Ekspansja zagraniczna została wpisana jako formalny cel strategiczny większości największych spółek – lokomotyw polskiej gospodarki. W ocenie ich właścicieli, udziałowców i zarządów osiągnięcie pozycji wiodącej w Europie Środkowo‑Wschodniej jest minimalnym celem dalszego wzrostu.
Od kilku lat suma polskich inwestycji zagranicznych szybko rośnie, choć międzynarodowy kryzys spowolnił nieco ekspansję polskich firm. W latach 2004 – 2008 zainwestowały one za granicą ponad 16,5 miliarda euro (zob. wykres obok).
Trudny podbój masowych rynków. Najgłośniejsze przykłady inwestycji polskich firm dotyczą masowych rynków. Największe przeprowadził PKN Orlen. Zgodnie ze swoją strategią firma „dąży do uzyskania pozycji regionalnego lidera” w branży naftowej. Dotychczas koncern kupił sieć niemieckich stacji benzynowych, czeski Unipetrol i litewskie Możejki. Jednak analitycy giełdowi oceniają, że zagraniczne inwestycje nie przysłużyły się budowaniu wartości spółki. Nie oznacza to jednak, że Orlen już dziś planuje wycofać się z tych obszarów. Ale na realną ocenę ich finansowej opłacalności trzeba jeszcze poczekać.
O tym, jak trudno zbudować pozycję regionalnego lidera na nasyconym rynku masowym, przekonały się też tak duże spółki, jak PZU czy PKO BP. PZU Litwa i PZU Ukraina odnotowują straty, tak że trudno dziś osądzić, czy to tylko z powodu istotnego zmniejszenia PKB w krajach ekspansji, czy też z jakiejś innej przyczyny. Zarząd PZU nie zakłada jednak szybkiego wyjścia z tych inwestycji. Nie tylko z powodu braku potencjalnych kupców, ale również z uwagi na ewentualną przyszłą możliwość konsolidacji branży – czekając na moment, gdy konkurenci zaczną sprzedawać spółki z dużym dyskontem.
Wyniki KredoBanku, ukraińskiej spółki należącej do PKO BP, także dalekie są od wcześniejszych oczekiwań i komunikatów prasowych. Nie udało się jej dotychczas osiągnąć imponujących zysków, natomiast strata za rok 2008 zwróciła uwagę analityków rynku bankowego. Także i w tym przypadku zarząd nie planuje na razie wycofania się ze swojej inwestycji.
Coraz więcej polskich firm produkujących towary masowe przebija się jednak na regionalnym rynku. Przykładem może być gdańska spółka odzieżowa LPP. W pierwszym etapie właściciele podjęli decyzję o przeniesieniu produkcji na Daleki Wschód. Ze względu na koszty robili tak wszyscy konkurenci spółki. Dziś LPP zdobywa pozycję wiodącego gracza w naszym regionie, eksportując swoje produkty do siedmiu krajów Europy Środkowo‑Wschodniej. Innym przykładem spółki odnoszącej sukces na regionalną skalę jest Maspex, spółka spożywcza z Wadowic (właściciel takich marek, jak Tymbark czy Kubuś). Jest liderem na rynku napojów nie tylko w Polsce, ale również w Czechach i na Słowacji oraz istotnym graczem w kilku innych krajach naszego regionu. Prócz zdominowania rynku napojów firma posiada istotną pozycję jako wytwórca makaronów, a także produktów instant.
Skuteczne strategie w niszach. Prawdziwie globalne spółki to te, które zdobyły w swojej branży wiodącą pozycję na świecie. W Polsce mamy i takie przykłady. Firma Selena zajmuje się produkcją chemii budowlanej. Swoje produkty eksportuje do ponad 50 krajów i jest czwartym pod względem wielkości producentem piany poliuretanowej na świecie. Inną niszę znalazła HTL Strefa, największy na świecie producent nakłuwaczy bezpiecznych i lancetów personalnych, która ponad 95% swoich przychodów osiąga z eksportu. Większość ludzi zapewne nie wie, że nakłuwacze bezpieczne stosowane są do nakłuwania skóry przy pobieraniu próbek krwi do testów laboratoryjnych; lancety personalne zaś to przyrządy do nakłuwania, używane przez pacjentów chorych na cukrzycę, niezbędne w procesie samodzielnego monitorowania poziomu glukozy we krwi. Takie spółki jak Selena czy HTL zapomniały już, co to jest ekspansja międzynarodowa, gdyż dziś cały świat to ich naturalna przestrzeń biznesowa.
Pojęcie strategia ekspansji międzynarodowej nie ma też większego sensu w przypadku spółek internetowych. Wiele osób uważa, że to w internecie „urodzi się” spółka, która osiągnie spektakularny globalny sukces. Może będzie nią firma Gemius, która w 1999 roku opracowała unikatową technologię pomiaru zdarzeń w internecie. Po dziesięciu latach od momentu powstania zatrudnia w całej Europie ponad 200 osób, a jej 140 serwerów rejestruje ponad 115 tysięcy odsłon na sekundę w 21 krajach Europy i przechowuje 800 terabajtów danych.
Zainteresowanie międzynarodową ekspansją wśród polskich firm trwa
Uwaga na pochopne decyzje. Coraz więcej polskich firm stawia sobie za cel ekspansję poza lokalny rynek. Rzadko która przeprowadza jednak szczegółową i rzetelną analizę takiej decyzji. Brakuje im bowiem własnych doświadczeń. Przykłady globalnej ekspansji międzynarodowych koncernów obecnych w Polsce pokazują tymczasem, że poszerzenie zasięgu działania nie zawsze jest opłacalne. Obok spektakularnych sukcesów takich gigantów, jak Coca‑Cola, Unilever, Procter & Gamble czy McDonald’s, część firm poniosła równie spektakularne porażki. Sieć restauracji fastfood – Burger King – musiała wycofać się z naszego kraju i choć po kilku latach ponowiła swoje próby, dziś ma w Polsce zaledwie 14 restauracji (McDonald’s ponad 220). Importowany do Polski model biznesu nie przyjął się także w przypadku takich spółek, jak eBay, Aldi czy Subway, choć jako globalni liderzy swoich branż mieli zarówno olbrzymie zasoby, jak i doświadczenie w prowadzeniu biznesu na obcych rynkach. Ich losy powinny być ostrzeżeniem dla wielu polskich przedsiębiorców, którzy podejmują decyzje o podboju obcych rynków. Zwykle gdy pada pytanie, dlaczego firma chce zainwestować za granicą, jej menedżerowie recytują tę samą mantrę – korzyści skali, nowe rynki zbytu, zmniejszone ryzyko chwilowych wahań koniunktury, dostęp do nowych zasobów wiedzy i technologicznego know‑how. Nawet pozycja lidera na rynku polskim nie musi jednak oznaczać, że menedżerowie będą wiedzieli, jak powtórzyć sukces w innych krajach, gdzie ludzie (pracownicy i klienci) mają odmienną historię, mentalność i upodobania. Wiele firm, które dopiero przymierzają się do zagranicznej ekspansji, nie jest do tego przygotowana. Choć posiadają atrakcyjne i konkurencyjne produkty, to tylko w nielicznych przypadkach mają pełną wiedzę na temat nowego rynku, jego specyfiki, systemu prawnego, w tym podatkowego, jak również działającej tam konkurencji i potrzeb klientów. W takich sytuacjach nawet konsultantom trudno jest przekonać niektórych właścicieli i menedżerów, by wstrzymali się z podjęciem ostatecznych decyzji o zagranicznych inwestycjach. Bardzo silnie bowiem w polskich firmach zakorzeniło się przekonanie, że jeśli tylko istnieje możliwość wyjścia poza lokalny rynek – trzeba to zrobić. Ewentualne ryzyko niepowodzenia takiego przedsięwzięcia jest bowiem – zdaniem zarządzających – daleko mniejsze niż perspektywa dużych i szybkich sukcesów.
Może warto w tym miejscu przypomnieć słowa Juliana Horn‑Smitha, dyrektora operacyjnego Vodafone: „Czasem najważniejszymi decyzjami są te o powstrzymaniu się od wejścia w jakiś obszar […] Najważniejsze, czego się nauczyliśmy, to utrzymać dyscyplinę i nie tracić głowy, gdy wszyscy wokół tracą swoje”. Z kolei profesor Aswath Damodaran, autorytet w dziedzinie wycen przedsiębiorstw, zwykł przywoływać sugestywny przykład lemingów, które, gdy ich populacja na danym terenie gwałtownie wzrasta, wybierają się wszystkie na wędrówkę, podczas której te mniej uważne spadają ze skał i toną w morzu. A przecież wystarczyłoby, gdyby tylko część z nich zmieniła miejsce zamieszkania. Jednak zatrzymanie się, gdy całe stado rusza, jest dla lemingów niemożliwe. Zapewne nie o to chodzi polskim firmom.
