Jak podnosić wartość firmy, gdy jej zarząd nie może w pełni samodzielnie podejmować najważniejszych decyzji finansowych – o cenach usług oraz wysokości realizowanej marży? Menedżerowie działający w regulowanych przez państwo branżach uważają zwykle, że jest to sytuacja bez wyjścia. Mylą się. Sami, nie podejmując ostatecznych decyzji, mogą wiele zyskać przez prowadzenie aktywnego i opartego na dogłębnej wiedzy dialogu z tymi, którzy te decyzje podejmują.
Ceny oferowanych produktów i usług, realizowane marże oraz decyzje w kwestii ponoszonych inwestycji należą do podstawowych narzędzi zarządzania. Istnieją jednak przedsiębiorstwa, które nie mają pełnej samodzielności w tych obszarach, gdyż to urząd regulacyjny, a nie zarząd, ustala dla nich maksymalne pułapy cen, wymagany stopień redukcji kosztów oraz skalę i tempo inwestowania. I często to właśnie decyzje urzędu, a nie zarządu, w głównej mierze wpływają na budowanie wartości firmy.
Pasywne podejście zarządów do ustaleń regulatora, jakkolwiek kiedyś zrozumiałe, obecnie nie ma już uzasadnienia. Dziś, gdy wolny rynek wkracza nawet na teren takich przedsiębiorstw regulowanych jak poczta czy przedsiębiorstwa energetyczne, zarządy muszą aktywniej zabiegać o to, by decyzje regulacyjne były korzystne dla rozwoju firmy. Konieczny jest oparty na dogłębnej wiedzy o sobie i rynku dialog z tymi, którzy podejmują decyzje najistotniejsze z punktu widzenia długoterminowej strategii tych przedsiębiorstw. Chodzi nie tylko o urzędy regulacyjne, lecz także o inne podmioty mające wpływ na tworzenie przepisów (np. przedstawicieli właściwych ministerstw oraz organizacji branżowych i konsumenckich).
Przykłady zarówno zachodnich, jak i polskich przedsiębiorstw, którym doradzaliśmy, dowodzą, że mogą to być działania bardzo skuteczne. Prowadzenie aktywnego dialogu, zwanego zarządzaniem regulacjami (regulatory management), pozwala znacznie zwiększyć zyski firm uzależnionych od ustaleń „z góry” (lub – w mniej optymistycznym wariancie – zmniejszyć ich straty), a jednocześnie ograniczyć ryzyko prowadzonej działalności. W przeciwnym wypadku firmy działające na rynkach regulowanych narażone są na wiele niebezpieczeństw, wśród których za najbardziej istotne uważa się zagrożenie ze strony otoczenia regulacyjnego. Potwierdzają to badania przeprowadzone w 2003 roku przez firmę konsultingową PricewaterhouseCoopers wśród ponad 100 europejskich oraz amerykańskich menedżerów z sektora energetycznego. Uzyskane wyniki pokazują jednoznacznie, że decydujący wpływ na funkcjonowanie firm w perspektywie najbliższych pięciu lat będzie miał rozwój otoczenia regulacyjnego. Temu zjawisku przypisali menedżerowie europejscy i amerykańscy aż po 5,1 punktu w skali od 1 – czynnik najmniej istotny, do 7 – czynnik najbardziej istotny (pozostawiając daleko w tyle takie zjawiska jak zmienność cen nośników energii, wsparcie dla źródeł odnawialnych, obawy o bezpieczeństwo dostaw, czy wydzielenie działalności sieciowej).
W tym artykule pokażemy, jak najlepsze firmy przygotowują się do zarządzania regulacjami oraz jak je wdrażają, krok po kroku.
Nowy impuls do działania
Zanim omówimy wzorcowe podejście do zarządzania regulacjami oraz przeanalizujemy doświadczenia konkretnych firm, powiedzmy, kogo faktycznie dotyczy zarządzanie regulacjami i dlaczego właśnie teraz temat ten nabiera szczególnego znaczenia.
Termin „zarządzanie regulacjami” może sugerować, że aktywne działania powinni podjąć wszyscy, którzy stykają się z regulacjami nałożonymi przez państwo – czyli praktycznie większość firm. Państwo reguluje bowiem warunki działania niemal całej gospodarki. W rzeczywistości jednak regulacja regulacji nierówna. Są na przykład regulacje, w których chodzi wyłącznie o to, by wszystkie firmy z branży przestrzegały pewnych minimalnych wymogów bezpieczeństwa. Ot, choćby zapisy mówiące o tym, że banki i towarzystwa ubezpieczeniowe muszą mieć odpowiedni kapitał w stosunku do wielkości zdeponowanych środków, by nie groziła im niewypłacalność w przypadku wahnięć popytu. Albo przepisy obligujące restauracje do posiadania odpowiedniego zaplecza sanitarnego i przechowywania próbek pokarmów. Podstawowe wymogi bezpieczeństwa musi spełnić każdy podmiot działający w tych branżach. Tego typu przepisy nie przewidują indywidualnego traktowania firm w obrębie branży, nie wpływają też na ceny ani na marże – toteż termin „zarządzanie regulacjami” do nich się nie odnosi. Podobnie jest z całą gamą ustaleń obowiązujących w branżach takich jak bankowość, gastronomia, handel detaliczny, przedszkola, agencje ochrony czy biura podróży.
Wartość firm działających na rynku regulowanym sięga zwykle setek milionów, a czasem nawet miliardów złotych. Stąd nawet nieznaczne zmiany w funkcjonowaniu firmy mogą wyrażać się dużymi liczbami – zarówno po stronie kosztów, jak i przychodów. Stawka jest więc bardzo wysoka.
Istnieje jednak druga grupa regulacji, nazwijmy ją „regulacjami ekonomicznymi”, gdzie nie chodzi tylko o bezpieczeństwo konsumenta, ale również o to, by mógł on kupować usługi po rozsądnych cenach oraz by miał do nich swobodny dostęp, jeśli tylko mieszka na terenie działania firmy świadczącej daną usługę. Regulacje ekonomiczne nie tylko nakładają wymogi minimalne i sprawdzają ich przestrzeganie post factum, ale oddają także w ręce urzędu regulacyjnego prawo zatwierdzania podstawowych wskaźników operacyjnych – takich jak ceny, marże czy nakłady inwestycyjne – oraz prawo ingerowania w ofertę rynkową podmiotów, których te zasady dotyczą. Lista branż objętych tego typu regulacjami jest długa. Znajdują się na niej zakłady energetyczne, zakłady gazownicze, przedsiębiorstwa wodociągów i kanalizacji, przedsiębiorstwa energetyki cieplnej, operatorzy telekomunikacyjni, porty lotnicze, koleje, przedsiębiorstwa pocztowe itp. Słowem – wszystkie firmy pełniące ważną dla społeczeństwa rolę i zarządzające infrastrukturą, której nie opłaca się powielać. Wbrew pozorom to istotna część gospodarki. W Polsce państwo reguluje działania aż 12% z 1000 największych polskich przedsiębiorstw. Firmy te generują blisko 20% przychodów ze sprzedaży oraz posiadają ponad 30% aktywów i 30% pracowników wśród 1000 największych polskich przedsiębiorstw (patrz ramka Kogo dotyczą regulacje ekonomiczne?).
Wartość firm działających na rynku regulowanym sięga zwykle setek milionów, a czasem nawet miliardów złotych. Stąd nawet nieznaczne zmiany w funkcjonowaniu firmy mogą wyrażać się dużymi liczbami – zarówno po stronie kosztów, jak i przychodów. Stawka jest więc bardzo wysoka. Wystarczy porównać dwóch operatorów telekomunikacyjnych z Europy Środkowo‑Wschodniej, z których jeden prowadził aktywny dialog z regulatorem, a drugi biernie poddawał się decyzjom urzędu. Mimo podobnego naporu konkurencji i podobnych wymogów unijnych, ten pierwszy, polski, zanotował spadek przychodów zaledwie o 8% w ciągu ostatnich pięciu lat (2000‑2004). Ten drugi zaś, który niech pozostanie anonimowy, obniżył w tym czasie swoje przychody aż o 24%. Inny przykład. Dzięki intensywnemu lobbowaniu za zmianą przepisów węgierski koncern naftowo‑gazowy MOL zamienił stratę z działalności gazowej w wysokości 400 milionów dolarów na zysk rzędu 300 milionów dolarów. I to zaledwie w ciągu 4 lat (patrz ramka Efekty aktywnego zarządzania regulacjami).
Niestety, jak dotychczas większość przedsiębiorstw z tych branż osiągało wyniki gorsze od możliwych. Z jednej strony stosowne ustawy ograniczały zysk do minimum, ściśle wiążąc go z kosztami (zgodnie z formułą „koszt plus”), a czasem pozwalając osiągnąć zysk tylko w przypadku realizacji nowych inwestycji. Z drugiej strony same przedsiębiorstwa też nie były bez winy. Pozbawione kompleksowych i rzetelnych informacji o swojej sytuacji wewnętrznej oraz wiary w swoje możliwości negocjacyjne nie próbowały aktywnie zarządzać regulacjami. Zmuszone do działania w nowych warunkach krajowe firmy nie mogą sobie już dłużej pozwolić na to, by bezczynnie patrzeć, jak ich wartość topnieje z miesiąca na miesiąc.
Nowym impulsem do działania jest pojawienie się wolnego rynku, albo – częściej – jego namiastki w postaci konkurencji. W utrwalonym przez długie lata modelu funkcjonowania firm regulowanych pojawiły się istotne zmiany.
Po pierwsze, zgodnie z dyrektywami Unii Europejskiej, państwo stopniowo liberalizuje całe branże, dopuszczając do udziału w nich nowych konkurentów. Tak jest od wielu lat w telekomunikacji i energetyce, a od niedawna również w sektorze pocztowym.
Po drugie, również zgodnie z dyrektywami Unii, w celu wspierania rozwoju konkurencji państwo dąży do rozdzielenia działalności monopolistycznej (infrastrukturalnej) od działalności handlowej funkcjonującej na rynku konkurencyjnym. Taką sytuację mamy na przykład w energetyce i gazownictwie – w obu tych branżach z wielosegmentowych kolosów wydzieliły się firmy działające w „monopolistycznym” segmencie przesyłu (transportu) energii elektrycznej i gazu – odpowiednio PSE‑Operator oraz PGNiG‑Przesył.
Po trzecie, państwo sprzedaje pakiety akcji posiadane w tego typu przedsiębiorstwach. Tak stało się w przypadku Telekomunikacji Polskiej, oddanej pod kontrolę France Telecom, czy STOEN‑u i Górnośląskiego Zakładu Energetycznego. Większościowe pakiety akcji dwóch ostatnich przedsiębiorstw państwowych kupiły odpowiednio koncerny RWE oraz Vattenfall. Tak też stanie się niedługo, gdy mniejszościowy pakiet akcji spółki Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo zostanie sprzedany w ofercie publicznej.
Po czwarte, firmy, które za przyzwoleniem państwa pozostaną lokalnymi monopolistami w swojej dziedzinie usług, uzyskują prawo do osiągania rozsądnego (ale nie nadmiernego!) zwrotu z zainwestowanego kapitału (Return on Capital Employed, ROCE). Tego typu zapis w odniesieniu do przedsiębiorstw energetycznych, gazowniczych i ciepłowniczych wprowadza m.in. marcowa nowelizacja ustawy Prawo Energetyczne.
Wszystkie opisane trendy powodują, że przedsiębiorstwa poddane „regulacjom ekonomicznym” czeka już wkrótce twarda walka o zysk, podobna do tej, która od dawna toczy się w sektorze prywatnym. Potrzebne są im więc nowe metody walki. Taką metodą, dostosowaną do specyfiki regulowanych przedsiębiorstw branż jest pokojowy dialog z urzędem regulacyjnym. Z naszych doświadczeń wynika, że aby wyjść z niego zwycięsko, firmy, niezależnie od branży, muszą przejść przez sześć etapów:
zrozumieć źródła powstawania własnych kosztów w firmie,
zidentyfikować główne dźwignie regulacyjne oraz przeanalizować ich wpływ na wartość firmy,
zgromadzić argumenty i przykłady spoza firmy,
określić swoje cele strategiczne w zakresie regulacji,
przygotować strategię komunikacji oraz
wdrożyć ją.
Każdy z tych etapów omawiamy szczegółowo poniżej.
Etap pierwszy: Zrozumienie rzeczywistych źródeł powstawania kosztów w firmie
Punktem wyjścia do rozpoczęcia całego procesu jest poznanie samego siebie. Spółka musi zrozumieć, które działania oraz jakie grupy klientów generują poszczególne koszty. Niestety, w krajowych spółkach działających w sektorach regulowanych brakuje z reguły nie tylko zintegrowanych systemów informatycznych, ale nawet szybkiego dostępu do wiarygodnych i kompletnych danych. Nierzadko samo zdobycie kompletnych i wiarygodnych informacji wymaga żmudnych poszukiwań oraz uzgodnień niespójnych i niepełnych danych, pochodzących z różnych źródeł w firmie. W efekcie na ocenę konsekwencji różnych wariantów regulacyjnych brakuje po prostu czasu. Brzmi to jak ponury żart, ale nim nie jest. Znany jest nam przykład jednej z firm, która jeszcze w marcu nie wiedziała, ile towarów sprzedała w poprzednim roku, a osoby odpowiedzialne za zbieranie tych danych nie były w stanie pozyskać wiarygodnych informacji „z terenu”.
Oczywiście, są w sektorach regulowanych również takie przedsiębiorstwa, które mają potrzebne dane lub przynajmniej dużą ich część. Jednak samo posiadanie danych nie wystarcza – trzeba jeszcze umieć właściwie je zinterpretować. Realizując ten cel, firmy posługują się modelami finansowymi. Wystarczy jednak spojrzeć na nie pobieżnie, aby stwierdzić, że w większości przypadków nie umożliwiają one przygotowania pożądanych wariantów symulacyjnych. Przyjmują bowiem – w najlepszym razie – postać rozbudowanego arkusza kalkulacyjnego w programie Excel, gdzie koszty operacyjne o wartości kilkuset milionów złotych rozrzucone są na ogólnie zdefiniowane typy działań i kategorie księgowe. Daleko im z pewnością do modelu analizy kosztów działań Activity‑Based Costing (ABC), umożliwiającego rzeczywistą orientację w kosztach, niezbędną w praktyce regulacyjnej. Często brakuje również analiz dotyczących kosztów zaangażowanego kapitału. Nie ma wreszcie danych innych niż księgowe, a przecież koszty można ująć również według metody rynkowej (transakcyjnej) czy odtworzeniowej.
Przedsiębiorstwa poddane „regulacjom ekonomicznym” czeka już wkrótce twarda walka o zysk, podobna do tej, która od dawna toczy się w sektorze prywatnym. Potrzebne są im więc nowe metody walki.
Poza płytkością danych i brakiem alternatywnych metod wyceny dużym mankamentem tradycyjnych modeli finansowych jest ich pasywność. Nie umożliwiają one analizowania dużej liczby różnych wariantów alokacji kosztów, kalkulacji opłat i symulacji przychodów. Bez tego nie da się ani wytypować najbardziej i najmniej zyskownych segmentów rynku, ani sporządzić dla urzędu regulacyjnego jakiegokolwiek uzasadnienia (np. uzasadnienia konieczności podniesienia taryfy dla jednej grupy odbiorców, a obniżenia dla drugiej).
Uświadomienie sobie, że obecny system finansowy nie wystarcza do aktywnego zarządzania regulacjami, bywa dla zarządów dużym zaskoczeniem. Towarzyszy mu obawa o to, czy firma może sobie pozwolić na poniesienie wysokich kosztów przeprowadzenia szczegółowych analiz, przygotowania modeli finansowych oraz pozyskania wykwalifikowanych specjalistów (zwykle – konsultantów) i – w dodatku – czy będzie w stanie uzasadnić te wydatki przed urzędem regulacyjnym. Takie obawy są, niestety, przynajmniej częściowo uzasadnione. W końcu to urząd regulacyjny nakłada na spółki ogromną presję, narzucając im konkretne wskaźniki redukcji kosztów lub obniżając poziom taryf. Z naszych doświadczeń wynika jednak, że realizacja tego etapu nie musi wiązać się z wielomilionowymi wydatkami (np. na zintegrowane systemy informatyczne, konsultantów, kancelarie prawne, kampanie public relations), a zyski, jak pokazują doświadczenia wielu przedsiębiorstw, mogą być imponujące.
Jak wynika z doświadczeń wzorcowych firm z regulowanych branż, analizy kosztów oraz wielowariantowe symulacje finansowe są podstawą jakiegokolwiek zarządzania regulacjami.
Etap drugi: Identyfikacja głównych dźwigni regulacyjnych oraz analiza ich wpływu na wartość firmy
Kiedy wiemy już, jakie faktycznie ponosimy koszty (a nie tylko, jakie koszty wykazujemy dla celów księgowych) i dlaczego je ponosimy, możemy przejść do następnego etapu, czyli określenia, jakie uwarunkowania regulacyjne mają największy wpływ na nasze przychody, a tym samym na poziom rentowności firmy. Słowem – dowiedzieć się, jakie są najważniejsze dźwignie regulacyjne oraz jaki jest ich wpływ na wartość przedsiębiorstwa.
Do istotnych dźwigni regulacyjnych zaliczyć można między innymi:
zasady kalkulacji opłat taryfowych dla klientów oraz dla konkurentów (w tym stopień swobody w kształtowaniu taryf);
łatwość dostępu konkurentów do rynku oraz do „naszej” infrastruktury;
swobodę klientów końcowych w wyborze dostawcy usług;
ograniczenia maksymalnego udziału w rynku / kryteria ustalania dominującej pozycji.
Syntetyczne zestawienie wszystkich dźwigni regulacyjnych możemy określić jako „otoczenie regulacyjne” firmy. Zrozumiałe i przewidywalne otoczenie regulacyjne jest podstawą długoterminowego rozwoju oraz wzrostu wartości firm działających na rynkach regulowanych. To powoduje, że firmy te są z reguły postrzegane jako bardzo stabilne i mało ryzykowne. Niestety, w Polsce sytuacja wygląda nieco odmiennie. Na przykład w sektorze energetycznym brak było do niedawna jasnych uregulowań prawnych, dotyczących tak istotnego zagadnienia, jak prawo przedsiębiorstw do uwzględniania we własnych taryfach kosztu zaangażowanego kapitału. Mówiąc prościej, nie było wiadomo, czy przedsiębiorstwa te mają w ogóle prawo realizować zysk, nie mówiąc o osiągnięciu poziomu zysku oczekiwanego przez właściciela. Sytuacja taka przyprawiała o prawdziwy ból głowy potencjalnych inwestorów zainteresowanych prywatyzacją przedsiębiorstw energetycznych.
Dokładne zrozumienie tego, jakie są podstawowe dźwignie regulacyjne oraz jaki jest ich wpływ na wartość firmy, to konieczny warunek prowadzenia dalszych prac w obszarze zarządzania regulacjami. Wpływ poszczególnych dźwigni regulacyjnych na wartość firmy nie jest łatwy do wyceny w wartościach bezwzględnych, ale istnieją metodologie, które pozwalają ustalić względną wartość różnych dźwigni i ich znaczenie dla spółki. Ma to kapitalne znaczenie przy realizacji strategii regulacyjnej: wiadomo, co jest ważne i czego wszelkimi środkami należy bronić, a co można w negocjacjach „oddać” bez większego uszczerbku dla firmy. Dla jednego z operatorów telekomunikacyjnych w Europie Środkowej przygotowaliśmy kilka lat temu przegląd istniejącej strategii regulacyjnej. Zgodnie z najlepszymi praktykami określiliśmy wszystkie dźwignie regulacyjne, wyceniliśmy ich wpływ na wyniki firmy i przygotowaliśmy „Top 10”, listę najważniejszych obszarów, które decydują o wartości firmy. Następnie zapytaliśmy dyrektora strategii tego operatora o jego „Top 10”. Doszło do konsternacji, ponieważ ani jedna pozycja z naszej listy nie pokrywała się z listą naszego klienta. Gdy przedstawiliśmy naszą metodę ustalania priorytetów, okazało się, że nasz klient, jako prawnik z wykształcenia, nie zainteresował się potencjalnym wpływem poszczególnych dźwigni na wartość firmy, tylko uszeregował swoje priorytety według… poziomu trudności w uzyskaniu pożądanego stanu prawnego i skoncentrował się na najtrudniejszych przypadkach prawnych, które, jak się okazało, miały dla firmy niewielkie znaczenie.
Etap trzeci: Zgromadzenie argumentów i przykładów spoza firmy
Kiedy przebrniemy już przez najbardziej czasochłonne i kosztowne etapy poświęcone zrozumieniu sytuacji własnej spółki, musimy skonfrontować naszą wiedzę o własnych ograniczeniach i możliwościach z tym, co jest realne do wykonania – czyli z rozwiązaniami, jakie stosują podobne przedsiębiorstwa w kraju i za granicą. Szczególnie cenne są przykłady z rynków bardziej zaawansowanych regulacyjnie. Powołując się na nie w trakcie negocjacji z urzędem regulacyjnym, znacznie uwiarygodniamy nasze propozycje i zwiększamy szanse na pozytywne rozpatrzenie naszych postulatów. Przedstawiciele urzędu czują się bezpieczniej, gdy wiedzą, że proponowane rozwiązanie zostało już sprawdzone i zaakceptowane przez inne państwo, gdzie obowiązują te same dyrektywy UE.
Ale zagraniczne przykłady to nie tylko argument w negocjacjach, to także źródło inspiracji. Bo choć wszystkie kraje europejskie podlegają temu samemu unijnemu prawu, przedsiębiorstwa z poszczególnych krajów różnie je wdrażają. Mamy więc do dyspozycji szeroki wachlarz rozwiązań i możemy z nich wybrać te, które najlepiej służą naszym interesom oraz celom. Musimy jedynie dokładnie znać wszystkie zagraniczne rozwiązania – nie tylko ich sens i kontekst, lecz także drobne, ale istotne szczegóły w rodzaju metody obliczania wskaźników. Przykład? Czasami dane, które wstawia się do modelu finansowego, mogą pochodzić z próbki, a nie z całości rynku. Tak też postąpił pewien włoski operator telekomunikacyjny, który musiał przyjąć w swoim modelu średni koszt budowy sieci telekomunikacyjnej. Tyle że do próbki wybrał rejon Wenecji, gdzie z uwagi na konieczność układania kabli w kanałach rzecznych koszt jest najwyższy w całych Włoszech. Główne kryteria wyboru próbki były przy tym spełnione – ważny rynek, dużo klientów. Jednak „drobny” fakt, że dane wstawione do modelu nie były w tym przypadku reprezentatywne dla całego rynku operatora, pozwolił spółce podwyższyć taryfę o kilka procent. Ktoś może powiedzieć, że to nieczysta gra. A przecież operator wykorzystał jedynie swoją szansę w potyczkach z regulatorem i postąpił zgodnie ze znaną zasadą, co nie jest zabronione, jest dozwolone.
Szczegółowe dane o wdrożeniu dyrektyw unijnych w innych przedsiębiorstwach są często bezcenne w przygotowaniu i realizacji strategii negocjacyjnej. Warto więc zainwestować w pozyskanie takiej wiedzy, aby utrzymać przewagę nad regulatorem. Gdzie należy jej szukać? Bardzo istotnym, a niedocenianym źródłem wiedzy na ten temat są materiały publikowane przez instytucje Komisji Europejskiej, które pozwalają poznać i zrozumieć trendy zmian otoczenia regulacyjnego w krajach europejskich. Można je pozyskać bezpłatnie. Innym, ale już płatnym, źródłem są analizy porównawcze, jakimi dysponują firmy doradcze w ramach swoich usług. Niezależnie od źródła, przykłady innych firm są dopiero wtedy wartościowym argumentem, gdy towarzyszy im opis kontekstu – na przykład, jaka jest długość, wiek i charakterystyka sieci, jaki jest stopień koncentracji rynku w jego poszczególnych segmentach, jaki jest wskaźnik bezrobocia w danym regionie (im więcej bezrobotnych, tym zazwyczaj większe trudności związane ze ściągalnością należności i tym większe odpisy trzeba tworzyć na należności).
Dodatkowym źródłem argumentów są wypowiedzi uznanych ekspertów i wyższych urzędników europejskich. Warto je wyszukać w prasie branżowej, jeśli dają one jasną wykładnię niejasnych przepisów lub metod wyceny.
Znaczenie przykładów zewnętrznych i ich kontekstu jest tym większe, im gorzej wypada firma w monitorowanych przez regulatora wskaźnikach efektywności. Tak jest na przykład w polskiej energetyce. Już od kilku lat Urząd Regulacji Energetyki (URE) porównuje pod względem poziomu kosztów 33 podległe mu przedsiębiorstwa. Podmiot z najniższymi kosztami staje się automatycznie punktem odniesienia dla całej branży. Pozostałe 32 firmy znajdują się na przegranej pozycji, bo urząd każe im równać do najlepszego. Ale tak być nie musi. Dysponując wiedzą o kontekście działania najefektywniejszego podmiotu oraz o wskaźnikach stosowanych przez niektóre firmy za granicą, każda z 32 mniej efektywnych spółek jest w stanie podważyć zasadność wyboru lidera. W końcu nośników kosztów jest kilkadziesiąt i zawsze znajdzie się wśród nich taki, w którym będziemy najlepsi i który mógłby być podstawą do porównań efektywności dla całej branży.
Posiadanie wyedukowanego partnera do dyskusji jest zawsze w najlepszym interesie przedsiębiorstwa. Lepiej, aby decydent spierał się z nami na argumenty merytoryczne, niż obracał w kręgu domysłów, stereotypów i uproszczeń.
Jeśli zrezygnujemy z uświadamiania regulatorowi naszych specyficznych uwarunkowań oraz przyjmowanych na świecie rozwiązań, możemy być pewni, że urząd regulacyjny – pozbawiony często środków na własną edukację – arbitralnie przyjmie do porównań najprostszy możliwy mianownik. Obniżenie – a nie podniesienie – stawek jest wówczas więcej niż pewne.
Nie chcemy przez to powiedzieć, że przedsiębiorstwo podlegające regulacjom ekonomicznym jest zawsze lepiej przygotowane merytorycznie niż regulator. Z pewnością ma więcej pieniędzy na pozyskanie informacji z zewnątrz, ale przekucie tych informacji w wiedzę to już jednak zupełnie inna sprawa. Często przeszkadza w tym brak odpowiedniego przygotowania merytorycznego osób odpowiedzialnych za zbieranie danych porównawczych. Znany jest nam przykład jednej z krajowych spółek sektora użyteczności publicznej, w której wyznaczony zespół pracowników oddelegowanych do zadania specjalnego przez kilka miesięcy przygotowywał raport na temat otoczenia regulacyjnego, po czym raport ten – ze względu na swoją wartość poznawczą – musiał powędrować na zasłużone miejsce na dnie szafy. Spółka zaniedbała w tym przypadku kwestię kwalifikacji swoich pracowników, którzy bez odpowiedniego przygotowania zostali rzuceni na głęboką wodę i nie mogli sobie z nią poradzić.
Etap czwarty: Określenie swoich celów strategicznych w zakresie regulacji
Wszystko, co przygotowaliśmy na wcześniejszych etapach procesu zarządzania regulacjami, można przyrównać do amunicji. Teraz czas na wyznaczenie celu, do którego tę amunicję zamierzamy skierować. W wielu krajowych przedsiębiorstwach użyteczności publicznej – a zwłaszcza tych z sektora energetycznego – napotykamy sytuację, w której „zarządzanie regulacjami” sprowadza się do „walki” z regulatorem o maksymalizację regulowanych przychodów na najbliższy rok. Z reguły brak jest jasnej długoterminowej strategii, zakładającej negocjowanie takich regulacji, które pozwolą osiągnąć długoterminową rentowność i stabilność finansową przedsiębiorstwa oraz zminimalizować ryzyko prowadzonej działalności. Pozytywnym wyjątkiem od tej reguły są na przykład założenia strategii regulacyjnej PGNiG, spółki funkcjonującej m.in. na rynku hurtowego obrotu gazem.
Zgodnie z założeniami strategii PGNiG, przygotowanej między innymi na potrzeby planowanej prywatyzacji, jednym z długoterminowych strategicznych celów spółki w obszarze regulacyjnym jest uwolnienie spod regulacji cen gazu i doprowadzenie do tego, by ustalane były na zasadach rynkowych. Obecnie ceny gazu ziemnego jako paliwa, zarówno dla odbiorców indywidualnych, jak też dla dużych odbiorców przemysłowych, są przedmiotem regulacji i podlegają akceptacji przez prezesa Urzędu Regulacji Energetyki. Cena paliwa gazowego akceptowana jest przez regulatora na podstawie prognozowanych kosztów pozyskania paliwa, a przedsiębiorstwo handlujące gazem ma prawo wystąpić o podwyżkę opłat za gaz w przypadku, gdy faktyczne koszty pozyskania gazu są o ponad 5% wyższe od planowanych. W przypadku istotnego wzrostu cen importowanego gazu (które to ceny są powiązane z gwałtownie rosnącymi cenami produktów ropopochodnych) PGNiG ma prawo wnioskować do prezesa URE o podwyższenie opłat dla swoich klientów. Jednak samo tylko kilkumiesięczne opóźnienie wprowadzenia podwyższonych opłat (wynikające wyłącznie z procedur biurokratycznych) może narazić spółkę na dziesiątki milionów złotych strat. Tymczasem analogiczne wzrosty cen pozyskania ropy naftowej przez krajowe rafinerie mają natychmiastowe przełożenie na wzrost cen paliw dla odbiorców końcowych. Również na rynku gazu ziemnego praktycznie we wszystkich krajach Unii Europejskiej (z wyjątkiem Polski) ceny tego surowca dla odbiorców przemysłowych nie podlegają regulacji, a podmioty działające na hurtowym rynku handlu gazem ziemnych nie ponoszą tak dużego ryzyka cenowego, jak PGNiG.
Jak pokazuje powyższy przykład i wszystkie nasze doświadczenia, przedsiębiorstwa z sektorów regulowanych mogą zyskać więcej, jeśli – zamiast koncentrować się na osiąganiu drobnych corocznych sukcesów (w postaci nieznacznego podwyższenia stawek) – będą kierować uwagę regulatora i otoczenia rynkowego na rozwiązanie swoich ważnych problemów. Celem strategii regulacyjnej może być ustalenie poziomu docelowego wskaźnika finansowego (w rodzaju stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału) albo bardziej szczegółowych procedur finansowych – na przykład zasad kalkulacji kosztów przy ustalaniu taryf. W niektórych branżach ta sama firma może bowiem prowadzić działalność na dwóch różnych rynkach – jednym pozbawionym konkurencji (np. infrastruktura) i drugim, w którym konkurencja istnieje (np. handel). Zgodnie z celami strategicznymi firma może dążyć do takiego uzgodnienia alokacji kosztów wspólnych dla dwóch działalności, aby jak największa ich część znalazła się w obszarze regulowanym.
W załączonej ramce Co można ugrać na negocjacjach z regulatorem – proces kalkulacji taryf) przedstawione zostało przykładowe zestawienie obszarów, które najczęściej bywają negocjowane z regulatorem i dlatego powinny stanowić integralną cześć strategii firm działających na rynkach regulowanych.
Strategiczne cele regulacyjne warto upowszechniać wśród menedżerów i szeregowych pracowników przedsiębiorstwa, ponieważ inaczej może dojść do przykrych konsekwencji, takich jak ta opisana poniżej. Regulator rynku telekomunikacyjnego nakazał jednemu z dominujących operatorów telekomunikacyjnych w Europie, aby umożliwił abonentom korzystanie z usług innego operatora przy wybieraniu poszczególnych połączeń telefonicznych, bez konieczności rezygnacji z usług dotychczasowego operatora (carrier selection). Zarząd operatora stwierdził, że nie jest w stanie w żądanym terminie wprowadzić takiego udogodnienia dla wszystkich abonentów, ale będzie sukcesywnie wprowadzał nakaz regulatora w życie. W takiej sytuacji regulator wysłał swoich pracowników do terenowych oddziałów operatora, aby zweryfikować jego tłumaczenie. Tymczasem indagowani pracownicy operatora, w większości inżynierowie, na pytanie kontrolerów, czy wprowadzenie carrier selection jest możliwe, odpowiadali jak jeden mąż, że oczywiście, bez żadnego problemu. Nie brali jednak pod uwagę aspektów finansowych: natychmiastowe wprowadzenie żądanych udogodnień dla wszystkich było technicznie możliwe, ale jego koszt byłby dla abonentów niewspółmierny do korzyści. W taki oto sposób zdolni i ambitni inżynierowie, nieświadomie i mimo dobrych chęci, doprowadzili do poważnego impasu w stosunkach regulatora z operatorem, który negatywnie odbił się na pozycji negocjacyjnej operatora.
Etap piąty: Przygotowanie strategii komunikacji
O ile cele w zakresie strategii regulacji wskazują nam, co chcemy osiągnąć w kolejnych kilku latach, o tyle strategia komunikacji ma odpowiedzieć na pytanie, jak te cele osiągnąć. Tworząc taką strategię, postępujemy tak samo jak przy każdym innym drażliwym przedsięwzięciu, do którego chcemy przekonać zainteresowane osoby (czy będzie to reorganizacja, czy zwolnienia grupowe, czy wprowadzenie nowego cennika dla klientów). Punktem wyjścia jest więc określenie konkretnego, mierzalnego i jasnego celu. Następnie identyfikujemy grupy, które mogą nam pomóc lub zaszkodzić w osiągnięciu tego celu, określamy ich rangę pod względem siły sprawczej i pilności zaangażowania, a następnie rozpisujemy nadrzędny cel na cele cząstkowe, przesłania, argumenty i konkretne działania dla poszczególnych grup. Na koniec tworzymy harmonogram działań i wyznaczamy osoby odpowiedzialne za ich realizację. Proste? Bynajmniej. Specyfika komunikowania się w sprawach regulacyjnych polega bowiem na tym, że nie mamy pełnej kontroli nad naszym przekazem. Najczęściej to nie my formułujemy i przekazujemy większość komunikatów. Musimy działać zakulisowo i mówić ustami innych osób – ekspertów z branży lub innych autorytetów.
Mówienie ustami innych osób nie oznacza mówienia nieprawdy. To tylko inny sposób na to, by w ogóle przedstawić swoje racje i zostać wysłuchanym. Wiarygodność monopolisty jest z przyczyn oczywistych równa zeru. Gdy monopolista powie, że zupełne odwrócenie proporcji w wysokości taryf dla dużych i małych odbiorców ma uzasadnienie merytoryczne, nikt mu nie uwierzy. A takie właśnie zasady obowiązują na zachodzie Europy w przypadku cen gazu. Tam indywidualny odbiorca płaci nawet trzy razy więcej niż odbiorca instytucjonalny, bo ten ostatni zapewnia producentowi znacznie większe korzyści skali. To fakt, choć z pewnością drażliwy społecznie i politycznie. Jeśli wspomni o nim przedstawiciel monopolisty, zostanie posądzony o nadużywanie uprzywilejowanej pozycji swojej firmy i dbanie wyłącznie o swoje partykularne interesy. Jeśli to samo przekaże na konferencji lub w prasie uznany ekspert branżowy, temat ma szanse zostać zauważony i wejść do publicznej dyskusji.
Poza przygotowaniem okazji do publicznych wystąpień ekspertów z branży (którymi notabene są często byli ministrowie) oraz urzędników warto w strategii pośredniej komunikacji umieścić również sukcesywne przesyłanie dziennikarzom nowych, niezależnych raportów o trendach regulacyjnych. Takie dawkowane stopniowo przekazy medialne pozwalają odbiorcom końcowym oswoić się z tematem i przygotować na ewentualną decyzję urzędu regulacyjnego. Zwłaszcza że informacje docierające za pośrednictwem prasy są odbierane jako wiarygodne i obiektywne.
Wytrawni gracze regulacyjni nie spuszczają z tonu. Nikt nie ma wątpliwości, że są silnym przeciwnikiem. Takim, który wie, że regulator nie zawsze ma rację i jest gotów podważyć jego wyroki, jeśli są dla niego niekorzystne. Do tego jednak, aby zaprezentować taką postawę, trzeba się dobrze przygotować.
Strategia komunikacji nie ogranicza się jednak do działań pośrednich. Przedstawiciele podlegającego regulacjom przedsiębiorstwa (czyli menedżerowie, ale również prawnicy z wynajętej kancelarii prawnej) powinni też zaplanować bezpośrednie spotkania z dużymi klientami, zaangażować się w prace instytucji branżowych opiniujących zmiany prawne oraz kontaktować się z właściwym ministerstwem i właściwym urzędem regulacyjnym. Te ostatnie kontakty nie oznaczają wyłącznie spotkań z decydentami. Dotyczą również pracowników merytorycznych podległych decydentom. Trzeba nawiązać z nimi czysto ludzkie relacje, zrozumieć, czego im brakuje do pełnego przeanalizowania sprawy. Zazwyczaj są to osoby ambitne, które chcą robić dalszą karierę i stać się ekspertem w swoim obszarze. Nie mają natomiast dostępu do najnowszej wiedzy. Częściowo potrzebę tę można zaspokoić, dostarczając im materiały i niezależne raporty o tym, co się dzieje w regulacjach interesującej ich branży w Unii Europejskiej. Nie jest to agitacja za jakimkolwiek rozwiązaniem, a jedynie zadbanie o to, by osoby, które opiniują wszelkie zmiany regulacyjne, były świadome, jakie rozwiązania i metodologie są stosowane w innych krajach. Posiadanie wyedukowanego partnera do dyskusji jest zawsze w najlepszym interesie przedsiębiorstwa. Lepiej, aby decydent spierał się z nami na argumenty merytoryczne, niż obracał w kręgu domysłów, stereotypów i uproszczeń. To drugi rys charakterystyczny komunikacji regulacyjnej – strategia komunikacji musi ustawić punkt ciężkości na obiektywne edukowanie – praktycznie wszystkich, od klientów po decydentów.
Wszystkie dotychczasowe uwagi o strategii komunikacji dotyczą sytuacji, gdy przedsiębiorstwo nie ma zamiaru dokonywać zmian w istniejących już przepisach prawnych. Czasem jednak realizacja celów regulacyjnych spółki nie jest możliwa bez zmiany tych przepisów. Wkraczamy wówczas na bardzo delikatny grunt lobbingu – obszaru powszechnie utożsamianego w Polsce z przekupstwem i aferami. U nas – w przeciwieństwie do bardziej rozwiniętych krajów, jak choćby Stanów Zjednoczonych – wszelkie działania komunikacyjne, które mają charakter edukacyjny, są w tym przypadku odbierane jako próba nielegalnej ingerencji w proces decyzyjny ministrów (w przypadku rozporządzenia) lub posłów (w przypadku aktu wyższej rangi). Ważne jest więc, by grać tu w sposób bardzo przejrzysty. Oznacza to na przykład, że zamiast posyłać wynajętych lobbystów, czasem warto skłonić do kontaktów z przewodniczącymi i członkami komisji parlamentarnych sam zarząd firmy. Ciekawym rozwiązaniem może być oficjalne zaproszenie pracowników regulatora na szkolenie sponsorowane przez podlegającą regulacjom firmę lub zorganizowanie dla urzędników (i posłów) wizyt w podobnych przedsiębiorstwach w innych krajach Unii Europejskiej.
Strategia komunikacji musi ustawić punkt ciężkości na obiektywne edukowanie – praktycznie wszystkich, od klientów po decydentów.
Dobrym przykładem strategii komunikacji nakierowanej na zmianę przepisów prawnych może być segment gazowniczy węgierskiej firmy MOL. Przez wiele lat przepisy prawa węgierskiego nakładały na grupę MOL ograniczenia w zakresie ustalania maksymalnej ceny za gaz ziemny. Ceny te plasowały się z reguły poniżej kosztów spółki związanych ze sprzedażą gazu, co w rezultacie oznaczało dla grupy MOL konieczność ciągłego ponoszenia strat na działalności gazowniczej. Oto przykład: w 2001 roku segment gazowniczy, uważany powszechnie za stosunkowo bezpieczny ze względu na swój monopolistyczny charakter, odnotował łączną stratę w wysokości ponad 400 milionów dolarów. Z tego też powodu kierownictwo położyło bardzo duży nacisk na kwestię aktywnego udziału firmy w procesie kształtowania jej otoczenia regulacyjnego, uznając zarządzanie regulacjami w segmencie gazowym za jeden z głównych priorytetów strategicznych firmy. W 2003 roku MOL brał aktywny udział w oficjalnych pracach mających na celu uzgodnienie i przygotowanie nowych przepisów regulujących funkcjonowanie sektora gazowego. Po wejściu w życie nowych przepisów wprowadzone zostały nowe taryfy opłat za przesył i magazynowanie gazu, gwarantujące osiągnięcie zadowalających stóp zwrotu z zaangażowanych aktywów, oraz wprowadzone zostały rynkowe ceny gazu – początkowo w segmencie odbiorców przemysłowych, a od 1 stycznia 2004 roku w pozostałych segmentach. Dzięki aktywnemu udziałowi MOL‑a na etapie kształtowania przepisów prawnych wprowadzone zostały korzystne zmiany środowiska regulacyjnego, a rentowność segmentu gazowego bardzo się poprawiła (patrz ramka Efekty aktywnego zarządzania regulacjami). Wprowadzenie rzetelnego i przejrzystego systemu regulacyjnego pozwoliło MOL‑owi zrealizować strategię maksymalizacji wartości w segmencie gazowniczym, co miało bezpośrednie przełożenie na rynkową wycenę gazowych aktywów spółki na poziomie aż 2,2 miliarda euro (umowa sprzedaży segmentu gazowego MOL firmie E. ON Ruhrgas została podpisana w listopadzie 2004 roku).
Na koniec tej części warto zwrócić uwagę, że strategia regulacyjna to nie tylko zapis działań, jakie podejmiemy wobec konkretnych grup odbiorców. To również taktyka, czyli szczegółowy plan, mówiący, jak i kiedy będziemy reagować na poszczególne wydarzenia. W tym celu musimy poznać na przykład prawo i praktykę urzędniczą (procedurę, terminy rozpatrywania wniosków, terminy odwołań, liczbę dopuszczalnych iteracji procesu itd.) oraz zwyczaje panujące w gremiach decyzyjnych. Czasem trafienie we właściwy moment daje większe szanse na sukces niż podjęcie całej serii działań.
Etap szósty: Wdrożenie strategii komunikacji
Ostatni etap to czas wielkiej próby. Po kilku miesiącach starań i poniesieniu wydatków na systemy informatyczne, konsultantów, kancelarię prawną i własny zespół regulacyjny wychodzimy po raz pierwszy zza biurka i sprawdzamy teorię w praktyce. Podejmujemy dialog i negocjacje. Jak to zwykle bywa z bezpośrednim kontaktem, efekt komunikacji zależy w dużej mierze od miękkich umiejętności i od nastawienia. Zacznijmy od tego ostatniego. Tu bowiem zostają pogrzebani najmniej doświadczeni gracze. Prezentują oni postawę obronną, a nie atakującą. Chcą przeforsować swoje rozwiązanie, ale napotykając jakikolwiek opór ze strony regulatora, natychmiast się z niego wycofują. Lęk przed konsekwencjami zaognienia stosunków („drażnieniem lwa”) jest zbyt duży. Tymczasem wytrawni gracze regulacyjni nie spuszczają z tonu. Nikt nie ma wątpliwości, że są silnym przeciwnikiem. Takim, który wie, że regulator nie zawsze ma rację i jest gotów podważyć jego wyroki, jeśli są dla niego niekorzystne. Do tego jednak, aby zaprezentować taką postawę, trzeba się dobrze przygotować. Nie można dać się zaskoczyć żadnemu ruchowi regulatora. A ponadto trzeba planować działania na kilka kroków do przodu i nie wyjmować od razu wszystkich asów z rękawa. (Patrz ramka 10 przykazań regulacyjnych).
Takie modelowe podejście znacznie różni się od podejścia reprezentowanego na co dzień przez większość polskich przedsiębiorstw użyteczności publicznej. Mały, często zaledwie dwuosobowy, zespół ds. obliczania taryf przedkłada prezesowi spółki kilka propozycji rozwiązań do wynegocjowania. Propozycje te mają zwykle postać zero‑jedynkową – „wszystko albo nic”. Prezes zwykle nie wie, które wskaźniki w ramach każdej propozycji mają większe znaczenie, a które mniejsze, i gdzie jest pole manewru. Co gorsza, w strategii i taktyce prowadzenia negocjacji prezes musi zdać się wyłącznie na siebie. Ważne jest więc, aby w realizacji strategii regulacyjnej wspierał prezesa sztab specjalistów zewnętrznych od negocjacji, public relations i prawa oraz – czego się nie docenia – mieszany dział specjalistów wewnętrznych, złożony z analityków finansowych i prawników. Szerzej o potrzebnych zmianach organizacyjnych mowa jest w dalszej części artykułu.
Zmiany w organizacji
Proces zarządzania regulacjami można prowadzić efektywnie tylko w przypadku posiadania kompleksowej wiedzy na temat (1) istniejącego otoczenia regulacyjnego oraz (2) wpływu potencjalnych scenariuszy regulacyjnych na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Jednak z pozyskaniem obu typów wiedzy firmy mają często spore problemy.
W tym pierwszym przypadku – wiedzy o otoczeniu regulacyjnym – można wykorzystać oczywiście różnego rodzaju konferencje, publikacje, szkolenia zewnętrzne i firmy konsultingowe. Informacje zdobyte z tych źródeł są jednak niewiele warte, jeśli już na początku nie zostaną przefiltrowane pod kątem potrzeb i celów konkretnego przedsiębiorstwa. A tak się na ogół nie dzieje. Pracownicy niższego szczebla, wyznaczeni do spraw regulacyjnych, nie mogą właściwie przefiltrować informacji z zewnątrz, bo nie są wtajemniczeni w faktyczną sytuację firmy i zamierzenia strategiczne zarządu. W efekcie powstają raporty, do których nikt nawet nie zagląda.
W drugim przypadku – wiedzy o wpływie potencjalnych scenariuszy na funkcjonowanie przedsiębiorstwa – problem polega nie tyle na jej pozyskaniu, ile na jej przepływie wewnątrz firmy. Wiedza ta utyka z reguły na poziomie menedżerów średniego i niskiego szczebla. Na przykład w jednej z krajowych firm sektora energetycznego kompleksowa wiedza na temat regulacji pozostaje wyłącznie „w głowach” jednej, dwóch osób spoza ścisłego kierownictwa, które to osoby de facto kreują politykę regulacyjną przedsiębiorstwa. Najwyższe kierownictwo spółki tak dalece polega na opinii tych osób, że „odpuszcza sobie” dogłębne zrozumienie tematu. Takie podejście może doprowadzić do sytuacji, że eksperci w obszarze regulacji kształtują strategię regulacyjną firmy bez kompleksowej wiedzy na temat jej założeń strategicznych.
Nieefektywny przepływ wiedzy do firmy i wewnątrz firmy można jednak usprawnić. Potrzebne są do tego pewne zmiany w organizacji. Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi stworzyć w obszarze zarządzania regulacjami wyspecjalizowaną komórkę, która zatrudniałaby wąską grupę czterech – pięciu wysoko i wszechstronnie wykwalifikowanych menedżerów, odciążonych w dużym stopniu od bieżącej działalności operacyjnej. To oznacza, że specjaliści, którzy zajmowali się dotąd tym tematem (głównie analitycy z działów finansów i księgowości) musieliby opuścić swoje dotychczasowe działy i przejść do nowej komórki interdyscyplinarnej. Przedsiębiorstwo musiałoby dodatkowo pozyskać wysoko wykwalifikowanych (i co za tym idzie– wysoko opłacanych) specjalistów z rynku. Nie ma wiele takich osób. Najczęściej są to pracownicy departamentów regulacyjnych w innych spółkach regulowanych, albo urzędnicy ministerstw lub urzędów państwowych.
Po drugie, komórka ds. zarządzania regulacjami musi zyskać wysoką rangę w strukturze organizacyjnej (może na przykład podlegać bezpośrednio prezesowi zarządu). Takie ulokowanie w strukturze powinno zapewnić regularny dostęp menedżerów odpowiedzialnych za regulacje do kierownictwa najwyższego szczebla.
Po trzecie, nowa komórka powinna mieć zagwarantowane wsparcie od pozostałych jednostek organizacyjnych firmy. Oznacza to między innymi praktycznie nieograniczony dostęp do informacji technicznych, finansowo‑księgowych oraz handlowych.
Po czwarte wreszcie, zarząd powinien zadbać o to, by nowa komórka dysponowała procedurami i narzędziami (w tym narzędziami informatycznymi) potrzebnymi do koordynowania prac w zakresie zarządzania regulacjami.
Te cztery warunki są konieczne do zbudowania prężnej jednostki regulacyjnej. Zmotywowani i dobrze przygotowani merytorycznie specjaliści nie wystarczą jednak, by osiągnąć sukces w dialogu z regulatorem. Potrzebne jest jeszcze zaangażowanie najwyższego kierownictwa. To ono reprezentuje firmę wobec urzędu regulacyjnego i tylko ono jest władne podejmować decyzje strategiczne, do których zarządzanie regulacjami niewątpliwie należy. W czołowych europejskich przedsiębiorstwach sektora użyteczności publicznej obszar zarządzania regulacjami stanowi z reguły jeden z podstawowych priorytetów strategicznych najwyższego kierownictwa. Na przykład u takich potentatów sektora energetycznego, jak E. ON czy Enel, istnieje jasna i przejrzysta struktura wspierająca proces zarządzania regulacjami oraz funkcjonują szczegółowe procedury zarówno w zakresie odpowiedzialności za kwestie regulacyjne, jak też transferu wiedzy wewnątrz firm.
W Polsce sytuacja wygląda nieco odmiennie. W krajowych spółkach energetycznych nie ma na ogół wyspecjalizowanych komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za obszar zarządzania regulacjami, a bieżące funkcje w tym obszarze sprowadzają się do corocznej kalkulacji opłat taryfowych, zatwierdzanych przez regulatora. Tak istotne tematy, jak aktywne kształtowanie relacji z regulatorem czy analiza możliwych scenariuszy regulacyjnych, są przeważnie realizowane w sposób niesystematyczny i dorywczy. W efekcie, w bardzo istotnych kwestiach firma bądź nie posiada własnego spójnego stanowiska, bądź też jej przedstawiciele prezentują różne stanowiska w tej samej kwestii. Dzięki wprowadzeniu wspominanych wyżej zmian organizacyjnych takie sytuacje odejdą do historii.
***
Zarządzanie regulacjami to temat nieobecny w polskich mediach, wstydliwy, niemal temat tabu. Nie wypada o nim mówić otwarcie, aby nie być posądzonym o manipulowanie i nieuczciwą, zakulisową grę. Dziś podlegające regulacjom przedsiębiorstwa muszą go jednak podjąć, bo coraz bardziej będą rozliczane z osiąganych wyników finansowych, a zarządzanie regulacjami ma na te wyniki największy wpływ. Trzeba tylko pokonać strach przed urzędami regulacyjnymi. Trzeba też jak najwcześniej podjąć pierwsze prace regulacyjne. Najlepiej już na kilka lat przed wejściem w życie ważnych przepisów, aby powoływać się na wieloletnie dane historyczne, a nie dane, które zaksięgowało się w nowy sposób dopiero niedawno. Warto przy tym wiedzieć, że cały proces – który opisaliśmy w niniejszym artykule, a który doprowadził do sukcesu wiele firm z regulowanych sektorów – trwa zwykle od 6 do 18 miesięcy.
