od samego początku wprowadzania zmian. Poza tym jako pracownik firmy będzie rozumiał wszystkie procesy w niej zachodzące i podpowie nam, które z proponowanych przez audyt zewnętrzny rozwiązań sprawdzą się, a które nie.

Na podstawie danych

Prezes zamyślił się. Faktycznie to, o czym mówi Dorota, ma sens. Dlaczego nie zatrudnić specjalisty od transformacji, który ma doświadczenie w pracach z technologiami, w marketingu cyfrowym, no i rozumie proponowane przez partnerów zewnętrznych rozwiązania… Może pomógłby nam również określić, jakie etapy powinna przejść organi­zacja dążąca do cyfrowej dojrzałości?

Z zadumy, po raz kolejny, wyrwał go Marek Bober, który wyjątkowo podczas spotkania nie starał się rozerwać zgromadzonych umiarkowanie śmiesznymi żartami. Dla prezesa był to znak, że podchodzi do tego projektu bardzo poważnie.

– Taka osoba może nam zidentyfikować punkty styku naszej marki z obecną grupą klientów, jak również z potencjalnymi nabywcami naszych produktów. W końcu zależy nam na pozytywnych oraz unikalnych doświadczeniach konsumenta. Dlatego myślę, że pierwszym krokiem ku tej cyfrowej dojrzałości powinna być integracja wszystkich naszych danych. Nie możemy spychać na drugi plan kwestii związanych z działaniami digitalizacyjnymi. Tylko dzięki posiadanym danym i ich zrozumieniu będziemy mogli wdrożyć automatyzację i personalizację, co koniec końców zapewni nam lepszą komunikację z naszymi klientami.

– Dokładnie – przytaknął Radosław Skowroński – musimy pamiętać o naszych klientach i zacząć zauważać ich perspektywę. Konsumenci nie dbają przecież o naszą strukturę organizacyjną – o to, czy jesteśmy właśnie w procesie transformacji cyfrowej, czy też nie. Oni oczekują spójnych doświadczeń. Ostatecznie myślę, że wszyscy możemy zgodzić się z założeniem, że zależy nam przede wszystkim na tym, aby im to zapewnić – stwierdził Skowroński.

– Koniecznie musimy zdać sobie sprawę z tego, jakimi danymi dysponujemy, a co za tym idzie, jaką wiedzę posiadamy – kontynuował Marek Bober – dopiero wówczas będziemy mogli efektywnie wykorzystywać innowacyjne rozwiązania i technologie. Myślę, że to stanowi pierwszy krok do osiągnięcia cyfrowej dojrzałości, co w końcu jest naszym celem.

Jako trzydziestoletnia firma telekomunikacyjna Bridges miała w swoim portfolio klientów, którzy byli z nią od początku. Część informacji na ich temat nie była jednak zdigitalizowana, pozostawała w przysłowiowych „archiwalnych teczkach”. W czasach, kiedy część młodszych rynkowych konkurentów posiadała wszystkie informacje o swoich klientach w formie cyfrowej, co dawało im przykładowo pełen wgląd w ich ścieżki zakupowe, ich model biznesowy stanowił dla firmy Malinowskiego spore zagrożenie.

– Całkowicie się z wami zgadzam – przytaknął prezes. – Mamy technologię integrującą dane, której, jak widać, w pełni nie wykorzystujemy. Musimy zatem stworzyć pełną bazę danych naszych klientów, mam tu na myśli również te informacje, które nie są uporządkowane, a następnie za pomocą rozwiązań, które mamy wdrożone, stworzyć strategię komunikacji z klientami o różnych profilach i różnych potrzebach. Jeśli chodzi o następne kroki, myślę, że w pierwszej kolejności musimy określić, na jakim poziomie transformacji znajduje się nasza firma, aby ustalić kolejne działania. Dlatego zanim zdecydujemy się czy to na wykorzystanie narzędzi, audyt czy zatrudnienie specjalisty, proszę was o rozpoznanie kluczowych obszarów zmian w waszych działach. Myślę, że będzie to pomocne w wyznaczaniu drogi ku cyfrowej dojrzałości.

W tym momencie Dorota Dykier wyciągnęła swój wysłużony notes w panterkę i zaczęła skrzętnie zapisywać zadanie, które wyznaczył dla nich prezes. Reszta nawet o tym nie pomyślała, wiedzieli bowiem, że zaraz po spotkaniu otrzymają od szefowej HR-u maila
z podsumowaniem zebrania.

– Uważam, że powinniśmy pochylić się nad jeszcze jedną kwestią – po chwili zasugerowała Hanna Karczewska. – Ta integracja danych, o której rozmawiamy, powinna być przeprowadzona przez jakiś zespół. Nasi specjaliści od IT, z tego co mi wiadomo, są wręcz zawaleni robotą. Czy myślicie, że warto poszukać kogoś wewnątrz organizacji, nawet zebrać pojedyncze osoby o odpowiednich kompetencjach z każdego działu, do tego jednego projektu albo zastanowić się nad zatrudnieniem talentów z zewnątrz, albo po prostu wybrać odpowiedniego partnera… – Karczewska zaczęła się głośno zastanawiać.

– Słuchajcie – podjął temat Radosław Skowroński. – Ja mam w swoim dziale dwie osoby, które poniekąd już się tym zajmują. Powoli… w wolnych chwilach analizujemy dane naszych długoletnich klientów, aby móc przesłać im jak najbardziej spersonalizowaną ofertę.

– My, przykładowo, mapujemy ścieżki zakupowe klientów online. Dzięki czemu wiemy, jak poruszają się po naszym serwisie i jakie informacje są dla nich najbardziej istotne. I właśnie takie umieszczamy na stronie startowej – wtrącił CTO. – Moim zdaniem łączenie celów marketingu, sprzedaży oraz HR da się zrealizować. Póki co, ów cel realizowany jest tylko dzięki temu, że mamy przedstawicieli tych działów na spotkaniu, ale nigdzie nie jest to wprost napisane ani ustalone.

– Wychodzi na to, że nasza kultura organizacyjna nie uwzględnia kontaktów pomiędzy działami. To chyba kolejny ważny aspekt transformacji cyfrowej, którym powinniśmy się zająć – stanowczo zakomunikowała Karczewska. – Nie możemy dopuszczać do sytuacji, w której każdy dział będzie prowadził podobne działania na własną rękę, to marnowanie zasobów! Naliczyłam już cztery osoby, które zajmują się dokładnie tym samym, a przecież mogłyby działać wspólnie!

– No dobrze, a jak chcesz ich przekonać do tego typu rewolucji? – zapytała z przekąsem Dorota Dykier. – Przecież oni pracują w tych działach już kilka lat. Mają utarte schematy działania, a poza tym nie zajmują się wyłącznie digitalizacją. Mają na swojej liście masę innych zadań. Kto się nimi zajmie, jeśli zaangażujemy ich wyłącznie w proces cyfryzacji i strukturyzacji danych?

– Może to dobry moment, aby zmienić nasze podejście nie tylko do motywowania pracowników, ale również rozpocząć działania promujące współpracę między działami oraz kreatywność w zastosowaniu innowacyjnych rozwiązań? – wtrącił się w burzliwą dyskusję Marek Bober. – W końcu kultura cyfrowa powinna poprzedzać transformację. A jak widzimy na własnym przykładzie, nasz obecny model przeszkadza nam w dążeniu do dojrzałości cyfrowej…

Kultura organizacji

Źrenice Doroty Dykier nagle się rozszerzyły. Od dawna chciała wprowadzić w firmie zmiany związane właśnie z kulturą organizacyjną. Zainspirowały ją do tego trzy ostatnie seminaria, w których uczestniczyła, a były poświęcone właśnie tej tematyce. Pomyślała, że nie może zmarnować takiej okazji i jeśli ma się jej to udać – musi wziąć byka za rogi!

– Większość ludzi myśli, że transformacja dotyczy wyłącznie technologii i danych – rozpoczęła swój wywód – a i my podczas naszego spotkania skupiliśmy się przede wszystkim na tych aspektach. Tymczasem za dużą część jej sukcesu odpowiadają właśnie ludzie. I nie chodzi tu wyłącznie o ich przekonywanie do czegoś lub motywowanie czy o rekrutację odpowiednich talentów. Aby zespół był efektywny w tym, co robi, musi mieć zagwarantowanych kilka niezbędnych elementów – Dykier mówiła jak natchniona. – Przede wszystkim musimy zapewnić im bezpieczeństwo psychologiczne, które polega na utwierdzeniu ich w przekonaniu, że nawet jeśli popełnią błąd, nie zostaną posądzeni o ignorancję i niekompetencję. Bardzo ważne jest również zapewnienie im jasnej komunikacji – jeśli każdy ma określone role i cele, wie, co ma robić, po prostu wykonuje jak najlepiej swoje obowiązki. Istotne jest również wyjaśnienie im, dlaczego ta cyfrowa transformacja jest dla naszej firmy kluczowa – to znacząco zwiększa efektywność zespołów.

– To bardzo cenne informacje – pochwalił szefową HR Wiktor Malinowski. – Rozumiem, że prócz hasłowych rekomendacji jesteś w stanie przedstawić praktyczne wskazówki, w jaki sposób możemy wyzwolić zaangażowanie do zmian wśród zatrudnionych i stymulować współpracę pomiędzy różnymi zespołami. Czy nie uważasz, że prócz tego typu działań nie powinniśmy również uwzględnić opracowywanie nowych ścieżek kariery czy przeprowadzenie szkoleń?

– Oczywiście – przytaknęła Dykier. – Ale musimy przy tym pamiętać, że to właśnie kultura organizacji powinna być centralną strategią firmy. W końcu nie mam na myśli inwestycji w stół do ping-ponga czy owocowe czwartki, a w kulturę przekazywania informacji zwrotnych. Wykorzystując opinie pracowników, którzy nie będą bali się ich wyrażać, będziemy mogli dostosować naszą organizacyjną kulturę do realizacji celów strategicznych – obstawała przy swoim Dorota Dykier.

Pozostali uczestnicy zebrania patrzyli na szefową działu HR w osłupieniu. Nie spodziewali się, że rozmowa o przejściu na cyfrową dojrzałość podąży w kierunku zmiany całej kultury organizacyjnej. Rozpoczęła się dyskusja na temat tego, czy propozycja prezesa nie jest jednak lepszym rozwiązaniem. Rozumiano konieczność łączenia kompetencji z poszczególnych działów, jednak propozycja reorganizacji strukturalnej była dla nich nie lada zaskoczeniem. Dywagacje zebranych przerwał Malinowski, bo czas zarezerwowany na spotkanie już się kończył.

– Drodzy – rozpoczął ze spokojem – jak wiemy, transformacja cyfrowa to długi proces. Każdy znajdujący się w tej sali doskonale zdawał sobie z tego sprawę. Wszystkie poruszone na dzisiejszym zebraniu kwestie są ważne i żadnej nie pozostawimy bez rozwiązania. Musimy jednak kierować się zasadą małych kroków – nie zrobimy wszystkiego naraz. To nie jest nasze ostatnie spotkanie, dlatego mam prośbę, aby każdy z was przed kolejnym zebraniem postarał się zrealizować kilka zadań, które pomogą nam w „popchnięciu” tej sprawy do przodu. Radku, ciebie poproszę o dokładną anali­zę propozycji związanych z określeniem, na jakim etapie transformacji cyfrowej znajduje się Bridgies, czyli czy powinniśmy postawić na wykorzystanie narzędzia, audyt lub zatrudnienie eksperta. Marku, ty znasz się na danych jak nikt inny w tej firmie, dlatego tobie powierzam zbadanie sprawy związanej z kolejnymi krokami na drodze do dojrzałości cyfrowej. Musimy mieć dokładnie wyznaczony plan realizacji naszego celu. Proszę, abyś przygotował propozycje, jakie mogą być nasze następne kroki już po zdigitalizowaniu oraz integracji wszystkich naszych danych. Do pań zwracam się natomiast z prośbą o przedstawienie wad i zalet związanych z wprowadzeniem zmian w kulturze naszej organizacji oraz propozycji dotyczących zaangażowania personelu w proces transformacji. Wiem, że przyszłość jest dla wszystkich nas dość niepewna, co może stanowić pewien dyskomfort. Jednak wierzę, że dzięki waszemu zaangażowaniu wspólnie damy radę go przezwyciężyć i znajdziemy sposób, jak najlepiej zrealizować nasz wspólny cel – tymi słowami prezes Wiktor Malinowski zakończył spotkanie.

Siedziba Bridges znajdowała się dwie uliczki dalej. Pracownicy firmy spokojnie podążali w jej kierunku. Pod ich stopami szeleściły ostatnie jesienne liście. Nadchodziła pracowita zima… 

O autorach

Damian Huba, Head of Google Marketing Platform, CEE

Paulina Kostro, redaktor w „MIT Sloan Management Review Polska”

Dylemat nr 1: Jak stwierdzić, na jakim etapie transformacji znajduje się firma?

Konrad Kapeluch, dyrektor, Boston Consulting Group (BCG)

W pełni zgadzam się z prezesem Bridges, że technologia i dane to tylko połowa sukcesu transformacji cyfrowej. Z doświadczenia Boston Consulting Group (BCG) wynika, że firmy, które dokonują usprawnień zarówno w wymiarach organizacyjnych, jak i technologicznych, uzyskują od 1,4- do 2,5-krotnie więcej korzyści z transformacji od organizacji skupiających się wyłącznie na wymiarach technologicznych. Pełne wykorzystanie potencjału technologii i danych jest możliwe tylko wtedy, kiedy organizacja nadąża za wdrażanymi zmianami i narzędziami.

Uważam, że pytanie o etap transformacji, na którym znajduje się obecnie firma Bridges, jest jak najbardziej zasadne. Co więcej, podobne zapytania kieruje w moją stronę wielu klientów BCG. W związku z tym, opierając się na naszych doświadczeniach i badaniach, opracowaliśmy metodologię opisującą stadia transformacji cyfrowej – pozwalającą ocenić własny poziom zaawansowania na drodze do dojrzałości cyfrowej. Podejść do sprawdzenia, na jakim etapie transformacji jest dana firma, jest wiele, ja posłużę się tym wykorzystywanym w BCG.

Transformacja cyfrowa to złożony proces, który wymaga kompleksowych zmian w sześciu kluczowych wymiarach. Pierwsze trzy dotyczą zmian w zakresie technologii. Mowa o: integracji danych (m.in. integracja danych wewnętrznych, zewnętrznych i kontekstowych, wykorzystywanie danych zarówno do tworzenia treści, jak i wyboru grup docelowych); automatyzacji i zintegrowanych technologiach (m.in. automatyzacja zakupu mediów i wyświetlania reklam, stopień wykorzystania Web Analytics i MarTech); monitoringu i KPI (m.in. wykorzystanie zaawansowanych modeli atrybucji, powiązanie KPI z wynikami biz­nesowymi i wspólnymi celami w różnych kanałach/departamentach). Kolejne trzy wymiary to kwestie organizacyjne, czyli: partnerstwa strategiczne (m.in. stopień i sposób wykorzystania agencji/dostawców, stopień internalizacji strategicznych kompetencji); umiejętności specjalistyczne (m.in. posiadanie „in-house” kompetencji w zakresie kanałów cyfrowych, Web Analytics, data science itp.); zwinne zespoły oraz kultura „fail-fast” (m.in. aktywne wykorzystywanie testów A/B, zespoły agile). W celu oceny postępów organizacji na ścieżce do dojrzałości cyfrowej w metodologii BCG wyróżniliśmy cztery poziomy zaawansowania, oceniane w każdym z sześciu wymiarów opisanych powyżej. Uważamy, że diagnostyka etapu transformacji to znacznie więcej niż wspomniana w studium przypadku ankieta online, chociaż należy przyznać, że to dobry start, dlatego też się nią posługujemy.

W BCG korzystamy z opracowanego przez nas kwestionariusza – do oceny firmy zarówno pod kątem technologicznym, jak i organizacyjnym. Przed rozpoczęciem projektu transformacyjnego jest on wysyłany do kluczowych menedżerów w organizacji. Uzyskana w ten sposób diagnoza stanu początkowego przedsiębiorstwa pozwala dobrze zmapować obszary priorytetowe oraz zbudować platformę do współpracy w kolejnych miesiącach transformacji. Warto dodać, że na tym etapie dość często dochodzi do konfrontacji rozbieżnych punktów widzenia w samej organizacji, np. dwa kluczowe departamenty oceniają diametralnie różnie kompetencje firmy w jakimś zakresie. Takie informacje są niezwykle cenne, ponieważ pozwalają szybko określić obszary, w których, przykładowo, niejasno jest zdefiniowana odpowiedzialność za kluczowe KPI.

Diagnoza stanu zastanego firmy to jednak tylko początek. Kolejnym istotnym krokiem jest zdefiniowanie wizji stanu docelowego, np. poprzez, jak to ma miejsce w przypadku BCG,  ekspertyzę z dziesiątek podobnych transformacji na świecie, benchmarki z organizacji w sytuacji podobnej do tej u klienta lub dopasowane projekty, których celem jest opracowanie strategii transformacji cyfrowej.

Ostatnim i niezwykle kluczowym elementem jest umoco­wanie transformacji i zarządzanie zmianą. A wyzwań w tym zakresie jest dużo, bo około 60–70% programów transformacyjnych nie realizuje zakładanych celów. Przed zarządem Bridges stoi zatem nie lada wyzwanie, ale dobre zrozumienie pozycji startowej oraz skali transformacji, która ich czeka, to dobry pierwszy krok, który pozwala z optymizmem patrzeć w przyszłość. 

Dylemat nr 2: Jakie etapy powinna przejść organizacja dążąca do cyfrowej dojrzałości?

Szymon Bujalski, dyrektor E-Commerce, Empik

Przed przystąpieniem do wprowadzania cyfrowych zmian w firmie Bridges jej prezes Wiktor Malinowski powinien odpowiedzieć na kilka istotnych pytań: czy przedsiębiorstwo posiada dług technologiczny, czy firma ma wyznaczony kierunek rozwoju poszczególnych projektów oraz jakich zasobów brakuje wewnątrz organizacji?.

Jest to o tyle istotne, że dość często przedsiębiorstwa bardzo szybko wdrażają innowacyjne rozwiązania technologiczne, zapominając o tym, że już posiadają bardzo duży dług technologiczny. Mowa o problemach technicznych pojawiających się podczas realizacji projektów informatycznych, których rozwiązanie (lub jego brak) ma wpływ na dalszy proces finalizacji projektu. Koncepcyjnie dług techniczny jest analogiczny do długu finansowego. Wiąże się zatem nie tylko z rozwiązaniem błędu (a w przypadku długu finansowego spłatą raty bazowej), ale i dodatkowymi konsekwencjami. Dlatego w efekcie prowadzone projekty przedłużają się w czasie, a co za tym idzie – kosztują o wiele więcej, niż zakładano. Ponadto rezultat końcowy jest często niezadowalający. Dlatego uważam, że naprawdę każde przedsiębiorstwo powinno przeanalizować swoje procesy – zarówno biznesowe, jak i technologiczne – i zdefiniować, co należy zmienić, aby dojść do rynkowych standardów bądź sytuacji, w której będzie w stanie rozwijać nowe pomysły.

Kolejnym etapem jest strategia digitalizacji procesów – zarówno tych istniejących, jak i nowych. Jako przykład niech posłuży nam sytuacja, w której firma chce stworzyć aplikację mobilną – dla swoich produktów lub usług. Procesy początkowe (front-end), odpowiedzialne za pobieranie danych od użytkowników, działają poprawnie, jednak te końcowe (back-end), wykonujące określone zadania, nie działają, a co za tym idzie – uniemożliwiają sensowne funkcjonowanie aplikacji. W efekcie organizacja wydaje pieniądze na oprogramowanie, które nie działa poprawnie, a co więcej – rodzi frustracje wśród użytkowników. Z tego względu istotne okazuje się naprawdę dogłębne zrozumienie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie.

Warto również dodać, że pracownicy firmy Bridges słusznie stawiają w centrum zainteresowania klienta. Ważne, aby w przypadku przedsiębiorstwa handlowego postrzegać wszelkie zmiany właśnie z jego perspektywy. Często kadra zarządzająca popełnia błąd, gdy chce usprawnić procesy wewnętrzne, utrudniając klientom proces zakupowy. Tymczasem tego typu działania muszą iść ze sobą w parze.

Trzecim etapem jest analiza zasobów i uzupełnienie ewentualnych braków. Pamiętajmy, że digitalizując obszary biz­nesowo-projektowe, musimy mieć dobrych pracowników, którzy pociągną temat całościowo. Z doświadczenia wiem, że znaczna część przedsiębiorstw w Polsce zarządza projektowo, a nie produktowo. Sami do niedawna tak robiliśmy. To nastręczało mnóstwo problemów. Projekt ogólnoorganizacyjny – czyli taki, który obejmuje kilka działów, produktów i procesów – wymaga zaangażowana menedżera projektu (ang. project manager). Warto jednak podkreślić, że to właściciel produktu (ang. product owner) zna najlepiej swój obszar i to on powinien dbać o tzw. roadmapę produktu, czyli plan opisujący wizję jego rozwoju.

Organizacja, która chce przejść transformację cyfrową, tak jak firma Bridges, musi być przygotowana na podejmowanie często ciężkich decyzji, a także nieraz cofania się o krok lub kilka kroków – po to, aby później szybciej się rozwijać. Czasami ma to również przełożenie na wyniki przedsiębiorstwa. Dlatego zarząd musi być przekonany do tego, co chce osiągnąć, i wierzyć w to, że zmiana, którą przeprowadza, pozwoli mu wejść do innej ligi i zdobyć przewagę konkurencyjną.

Oczywiście pamiętajmy, że proces digitalizacji jest ciągły i chyba nigdy się nie kończy. Technologia, innowacyjne rozwiązania, a przede wszystkim potrzeby klienta ciągle się zmieniają. My, jako przedsiębiorcy, musimy za tymi zmianami nadążać.

Dylemat nr 3: W jaki sposób można wyzwolić zaangażowanie do zmian wśród zatrudnionych i stymulować współpracę pomiędzy różnymi zespołami?

dr Anna Werner-Maliszewska, Brain Crafting

Zaangażowanie do zmian możemy wyzwolić poprzez wdrożenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, co paradoksalnie stanowi kolejną metamorfozę – poza transformacją technologiczną. Aktualne trendy w zarządzaniu i budowaniu kultury organizacji kładą znacznie większy nacisk (niż wcześniej) na rolę pracownika i zwiększanie jego obszaru wpływu na firmę. Przykładowo, turkusowe zarządzanie w kulturze organizacyjnej stawia na obdarzenie zaufaniem i autonomią swoich zatrudnionych. Główną jego korzyścią w przypadku zmiany jest wyzwolenie odpowiedzialności pracowników za siebie, za swój zespół i efektywność procesów zmian zachodzących w organizacji.

Kolejnym, choć dość podobnym, podejściem jest idea samozarządzających się zespołów (ang. Agile). Wydaje się, że do tego trendu w kulturze organizacyjnej nawiązywała dyrektor HR. Pani Dorocie zależało na zaangażowaniu wielu działów w proces testów – to jest to „coś”, co buduje kulturę zaangażowania. Agile, czyli zwinna metodyka, zakłada, że do zespołów projektowych zaprasza się ludzi z różnych działów. Pozwala to w pełni zaangażować się w realizację powierzonych im zadań. Nie ma tak silnie zarysowanej hierarchii, co pozwala uczestnikom poczuć się odpowiedzialnymi za powodzenie projektu. Agile zakłada trzy główne filary: prawo do błędu, elastyczność w zmienianiu decyzji i ciągłą weryfikację wstępnych założeń. Pracownicy w takich zespołach mają poczucie wpływu na kształt swojej pracy i jej efekty. Dodatkowo Agile generuje nawyk komunikacji między działami w ramach jednej organizacji, bo skład takiego zespołu projektowego wymusza dalsze komunikowanie się ze współpracownikami nawet po tym, gdy powrócą do macierzystych komórek.

Wiktor Malinowski powinien jednak zadać sobie pytanie: „Czy trzeba podejmować tak drastyczne kroki jak modyfikacja całej kultury organizacji?”. Podejście takie miałoby wiele korzyści, ale nie jest jedynym możliwym rozwiązaniem. Okazuję się, że możemy zwiększać zaangażowanie poprzez oddziaływania wzmacniające zespół, a nawet poszczególnych zatrudnionych. Nie chodzi tu jednak o tak modne w ostatnich czasach dbanie o dodatkowe benefity (takie jak karty sportowe czy pokoje relaksu w biurze) i pozytywne skojarzenia z miejscem pracy. To wszystko ma znaczenie wyłącznie dla poczucia satysfakcji z pracy, co, jak pokazują badania, nie jest tożsame z zaangażowaniem w nią.

Zwiększanie zaangażowania zatrudnionych w zmianę można osiągnąć również poprzez oddziaływania szkoleniowe, do których należą np. treningi zainspirowane rozwiązaniami wdrażanymi przez jednostki specjalne wojsk amerykańskich. Czego możemy nauczyć się od armii, jeśli chodzi o budowanie gotowości naszych zatrudnionych do zmiany i wyzwań?

Mało kto z nas, menedżerów czy prezesów wielkich spółek, wie, jaka jest geneza akronimu VUCA, który tak często aktualnie stosujemy do określenia rzeczywistości biznesowej, którą charakteryzuje permanentna zmiana. Jako zmienną (Volatility), niepewną (Uncertainty), złożoną (Complexity) i niejednoznacz-
ną (Ambigous) określił rzeczywistość XXI w. War Collage. Amerykanie nie tylko doskonale zidentyfikowali to, co nas czeka, ale też znaleźli rozwiązanie, jak przygotować ludzi do tak trudnej i pełnej wyzwań ewolucji. W armii amerykańskiej od wielu lat z powodzeniem wdrażany jest program bazujący na osiągnięciach psychologii pozytywnej i neuronauki – MRT (Master Resilience Training). MRT koncentruje się na budowaniu odporności psychicznej na zmiany poprzez kształtowanie korzystnych nawyków w obszarach: podejścia do wyzwań, poczucia skuteczności, zaangażowania, siły charakteru i kontroli uwagi. Idea oddolnych szkoleń naszych zatrudnionych z odwagi do wyzwań wpływa na zwiększenie ich osobistego zaangażowania w zmianę, a w rezultacie zaangażowania całych zespołów oraz organizacji jako całości.

Treningi tego typu pozwalają na zwiększenie zaangażowania poprzez proste jednodniowe szkolenia. Stanowią więc najnowsze rozwiązanie jako ewolucję w organizacji, nie zaś rewolucję. Jest bowiem mniej kosztowne, jeśli chodzi o zaangażowane siły i środki, a łącznie niżeli rewolucja w postaci zmiany kultury organizacji.

* W praktycznych studiach przypadku opisujemy fikcyjne firmy