W zintegrowanej i zmiennej globalnej gospodarce łańcuchy dostaw stają się coraz mniej odporne na wstrząsy. Zakłócenia – nawet niewielkie opóźnienia w dostawach – mogą spowodować pokaźne straty finansowe i w znaczący sposób obniżyć wartość firm dla akcjonariuszy. Wskutek globalizacji antycypowanie zaburzeń i zapanowanie nad nimi, gdy już nastąpią, stało się o wiele trudniejszym zadaniem. Potencjalne ryzyko zaburzeń jest często ukryte, a ich możliwe skutki bywają niedoceniane. Prowadzi to często do bezprecedensowych zdarzeń, których znaczenie można ocenić dopiero po fakcie. W książce The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable Nassim N. Taleb ostrzega: „W naszym świecie dominuje to, co ekstremalne, nieznane i bardzo mało prawdopodobne… a my poświęcamy czas na błahe rozmowy na temat tego, co już wiemy i co się powtarza”.
Choć firmy przeniosły swego czasu działalność produkcyjną za granicę, do takich krajów jak Indie i Chiny, zdarzenia w rodzaju wybuchu wulkanu na Islandii w 2010 roku i tsunami w Japonii w 2011 roku dowiodły, że podatność rozbudowanych łańcuchów dostaw na zagrożenia ma realny, istotny wymiar. Przykładowo, jak podał amerykański Zarząd Rezerwy Federalnej, 41% firm produkcyjnych ze stanu Minnesota przyznało, że japońskie tsunami odbiło się negatywnie na ich działalności. W efekcie wielu producentów rewiduje swoje podejście do źródeł dostaw, a niektórzy z nich przenoszą działalność wytwórczą z powrotem na rodzime rynki. Wprawdzie firmy te dostrzegają również inne zalety tego kroku, w tym możliwość szybszego reagowania na sytuację rynkową i tworzenia miejsc pracy we własnym kraju, najistotniejszym aspektem jest dla nich ograniczenie ryzyka.
Rzeczywistość jest taka, że praktyki mające na celu utrzymanie w ryzach kosztów funkcjonowania łańcucha dostaw w stabilnym otoczeniu biznesowym mogą potęgować ryzyko podczas wstrząsów. Dostawy dokładnie na czas i szczupłe procesy produkcyjne, czyli metody, w ramach których menedżerowie współpracują ściśle z małą grupą dostawców, aby utrzymać niski poziom zapasów, mogą zwiększać podatność firm na zagrożenia ze względu na brak zdolności buforowych (buffer capacity). Wskutek tsunami wiele firm, które wdrożyły model szczupłego zarządzania zapasami, poniosło dotkliwe straty – w ciągu tygodnia koncern General Motors wstrzymał przejściowo produkcję modeli Chevrolet Molorado i GMC Canyon w fabryce w Shreveport w Luizjanie z powodu braku komponentów dostarczanych z Japonii.
Szukając potencjalnych czynników ryzyka, firmy zazwyczaj skupiają się na podażowej stronie swoich operacji. Muszą jednak także brać pod uwagę klientów. Rosnąca zmienność popytu może być istotnym czynnikiem oddziałującym na operacje firmy, a ostatecznie także na jej przychody. Na przykład w marcu 2013 roku firma Cardinal Health, dystrybutor farmaceutyków i produktów medycznych z siedzibą w Dublinie w stanie Ohio, ogłosiła, że jej umowa z siecią drogerii Walgreens nie zostanie odnowiona. Firma Walgreens z siedzibą w Deerfield w stanie Illinois była jednym z największych odbiorców przedsiębiorstwa Cardinal Health. W 2012 roku odpowiadała za ponad 20% jego przychodów. Po ogłoszeniu tej wiadomości cena akcji Cardinal Health poszybowała w dół o 8,2%. Firmie udało się jednak szybko wyjść na prostą i kontynuować wzrost dzięki przemyślanym działaniom mającym na celu powiększenie i zdywersyfikowanie bazy klientów.
Słabości i zdolności łańcucha dostaw
Nasze narzędzie SCRAM (supply chain assessment and management), służące ocenie i zarządzaniu odpornością łańcucha dostaw, pozwala firmie wykryć i zhierarchizować słabości łańcucha dostaw. To samo dotyczy zdolności tego łańcucha, które firma musi wzmocnić, aby zrównoważyć jego słabe punkty.
Niwelowanie ryzyka związanego z łańcuchem dostaw
Tradycyjne metody radzenia sobie z ryzykiem dotyczącym łańcucha dostaw opierają się na uznawaniu stabilności za „normalny” stan rzeczy. Zdarzenia takie jak wybuchy wulkanów lub powodzie są postrzegane jako niepożądane odstępstwa od normy. W ciągu ostatnich dziesięcioleci większość dużych pozagiełdowych korporacji uporządkowała swoje metody zarządzania ryzykiem, głównie dzięki ubezpieczeniom i aktywnemu łagodzeniu ryzyka związanego z łańcuchem dostaw. Znaczenie zarządzania ryzykiem wzrosło po serii głośnych katastrof, w tym wycieku trującego gazu z fabryki Union Carbide w indyjskim Bhopalu w 1984 roku, który spowodował śmierć tysięcy ludzi. Kolejnym elementem motywującym do lepszego zarządzania ryzykiem były standardy ustanowione przez organizacje pozarządowe, takie jak Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization), i inicjatywy legislacyjne organów państwowych, w tym wymogi amerykańskiej Komisji Papierów Wartościowych i Giełd (SEC) dotyczące ujawniania „istotnych” czynników ryzyka biznesowego i niemiecka ustawa o kontroli i przejrzystości działalności podmiotów gospodarczych.
W połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku popularność zyskało bardziej zintegrowane podejście do zarządzania ryzykiem, nazywane „zarządzaniem ryzykiem przedsiębiorstwa” (enterprise risk management – ERM), które przyjęła większość dużych korporacji. Dzięki temu podejściu menedżerowie wyższego szczebla mają szczegółowy i wszechstronny obraz czynników ryzyka towarzyszących różnym czynnościom biznesowym, co pozwala im podejmować bardziej uzasadnione decyzje dotyczące zarządzania portfelem ryzykownych przedsięwzięć. Inny proces zarządzania ryzykiem, nazywany „zarządzaniem ciągłością działalności” (business continuity management – BCM), obejmuje elementy planowania odtworzenia działalności po katastrofie i zarządzania kryzysowego, w tym wytyczne, jak reagować na zaburzenia i jak utrzymywać zapasowe moce obliczeniowe dla systemów operacyjnych.
Wprawdzie procesy takie jak ERM i BCM mogą pomóc firmom w uniknięciu zaburzeń w łańcuchach dostaw i szybkim przywróceniu normalnych operacji, mają one również poważne mankamenty. Zacznijmy od tego, że zależą one w zbyt dużym stopniu od zdolności do wykrywania ryzyka. W złożonej i podatnej na zawirowania globalnej sieci dostaw wielu czynników ryzyka, z którymi firma ma do czynienia, nie da się zawczasu przewidzieć ani rozpoznać. Te „nowo powstające” czynniki ryzyka często mają swoje źródło w mało prawdopodobnych zdarzeniach, których przyczyny nie są znane i których potencjalne kaskadowe efekty są trudne do określenia a priori. Wyszukiwanie i badanie wszystkich potencjalnych czynników ryzyka, jakie mogą w sobie kryć globalne łańcuchy dostaw, byłoby niewątpliwie podejściem niepraktycznym.
Po drugie, do realizacji procesów ERM i BCM potrzeba danych statystycznych, których może brakować. Oceny ryzyka zależą od jakości i wiarygodności założeń, na których się opierają, a błędne założenia lub dane mogą skutkować niewłaściwą alokacją zasobów. Szczególną trudność sprawiają zdarzenia o niskim prawdopodobieństwie i poważnych konsekwencjach, na temat których istnieje niedostateczna wiedza empiryczna; menedżerowie mogą nie doceniać prawdopodobieństwa tych zdarzeń lub dotkliwości ich skutków, ponieważ nigdy wcześniej nie mieli z nimi do czynienia.
Po trzecie, tradycyjny proces ERM, obejmujący identyfikację, ocenę, łagodzenie i monitorowanie ryzyka, opiera się na uproszczonym, „redukcjonistycznym” spojrzeniu na świat. Identyfikacja i łagodzenie poszczególnych czynników ryzyka są dokonywane niezależnie od siebie, a ukryte interakcje pomiędzy tymi czynnikami są rzadko dostrzegane. To sformalizowane podejście może wprowadzić firmę w stan fałszywego uspokojenia, które sprawi, że każde nieoczekiwane zdarzenie (takie jak wyciek ropy w Zatoce Meksykańskiej) będzie dla niej prawdziwym wstrząsem. Złożony, dynamiczny charakter globalnych łańcuchów dostaw wymaga ciągłej czujności w kwestii wychwytywania luk systemowych, a także wyjątkowej zwinności i elastyczności wtedy, gdy wystąpią zaburzenia.
Wreszcie celem zarządzania ryzykiem w tradycyjnym wydaniu jest powrót do stabilnych warunków operacyjnych; czynniki ryzyka oznaczają potencjalne odstępstwa od tego „normalnego” stanu. W bardziej realistycznym ujęciu chodzi jednak o dostrzeżenie, że każde zaburzenie stanowi okazję do nauki i może wskazywać na potrzebę przestawienia się na inny kontekst operacyjny. I tak firma, która przewiduje wzrost częstotliwości powodzi w Azji Południowo‑Wschodniej, mogłaby przenieść gdzie indziej swoją bazę dostawców. Rozpoznanie utajonych szans w warunkach ryzyka pozwoli firmie wykorzystać te szanse szybciej, niż dokonają tego konkurenci.
Słabości łańcuchów dostaw
Nasz model obejmuje sześć głównych czynników, z których każdy dzieli się na podkategorie. Słabe punkty łańcuchów dostaw są z reguły immanentne i trudne do uniknięcia.
Potrzeba dbałości o odporność
Uważamy, że organizacje muszą lepiej sobie radzić ze złożonością łańcuchów dostaw i nieoczekiwanymi zaburzeniami rynkowymi – tak aby mogły z powodzeniem funkcjonować w obliczu gwałtownych zmian. Gdy rośnie złożoność operacji, firmy zazwyczaj tracą odporność. Mogą jednak zachować ją, jeśli zrozumieją, w których punktach ich łańcuchy dostaw są podatne na zagrożenia, i wypracują konkretne sposoby radzenia sobie z kryzysami. Mogą starać się naśladować niektóre zachowania, jakie obserwujemy w naturalnych ekosystemach – takie jak tolerancja dla zmienności, ciągła adaptacja i wykorzystywanie szans kreowanych przez destrukcyjne siły. Odporne systemy nie załamują się wskutek zaburzeń, ale adaptują się do nich. W zależności od rodzaju zaburzenia ta adaptacja może przebiegać szybko lub stopniowo.
Dziesięć lat temu Gary Hamel i Liisa Välikangas opisali dążenie do odporności jako poszukiwanie „sposobu działalności pozwalającego unikać traumatycznych zdarzeń”. Niewielu menedżerów korporacyjnych uważa, że funkcjonowanie bez traumy jest dzisiaj realnym celem, ale niektórzy z nich dostrzegają w końcu, że odporność może być ważnym czynnikiem sukcesu, uzupełniającym tradycyjne procesy zarządzania ryzykiem. Według naszej definicji, odporność to „zdolność przedsiębiorstwa do przetrwania, adaptacji i wzrostu w obliczu gwałtownych zmian”. W wymiarze praktycznym odporność oznacza większą zdolność globalnych łańcuchów dostaw do adaptacji, współpracę z interesariuszami firmy i wykorzystywanie technologii informacyjnych do zapewnienia ciągłości działalności nawet w obliczu katastrofalnych zdarzeń. Odporność to nie tylko łagodzenie ryzyka; pozwala ona firmie zyskać przewagę konkurencyjną dzięki nauczeniu się, jak radzić sobie z zaburzeniami skuteczniej niż rywale. Wszystko wskazuje na to, że umożliwia też osiągnięcie nowej równowagi.
Klasyczny przykład odporności łańcucha dostaw pochodzi z 2000 roku, kiedy to u jednego z głównych dostawców fińskiej Nokii, odpowiedzialnego za części do telefonów komórkowych, wybuchł groźny pożar. Dzięki szybkiemu rozpoznaniu sytuacji kryzysowej Nokia potrafiła zapewnić sobie dostawy z innych źródeł i zmodyfikować konstrukcję produktu tak, aby poszerzyć swój wachlarz opcji w dziedzinie zaopatrzenia. Dla odmiany szwedzka korporacja Ericsson, która kupowała komponenty u tego samego dostawcy, zbyt późno zareagowała na kryzys, przez co odnotowała spadek sprzedaży o 400 milionów dolarów i z biegiem czasu wycofała się z produkcji telefonów komórkowych. (Nokia wykonała jednak później kilka błędnych kroków w rywalizacji na rynku smartfonów i ostatecznie sprzedała swój pion produkcji urządzeń firmie Microsoft).
Przez ostatnie siedem lat współpracowaliśmy z wieloma firmami, w tym siecią sklepów odzieżowych L Brands (znaną wcześniej pod nazwą Limited Brands), Dow Chemical, Johnson & Johnson i Unilever, nad wypracowaniem kompleksowego modelu oceny słabości łańcucha dostaw, czyli czynników, które zwiększają jego wrażliwość na zagrożenia, i równoważenia ich przy użyciu zdolności gwarantujących większą odporność (zobacz ramkę Słabości i zdolności łańcucha dostaw). Pracując nad klasyfikacją słabości i zdolności, zapoznaliśmy się dogłębnie z literaturą przedmiotu, a także przeprowadziliśmy wywiady indywidualne oraz zogniskowane wywiady grupowe z menedżerami i pracownikami Limited Brands i innych firm, które doświadczyły zaburzeń w funkcjonowaniu łańcucha dostaw. Później wykryliśmy powiązania między konkretnymi słabościami i zdolnościami, co pozwoliło nam zasugerować proaktywne strategie zwiększenia odporności. Opracowaliśmy też narzędzie umożliwiające firmom ocenę własnego łańcucha dostaw. Stworzony w ten sposób ramowy model oceny i zarządzania odpornością łańcucha dostaw (SCRAM) opiera się na jednoznacznej charakterystyce oraz hierarchizacji słabości i zdolności firmy (zobacz ramkę O badaniu).
Zdolności łańcuchów dostaw
Nasz model obejmuje 16 czynników, z których każdy dzieli się na podkategorie. Firmy mogą wzmocnić odpowiednie zdolności, aby zrównoważyć słabości, jakie cechują ich łańcuchy dostaw.
Rozpoznanie czynników i powiązań wpływających na odporność
Na podstawie naszych badań wyodrębniliśmy sześć głównych rodzajów słabości każdego łańcucha dostaw, określanych jako „fundamentalne czynniki, które czynią przedsiębiorstwo podatnym na zaburzenia”. Często przytaczanym czynnikiem były turbulencje. W kontekście naszego modelu turbulencje to zmiany w otoczeniu biznesowym, nad którymi firma nie ma kontroli, w tym zmiany popytu, wstrząsy geopolityczne, klęski żywiołowe i pandemie. Inną kategorię stanowią celowe zagrożenia, takie jak kradzież, sabotaż oraz spory z pracownikami i innymi grupami interesariuszy. Pozostałe słabości wynikają z: presji zewnętrznej, która tworzy ograniczenia lub bariery (elementy tej presji to na przykład innowacje, zmiany regulacji i zmiany kulturowe); deficytów zasobowych, które mogą ograniczać zdolności produkcyjne firmy (takich jak dostępność surowców lub wykwalifikowanych pracowników); wrażliwości i złożoności procesu produkcyjnego; a także stopnia wewnętrznych powiązań w łańcuchu dostaw, które rodzą potrzebę koordynacji działań firmy z zewnętrznymi partnerami. Wreszcie łańcuchy dostaw są również podatne na zaburzenia odczuwane przez liczne kategorie klientów i dostawców (zobacz ramkę Słabości łańcuchów dostaw).
Zogniskowane wywiady grupowe pomogły nam nie tylko sporządzić listę słabych punktów łańcuchów dostaw, ale także listę ich zdolności, po które firmy mogą sięgnąć, aby zareagować na konkretne zaburzenia powiązane ze słabościami. W sumie wyodrębniliśmy 16 istotnych zdolności, które zdefiniowaliśmy jako „czynniki umożliwiające przedsiębiorstwu antycypowanie i przezwyciężanie zaburzeń”. Do tych zdolności należą: 1) elastyczność zaopatrzenia, 2) elastyczność produkcji, 3) elastyczność realizacji zamówień, 4) zdolności produkcyjne, 5) wydajność, 6) widoczność, 7) umiejętność dostosowywania się, 8) antycypowanie, 9) odrabianie strat, 10) rozproszenie, 11) współpraca, 12) organizacja pracy, 13) pozycja rynkowa, 14) bezpieczeństwo, 15) stabilność finansowa i 16) kontrola nad wpływem produktów na środowisko (opis tych 16 zdolności zawiera ramka Zdolności łańcuchów dostaw). Używając list słabości i zdolności jako szablonu, wypróbowaliśmy ich przydatność na ośmiu firmach. Chcieliśmy ustalić wzajemne związki pomiędzy słabościami i zdolnościami, co pozwoliłoby nam opracować narzędzie, przy użyciu którego menedżerowie mogliby poprawić efektywność swoich organizacji. Zidentyfikowaliśmy 311 odrębnych „powiązań”, za sprawą których konkretne zdolności mogą przeciwdziałać konkretnym słabościom.
Opracowany przez nas model SCRAM oferuje ogólną metodykę, dzięki której firmy mogą rozpoznać najważniejsze słabości w łańcuchu dostaw i ustalić priorytety, jeśli chodzi o wzmacnianie zdolności. I tak firma, która zmaga się z nieprzewidywalnym popytem, mogłaby wzmocnić szereg zdolności: elastyczność produkcji, aby zaspokoić gwałtowne zwyżki popytu; monitorowanie aktualnego stanu popytu, ułatwiające podejmowanie na czas odpowiednich decyzji; wczesne antycypowanie i dostrzeganie zmian rynkowych, umożliwiające reagowanie na te zmiany w strategiczny sposób; ścisłą współpracę z klientami i dostawcami w celu skoordynowania z nimi swoich działań. Na podobnej zasadzie firma, którą niepokoi jej zależność od złożonej sieci dostaw, mogłaby położyć nacisk na: elastyczność zaopatrzenia przez zapewnienie sobie alternatywnych źródeł dostaw, elastyczność produkcji przez skrócenie cykli produkcyjnych i antycypację przez dostrzeganie wczesnych sygnałów możliwych zaburzeń. Na podstawie wyników analizy SCRAM przeprowadzonej w firmie menedżerowie mogą wypracować zestaw zdolności służący wypełnieniu luk w odporności i wzmocnieniu ogólnej konkurencyjności tego przedsiębiorstwa.
Poszukiwanie strefy wyważonej odporności
Pogłębienie się słabości może narazić firmy na zbędne ryzyko. Wówczas muszą one poprawić korespondujące z tymi słabościami zdolności. Nadmierne inwestowanie w zdolności może jednak obniżyć zyski, firmy muszą więc znaleźć strefę wyważonej odporności, w której zestaw posiadanych przez nie zdolności będzie opowiadał ich profilowi słabości.
Praktyczne zastosowanie modelu SCRAM
Wprawdzie w podobnych organizacjach charakterystyki słabości i zdolności prawdopodobnie będą zbliżone, ale różne firmy – a nawet jednostki biznesowe jednej organizacji – będą miały własne, odrębne profile słabości i zdolności. Organizacja z wieloma słabościami, która nie posiada adekwatnych zdolności, będzie obciążona nadmiernym ryzykiem; w efekcie taka firma powinna zainwestować swoje zasoby we wzmocnienie konkretnych, brakujących zdolności. I na odwrót, firma, która nie ma wielu słabości, ale inwestuje pokaźne środki w swoje zdolności, może niepotrzebnie obniżać swój zysk (zobacz ramkę Poszukiwanie strefy wyważonej odporności). Na pewno nie istnieje podejście odpowiednie dla wszystkich przedsiębiorstw. Firmy muszą kierować się strategią wyważonej odporności, wypracowując odpowiedni zestaw zdolności pasujących do ich profilu słabych stron.
Jedną z firm, która włączyła metodykę SCRAM do swojego modelu działalności, jest Dow Chemical. Od 2010 roku firma Dow wdrożyła SCRAM w ponad 20 swoich globalnych jednostkach biznesowych, osiągając z tego tytuły znaczne korzyści ekonomiczne. I tak po przeprowadzeniu analizy SCRAM w odniesieniu do rodziny produktów eterów glikolu P‑Series firma przewidziała kilka scenariuszy możliwych zaburzeń, w tym zamknięcie zakładu produkcyjnego, wstrzymanie dostaw surowców i nieprawidłowości w wewnętrznej alokacji surowców. Organizacja przeprowadziła symulację dotyczącą konsekwencji tych scenariuszy i ustaliła, że w razie wystąpienia tych zaburzeń posiadane zdolności pozwolą jej świadczyć usługi na poziomie 95%. Ponadto analiza ujawniła możliwość redukcji środków trwałych i kapitału obrotowego, dzięki której firma mogła zaoszczędzić każdego roku 1,1 miliona dolarów. Inna jednostka biznesowa tej firmy użyła modelu SCRAM do poprawy odporności w sferze braków w dostawach surowców, dzięki czemu uniknęła strat w wysokości ponad 1,5 miliona dolarów.
Podejście SCRAM stanowi formę systemowego spojrzenia na dynamikę łańcucha dostaw, ułatwiającego firmom zrozumienie immanentnych słabości, które mogą prowadzić do zaburzeń, i zdolności, które podlegają ich kontroli. Ucząc się na doświadczeniach i pogłębiając wiedzę na temat swoich słabości i zdolności, firmy mogą ograniczyć częstotliwość zaburzeń i ciężar ich skutków. W ten sposób poprawią poziom zadowolenia klientów i obniżą koszty operacyjne łańcucha dostaw. O ile ograniczenie immanentnych słabości może być trudne, o tyle możliwości wzmocnienia zdolności są szerokie. Koszty tych ulepszeń muszą się jednak bilansować ze spodziewanymi korzyściami finansowymi, wynikającymi z poprawy efektywności łańcucha dostaw.
Firmy, które jako pierwsze przyswoiły sobie ideę odporności, udowodniły już, że potrafią usprawnić tradycyjne praktyki zarządzania ryzykiem przy użyciu nowych zdolności, które pomagają im antycypować zaburzenia, przygotować się na nie i dostosować się, a potem odrobić wynikające z nich straty. W niektórych przypadkach organizacje te potrafią traktować katastrofy jako szanse uzyskania przewagi konkurencyjnej. Na przykład, zanim wybuch islandzkiego wulkanu Eyjafjallajökull w 2010 roku uziemił samoloty z milionami przesyłek lotniczych, międzynarodowa firma logistyczna DHL zdążyła opracować plan awaryjny dla swojej działalności. Dzięki temu była w stanie przekierować 100 lotów ze swojego hubu w Lipsku do będących w lepszej sytuacji miast na południu Europy, a także przenieść wiele ładunków na ciężarówki. Ostatecznie firmie DHL udało się uniknąć pokaźnych strat finansowych i jednocześnie wzmocnić lojalność klientów.
Wypracowywanie odporności nie zastąpi innych metod zarządzania zasobami przedsiębiorstw. Jest to ciągły proces, który umożliwia firmom reagowanie na zmiany w pełnym zawirowań, złożonym otoczeniu biznesowym przez powiększanie swojego portfela zdolności. Dziedzina budowania odporności łańcucha dostaw jest wciąż młoda, przez co istnieje ogromna potrzeba przeprowadzenia dalszych badań, zarówno po to, aby poddać analizie odporność złożonych systemów przemysłowych, jak i po to, aby wypracować innowacyjne metody i technologie służące wzmocnieniu odporności przedsiębiorstw. Pożytecznym aspektem tych badań będzie wiedza czerpana z wielu dziedzin – od ekologii przez nauki społeczne po inżynierię systemów. W wymiarze zarządzania menedżerowie wyższego szczebla muszą zrozumieć, jak kształtują się wybory typu coś za coś, jeśli chodzi o koszty i korzyści związane z budową zdolności. To zagadnienie będzie jednak wymagało dodatkowych badań empirycznych. Istnieje wreszcie potrzeba objęcia ideą odporności innych aspektów zarządzania przedsiębiorstwem, takich jak odporność organizacyjna i zmiana zachowań. Stworzenie kultury odporności pomoże firmom rozwinąć skrzydła w dobie turbulencji rynkowych.
