Duzi gracze w branży dóbr konsumpcyjnych mogliby odnotować większe zwroty z prac badawczo‑rozwojowych, gdyby podpatrzyli, jak do inwestowania w innowacje podchodzą ich mniejsi rywale.
Kto jest potentatem w dziedzinie wydatków na badania i rozwój? Spółki technologiczne i branża medyczna. Każdy z tych sektorów odpowiada za niemal 1⁄4 globalnych nakładów na cele badawczo‑rozwojoweIndeks górny 11. Producenci dóbr konsumpcyjnych? Są prawie na samym dole, ze wskaźnikiem równym 3%Indeks górny 22. Jednak ich wydatki to wcale nie są byle jakie kwoty. Jeden z największych producentów, Procter & Gamble, w ciągu ostatnich dziesięciu lat wydawał na ten cel około 2 mld dolarów rocznieIndeks górny 33.
I co te giganty uzyskały w zamian za owe astronomiczne kwoty? Z punktu widzenia sprzedaży – praktycznie nic. W ramach analizy branżowej odkryliśmy, że firmy z sektora pakowanych dóbr konsumpcyjnych, które wydały najwięcej na R&D, nie odnotowały żadnego godnego uwagi wpływu na przychody. To źródło zmartwień dla firm, których wzrost osiągnął stabilizację w ciągu ostatnich pięciu lat – gdy nowi konkurenci rzucili wyzwanie ugruntowanym markom.
Jednak na poziomie konkretnych przedsiębiorstw obraz sytuacji ma więcej niuansów. Nawet jeśli firmy, które wydały (według średniej branżowej) znaczne kwoty na badania i rozwój – jak P&G oraz Unilever – nie odnotowały żadnego wymiernego wpływu na sprzedaż, to przecież są też przedsiębiorstwa, które przeznaczyły na cele badawczo‑rozwojowe mniej, a odnotowały istotną korelację pozytywną. Na przykład Henkel i Beiersdorf (obie firmy z siedzibą w Niemczech) osiągnęły wzrost przychodów, podobnie jak L’Oreal we Francji i Reckitt Benckiser w Wielkiej Brytanii. Firmy Henkel i L’Oreal, które mają korzenie w branży chemicznej, określilibyśmy jako „inwestorów” średniej wielkości, a pozostałe firmy jako inwestorów skromnych.
Rację miał ekonomista E.F. Schumacher, który napisał, że małe naprawdę może być piękneIndeks górny 44. Rzecz jasna stopniowe innowacje – przynoszące pokaźne zwroty z niewielkich, wprowadzanych krok po kroku ulepszeń – nie są nowym pomysłem. Apple zasłynął pobudzaniem sprzedaży iPhone’ów dzięki stopniowym poprawkom w każdym cyklu produktowym, a markowe leki na receptę czasami cechują się skromnymi ulepszeniami w stosunku do wcześniejszych metod terapii lub generycznych leków alternatywnych. Ale konwencjonalna mądrość menedżerska – oparta na latach badań – wciąż głosi, że efektywność w obszarze badawczo‑rozwojowym zależy od potęgi branżowej: duże firmy mogą wydawać więcej na innowacje, toteż w rezultacie wprowadzają ich więcej – i są one lepszeIndeks górny 55. Nasza analiza sugeruje, że – przynajmniej w świecie dóbr konsumpcyjnych – tak nie jest.
Różne wzorce w wydawaniu pieniędzy
By lepiej zrozumieć tę zagadkę, przeanalizujmy dwóch producentów dóbr konsumpcyjnych o całkiem odmiennym poziomie inwestycji w badania i rozwój: firmy P&G i Reckitta Benckisera.
Co więcej, koncern P&G nie wprowadził żadnych hitowych marek od czasu debiutu ściereczek do kurzu i mopów Swiffer, który miał miejsce dwie dekady temuIndeks górny 66 (zob. ramkę Duże inwestycje nie zawsze przynoszą wysokie zwroty). Z całą pewnością firma może odnieść sukces w obszarze badawczo‑rozwojowym bez tworzenia nowych, powszechnie znanych marek. Duzi producenci dóbr konsumpcyjnych wygenerowali mnóstwo patentów przy jednoczesnej redukcji kosztów i wydłużeniu okresu trwałości oraz zwiększeniu wygody użytkowania swoich produktów. Jednak biorąc pod uwagę wydatki P&G na badania i rozwój oraz osiągnięcia firmy w tworzeniu tak znanych marek, jak: proszek do prania Tide, pasta do zębów Crest oraz płyn do zmywania Dawn, zadziwiające jest, jak bardzo zdolność przedsiębiorstwa do innowacyjnego tworzenia hitowych produktów utknęła w martwym punkcie.
2 mld dolarów rocznie
tyle w ciągu ostatnich dziesięciu lat wydawał Procter & Gamble na badania i rozwój
Odmienne podejście do innowacji firm Reckitta Benckisera i P&G można również dostrzec w cenie akcji. W latach 1998–2017 cena akcji P&G wzrosła zaledwie 2,5 razy, podczas gdy akcje Reckitta Benckisera zdrożały ponad siedmiokrotnieIndeks górny 77. Do wycen obu organizacji mogło przyczynić się, poza wydatkami na badania i rozwój oraz innowacje, wiele innych czynników. Dlatego też opracowaliśmy model sprzedaży jako funkcji wielu różnych zmiennych (zob. ramkę O badaniach). Mimo to przekonanie inwestorów do danego przedsiębiorstwa zależy w dużym stopniu od oczekiwań wobec jego zdolności do generowania sprzedaży i zwiększania wzrostu drogą zwrotów z innowacji.
Różne filozofie innowacyjności
Jak wyjaśnić wyniki naszych badań? Jednym z czynników wpływających na różne wyceny obu firm może być fakt, że P&G i Reckitt Benckiser są zwolennikami odmiennych koncepcji innowacyjności.
Podejście dużych producentów dóbr konsumpcyjnych, jak P&G i Unilever, postrzegamy jako analogiczne do trzeciego prawa Izaaka Newtona: zachowują się one tak, jakby dla każdej akcji istniała równa jej przeciwna reakcja. Innymi słowy, oczekują dużych zwrotów z dużych inwestycji, toteż gonią za nowymi hitami. Pomimo obsypania działów R&D pieniędzmi koncern P&G nie stworzył żadnego nowego Swiffera.
Wystarczy przeciwstawić to podejście do inwestycji w R&D podejściu, które nazywamy lorenzowskim, a które działa analogicznie do zasad wyłożonych w pracach matematyka z MIT Edwarda Lorenza, ojca teorii chaosu. Podczas analizy wzorców pogodowych Lorenz odkrył, że małe działania mogą mieć ogromne konsekwencje. Motyl trzepoczący skrzydłami może się przyczynić do powstania tornado. Podobnie jak system pogodowy, który wzmacnia wpływ trzepotu skrzydeł owada, tak bardzo złożony system firm, klientów, konkurentów, dostawców i influencerów może wzmocnić lub osłabić wpływ innowacji. W takim świecie wielkie idee mogą umrzeć, a małe – odnieść sukces, i tak właśnie dzieje się w Reckitcie Benckiserze.
Firma nie dysponuje wielkim budżetem na badania i rozwój ani personelem złożonym z nagradzanych naukowców. Toteż decyduje się ona na wydawanie niewielkich kwot, koncentrując się na marginalnych ulepszeniach swoich bestsellerowych marek. Reckitt Benckiser zaczyna od głębokich badań konsumenckich, by ustalić, jak można udoskonalić jego najlepsze marki i o ile więcej konsumenci byliby w stanie zapłacić za nowe warianty produktów. Z technicznego punktu widzenia innowacje tej firmy mają charakter stopniowy.
Przyjrzyjmy się poprawkom wprowadzonym w Finishu, płynie do zmywarek. Kilka lat po wypuszczeniu produktu na rynek firma dodała nabłyszczacz. Kilka lat później zaczęła dodawać soli, by zmiękczyć wodę i zapobiec powstawaniu plam oraz zacieków. A niedawno dodała składnik chroniący szkliwo ceramiczne podczas zmywania. Choć zmiany te były niewielkie, ludzie – jak sugerowały badania konsumenckie – je doceniali.
Należy zwrócić uwagę, że podejście Reckitta Benckisera różni się od standardowego „wersjonowania”, od dawna praktykowanego przez dużych producentów dóbr konsumpcyjnych. Wersjonowanie polega na dodaniu nowego modelu, rozmiaru lub ulepszenia do marki bazowej w nadziei na zrealizowanie celu sprzedażowego w przyszłym kwartale lub ochrony miejsca na półkach w sklepach. W ten sposób klienci stają w obliczu konieczności wyboru z dziesiątek wersji smakowych chipsów ziemniaczanych i tortilli oraz niezliczonych wariacji napojów gazowanych. Problem w przypadku tego podejścia polega na tym, że nawet
jeśli w krótkim okresie się sprawdza, z czasem komplikuje życie właścicielowi marki, szczególnie w obszarze produkcji i logistyki, oraz dezorientuje nabywców. Reckitt Benckiser postępuje odwrotnie – przy każdej iteracji produktowej przygląda się całej linii i wycofuje każdą wersję, która nie zasługuje już na miejsce na półkach sklepowych.
Projekty badawczo‑rozwojowe Reckitta Benckisera są mniej ryzykowne i znacznie mniej kosztowne od inwestycji większych konkurentów. Ale firma dla każdego z nich ustala ambitne cele w zakresie wyników. Oczekuje, że określony odsetek sprzedaży co roku będzie pochodził z nowych produktów lub lepszych wersji obecnych. Zorientowani rynkowo menedżerowie wyższego szczebla w firmie są nagradzani finansowo, gdy firma zrealizuje lub przekroczy te cele. Owa zachęta w postaci „płatności za wyniki” motywuje z kolei personel firmy do mobilizacji sił na rzecz produktów ulepszonych dzięki projektom badawczo‑rozwojowym i wprowadzaniu ich na rynekIndeks górny 88.
OPŁACALNOŚĆ ROZWAŻNYCH WYDATKÓW NA BADANIA I ROZWÓJ
W latach 1998‑2017 Reckitt Benckiser przeznaczył o wiele mniejszą część przychodów na badania i rozwój niż Procter & Gamble – ale sprzedaż firmy rosła znacznie szybciej.
Źródło: Datastream i Reuters Data Services
Jak duzi inwestorzy mogą poprawić stopy zwrotu
Jakie zatem rozwiązanie mogą przyjąć wydający ogromne kwoty „newtończycy”, jeśli chcą uzyskać lepsze zwroty z nakładów na badania i rozwój? Widzimy trzy sposoby pozwalające na odmianę losu: nabranie bardziej „lorenzowskiego” charakteru, „wykupywanie” obiecujących nowych pomysłów oraz pobudzanie intensywniejszej współpracy pomiędzy działami marketingu oraz badań i rozwoju.
Więcej małych inwestycji i mniej dużych. Jeśli newtończycy będą dalej wydawać ogromne kwoty na R&D (i w wielu przypadkach tak być powinno), muszą lepiej inwestowaćIndeks górny 99. Oznacza to ograniczenie wydatków na wielkie inwestycje, które niosą ze sobą bardzo wątpliwe potencjalne zwroty. Znacznie lepiej skoncentrować się na mniejszych inwestycjach, które opierają się na głębokim rozumieniu (1) pragnień klientów, (2) faktu, że małe innowacje mogą być źródłem istotnej wartości, oraz (3) systemu detalistów i konkurentów, do którego innowacja zostanie wprowadzona.
Duże inwestycje nie zawsze przynoszą wysokie zwroty
P&G nie stworzyło żadnej znaczącej nowej marki od czasu Swiffera 20 lat temu.
Wszystkie marki P&G według strony internetowej firmy
Ktoś mógłby zapytać: „Ale czy firmy nie powinny dążyć do wprowadzania przełomowych innowacji, zanim zrobi to ktoś inny, a one zostaną wypchnięte z rynku?”. W przypadków dóbr konsumpcyjnych – niekoniecznie. Jeśli firma ma na swoim koncie tradycję sukcesów osiąganych innymi środkami, jak choćby poprzez marketing, może jej brakować umiejętności w obszarze badawczo‑rozwojowym, by sprowokować poważne przełomy.
Ponadto choć prawdą jest, że jednorazowy przełom może radykalnie zmienić rynek lub losy firmy, tak samo prawdą jest, że taka wstrząsająca rynkiem innowacja nie dzieje się ot tak. Jest wynikiem nie tyle rozwiązywania jednego dużego problemu, co wielu małych, ale przez dłuższy czas. iPhone Apple’a został wprowadzony po dekadach prac nad mikroprocesorami i technologią komórkową. Amazon Go, nowa sieć zautomatyzowanych sklepów stacjonarnych detalisty internetowego, powstała na podbudowie wcześniejszych postępów w zakresie smartfonów, rozpoznawania obrazów oraz uczenia maszynowego (machine learning). Podobnie jak wielkie przełomy naukowe, które następują po pozornie mniej znaczących odkryciach (teoria względności Einsteina mocno czerpała z geometrii nieeuklidesowej), innowacje te wyglądają, jakby nagle wyskoczyły z głowy w chwili olśnienia, ale w rzeczywistości opierają się na dziesięcioleciach pracy wykonanej przez nieformalne armie naukowców i inżynierów.
Wygrywanie na rynkach wymaga także chęci wyszukiwania i odnoszenia małych korzyści. Kolejnym pouczającym przykładem jest brytyjska drużyna kolarska. W trakcie przygotowań do Igrzysk Olimpijskich 2012 w Londynie nie była ona światową potęgą, ale pragnęła zdobyć medal. Trener Matt Parker, pełniący rolę „szefa ds. zysków krańcowych” drużyny, był zwolennikiem małych działań pozwalających zdobyć przewagęIndeks górny 1010. Zachęcał członków drużyny do starannego mycia rąk i podróżowania z ulubioną poduszką. Drużyna przed wyścigami spryskiwała alkoholem opony, by zwiększyć ich przyczepność, oraz zainstalowała niewielki rejestrator danych pod siodełkiem każdego rowerzysty. Podczas zawodów korzystała z własnych środków transportu, by zapobiec infekcjom. Rowerzyści byli karmieni tranem oraz wiśniami Montmorency, ponieważ żywność ta zawiera mnóstwo przeciwutleniaczy. Te i inne pozornie mało istotne posunięcia skumulowały się. Każdy brytyjski kolarz torowy poprawił wyniki między półfinałami i finałami Igrzysk Olimpijskich 2012. Co bardziej zaskakujące, brytyjska drużyna zdobyła 14 medali w kolarstwie torowym i szosowym podczas rozgrywek w Londynie, mimo że przedtem miała w swoim składzie niewiele gwiazd.
Mamy tu do czynienia z pewną analogią do słynnej już filozofii „moneyball” z baseballu, według której liczba zawodników biegnących do bazy w czasie jednego meczu była mocniej skorelowana ze zwycięstwami niż liczba zdobytych przez drużynę home runówIndeks górny 1111. To spostrzeżenie skłoniło pioniera koncepcji, Billy’ego Beane’a – który w owym czasie pełnił funkcję dyrektora generalnego Oakland Athletics – do stawiania na graczy, którzy byli dobrzy w biegu do bazy. Co nieprzypadkowe, pozyskanie tych zawodników było znacznie mniej kosztowne niż sprowadzenie „specjalistów” od home runów.
Billy Bean ze skromniejszej inwestycji poniesionej przez jego drużynę uzyskał bardzo wysoki zwrot: jego zespół miał na swoim koncie więcej wygranych niż drużyny, które wydawały na graczy dwukrotnie lub trzykrotnie więcej. Ostatecznie reszta baseballowego świata podążyła jego śladem. Obecnie wykorzystanie zaawansowanych statystyk do oceny graczy oraz w dążeniu do uzyskania przewagi konkurencyjnej jest powszechnym zjawiskiem w klubach Major League.
Bart Becht, prezes Reckitta Benckisera w latach 1999–2011, dostrzegł paralelę z jego światem, stwierdzając: „W innowacyjności chodzi o zdobycie wielu uderzeń i od czasu do czasu home runa. Bardzo rzadko wygrywa się mecz baseballu samymi home runami”Indeks górny 1212.
Wykupywanie nowych pomysłów. Firmy „newtonowskie” powinny również przyznać, że – choć świetnie wychodzi im rozwój i komercjalizacja produktów – ani ich rozmiar, ani struktura organizacyjna nie sprzyjają głębokim badaniom i wynalazczości. Jak pisze w swej pracy o przełomowych innowacjach Clayton Christensen, profesor zarządzania w Harvard Business School, duże firmy są często liderami w swoich sektorach. Z tego powodu unikają robienia czegokolwiek, co zagraża ich status quo – po prostu mogą najwięcej stracićIndeks górny 1313.
Dlatego też powinny szukać pomocy na zewnątrz. Jednym ze sposobów jest outsourcing części badawczej z działu badań i rozwoju, uzasadniony tym, że inne firmy – mniejsze, bardziej otwarte na ryzyko i mające kulturę sprzyjającą innowacyjności – mogą wygenerować lepsze pomysły. To model od dawna wykorzystywany w branży farmaceutycznejIndeks górny 1414. Choć największe koncerny farmaceutyczne posiadają silne tradycje w dziedzinie R&D, obecnie często pozostawiają wczesne etapy odkrywania nowych leków małym firmom i laboratoriom uniwersyteckim. Następnie, gdy jakiś przełomowy pomysł wygląda obiecująco, przejmują małych innowatorów lub wykupują licencję na odkrycie.
Niedawna transakcja pomiędzy Nestlé a firmą Barry Callebaut, szwajcarskim producentem wyrobów czekoladowych, stanowi przykład korzyści wykupu innowacyjnych pomysłów z sektora dóbr konsumpcyjnych. Barry Callebaut wywołał w ubiegłym roku sensację, gdy wprowadził na rynek coś, co nazwał „czwartą czekoladą”. Ta słodkość w kolorze rubinowym zajęła własne miejsce obok istniejących już od dawna czekolady gorzkiej, mlecznej i białej. Przedsiębiorstwo wymyśliło sposób na przetworzenie zabarwionych na czerwono ziaren kakao do postaci proszku przy jednoczesnym zachowaniu koloru. Po raz pierwszy od 80 lat, gdy firma Nestle wyprodukowała białą czekoladę, pojawiła się nowa naturalna barwa tego przysmaku w rubinowej odsłonie. A pamiętajmy, że ta kategoria produktowa istnieje na rynku od setek lat. Firma Nestlé, pragnąc wprowadzić nową energię do swojej linii produktowej, ubiła interes z przedsiębiorstwem Barry Callebaut. Ustalono, że Nestlé może przez sześć miesięcy stosować w swoich produktach rubinową czekoladę na prawach wyłączności. Prezentacja tej czekolady odbyła się w nowej wersji batoników KitKat, wprowadzonych na rynek japoński przy dużym rozgłosie w okolicach walentynekIndeks górny 1515.
Rozgorzała debata, czy rubinowa czekolada to prawdziwa innowacja, czy tylko chwyt marketingowy. Obie strony mają swoje argumenty, ale pozostaje faktem, że produkt był dziełem mniejszego gracza, nieposiadającego żadnych marek – Barry Callebaut jest producentem z marką prywatną, a nie filarem branży wydającym krocie na działania badawczo‑rozwojowe.
Innym sposobem wykupienia pomysłu jest przejęcie samego innowatora, a nie tylko jego innowacji. To właśnie zrobił Unilever, wykupując Dollar Shave Club – działającego na zasadach subskrypcji sprzedawcę żyletek do golenia, oraz PepsiCo, wykupując SodaStream – twórcę domowych urządzeń do produkcji napojów gazowanych. W obu przypadkach większa firma pozyskała potrzebne jej innowacje, koncentrując się jednocześnie na tym, z czym radzi sobie doskonale: na marketingu i na komercjalizacji.
PODSTAWOWE PYTANIE
Czy wydatki na badania i rozwój w twojej firmie są ukierunkowane w przemyślany sposób?
WNIOSKI
W branży dóbr konsumpcyjnych ci, którzy wydali najwięcej, nie uzyskują najlepszych zwrotów.
Inteligentne firmy dokonujące mniejszych inwestycji, ale za to lepiej dopasowanych do pragnień klientów i konkurencyjnego rynku, osiągają wyższy wzrost.
Duże, ociężałe organizacje mogą zrekompensować swoje słabości, uciekając się do outsourcingu działań badawczych lub do przejęcia mniejszych, bardziej elastycznych i innowacyjnych graczy.
Współpraca pomiędzy działem marketingu a działem badań i rozwoju
Przedsiębiorstwa „newtonowskie” muszą się zająć również, co zapewne jest dla nich największym wyzwaniem w obszarze innowacyjności: pobudzaniem współpracy pomiędzy marketingowcami a pracownikami działu badań i rozwoju. Istnieje mnóstwo dowodów na to, że współpraca między marketingiem a R&D owocuje większym sukcesem niż dominacja jednego działu nad drugimIndeks górny 1616.
Weźmy jako przykład branżę wysokich technologii, w której zazwyczaj pierwsze skrzypce gra dział badań i rozwoju, a marketing ma względnie niewielką władzę. Intel, od dawna rządzony przez naukowców i inżynierów, będzie tu dobrze znanym przykłademIndeks górny 1717. Firma mogła naliczać premię za swoje procesory, ponieważ cechują się one dużymi walorami rynkowymi – najlepszą kombinacją szybkości i ceny. Jednak konkurent, firma AMD, znalazł sposób na to, by stworzyć procesory o tych samych zaletach technicznych i sprzedawać je taniej. Intel pozwał AMD i przegrał proces. Obawiano się, że firmę czekają czasy niższych zysków, wojen cenowych i utowarowienia, jeśli pozostanie na tym samym kursie. W odpowiedzi kadra kierownicza dała zielone światło słynnej (i kosztownej) kampanii brandingowej „Intel Inside”. Nie tylko podniosła ona świadomość marki Intel, ale także wyróżniła procesory firmy w umysłach nabywców komputerów. Bez gotowości działu badań i rozwoju do scedowania części posiadanej władzy – i zasobów – na rzecz marketingu Intel prawdopodobnie byłby dzisiaj zupełnie inną firmą.
W przypadku producentów dóbr konsumpcyjnych marketing zazwyczaj ma większe wpływy niż R&D: to on buduje silne marki i tworzy ogromną wartość dla inwestorów. Duzi gracze w branży nie mogą – i nie powinni – o tym zapominać. Ale ich działy badawczo‑rozwojowe powinny również zintensyfikować wysiłki. Muszą szukać obiecujących nowych pomysłów – czy to wewnątrz firmy, czy poza nią. I muszą nauczyć się znajdować atrakcyjnych kandydatów do wykupu. Będzie to wymagać większej widoczności w społecznościach badawczo‑rozwojowych i start‑upowych oraz silniejszych związków z nimi, gdyż to tam prowadzi się najciekawsze badania.
Ponadto działy R&D powinny mieć więcej do powiedzenia. Potrzebują ludzi, którzy będą orędownikami nowych pomysłów i którzy będą potrafili wywołać entuzjazm u decydentów na najwyższym szczeblu. To pozwoli zapewnić zasoby na dalsze prace rozwojowe i na komercjalizację pomysłów. Jeśli menedżerowie posiadający te umiejętności nie należą jeszcze do zespołów badawczo‑rozwojowych, czas te umiejętności rozwinąć lub – jeśli to konieczne – poszukać ich gdzie indziej.
W wielu dużych firmach z sektora dóbr konsumpcyjnych podejście do innowacyjności typu „wydajmy po prostu więcej pieniędzy!” nie zwiększa sprzedaży i nie stanowi źródła wzrostu. Dokonywanie mniejszych i bardziej skoncentrowanych inwestycji, wykup pomysłów oraz zgranie ze sobą działalności działu badań i rozwoju z działem marketingu może przynieść lepsze rezultaty – niezależnie od poziomu wydatków na cele badawczo‑rozwojowe. Taktyka ta sprawdza się dobrze u mniejszych producentów dóbr konsumpcyjnych, jak Reckitt Benckiser, ale Nestlé, Apple i inne duże firmy również czerpią z niej korzyści. Uzyskanie wyższych zwrotów z działań badawczo‑rozwojowych wymaga dogłębnego zastanowienia się nie tylko nad tym, jakie kwoty wydaje firma, ale także – co ważniejsze – w jaki sposób je wydaje.
O BADANIACH
Artykuł ten opiera się na dwóch głównych źródłach danych. Pierwsze z nich to najnowsza publikacja Wspólnoty Europejskiej, która jest efektem badań nad skutecznością działań R&D w 2500 firmach w różnych sektorach i różnych krajach. Uzupełniliśmy ten zbiór danymi marketingowymi z Compustatu, obejmującymi okres od 1989 do 2016 roku. Dla badanych przez nas firm opracowaliśmy model sprzedaży z wykorzystaniem funkcji produkcji Cobba- Douglasa, jako zależnej od pracy i kapitału – tradycyjnych danych wejściowych. Dodaliśmy jednak dwie inne zmienne – inwestycje w badania i rozwój oraz w marketing – by móc zmierzyć wpływ każdego z tych czynników na wyniki sprzedażowe.
Na poziomie branżowym, gdy przeanalizowaliśmy rezultaty sprzedaży dla producentów dóbr konsumpcyjnych, odkryliśmy, średnio, silną korelację dodatnią z inwestycjami marketingowymi, nie było natomiast praktycznie żadnej korelacji z wydatkami na badania i rozwój. Z kolei sprzedaż w sektorze farmaceutycznym, którą uwzględniliśmy jako punkt odniesienia, przeciwnie – wykazała silne dodatnie korelacje zarówno z nakładami marketingowymi, jak i badawczo‑rozwojowymi.
Jednak nasza analiza na poziomie firmowym pokazuje, że brak wpływu działań badawczo‑rozwojowych na sektor dóbr konsumpcyjnych nie jest prawdą dla wszystkich organizacji. Niektóre firmy, dokonujące mniejszych, bardziej ukierunkowanych inwestycji w badania i rozwój, odnotowały znaczne zwroty w postaci wyników sprzedażowych; te które wydały najwięcej, nie odnotowały żadnych znaczących zwrotów.
O AUTORACH
Marcel Corstjens jest emerytowanym profesorem marketingu w INSEAD w Fontainebleau (Francja).
Gregory S. Carpenter jest profesorem strategii marketingowej w Kellogg School of Management na Northwestern University w Chicago.
Tushmit M. Hasan jest doktorantem w dziedzinie marketingu na Uniwersytecie Teksańskim w Austin.
BIBLIOGRAFIA
1. Percentage of Global Research and Development Spending in 2017, by Industry, Statista, 2018.
2. Tamże.
3. H.H. Guevara i inni, The 2016 EU Industrial R&D Investment Scoreboard, Joint Research Centre – European Commission, 2017.
4. E.F. Schumacher, Małe jest piękne: ekonomia z założeniem, że człowiek się liczy (Warszawa: Wydawnictwo Aletheia, 2013).
5. E.M. Mendigorri, T.G. Valderrama, V.R. Cornejo, Measuring the Effectiveness of R&D Activities: Empirical Validation of a Scale in the Spanish Pharmaceutical Sector, „Management Decision” 54, nr 2 (marzec 2016), s. 321‑362.
6. J. Reingold, Can P&G Find Its Aim Again?, Fortune.com, 9 czerwca 2016 r.
7. Reuters Data Services.
8. Z wywiadów przeprowadzonych przez autorów z menedżerami Reckitt Benckiser; oraz M.T. Hansen, H. Ibarra, N. von Bernuth, Transforming Reckitt Benckiser, studium przypadku INSEAD nr 04/2011‑5686 (INSEAD, 2011).
9. Mendigorri i inni, Measuring the Effectiveness of R&D Activities, op. cit.
10. A. Fotheringham, Head of Marginal Gains Helps GB GoldMachineStay in Front, „The Independent”, 7 sierpnia 2012 r.
11. M. Lewis, Moneyball, Nieczysta gra (Katowice: Wydawnictwo Sonia
Draga, 2011).
12. P. Nunes, T. Breene, Jumping the S‑curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There (Boston: Harvard Business Review Press, 2011).
13. C. Christensen, Przełomowe innowacje: możliwości rozwoju czy zagrożenie dla przedsiębiorstwa (Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010).
14. A. Buvailo, Pharma R&D Outsourcing Is on the Rise, „BiopharmaTrend”, 13 sierpnia 2018 r.
15. C. Gretler, L. Du, Nestlé Debuts Natural Ruby Chocolate in KiKat‑Crazed Japan, …”Bloomberg”, 17 stycznia 2018 r.
16. B. Jaruzelski, J. Loehr, R. Holman, The Global Innovation 1000: Why Culture Is Key, „Strategy+Business” 65 (zima 2011 r.), s. 30‑45.
17. A.M. Brandenburger, B. Nalebuff, Inside Intel, „Harvard Business Review” 74, nr 6 (listopad‑grudzień 1996), s. 168‑175.
