Streszczenie: Firma G2A.COM rozpoczęła działalność w 2010 roku jako mały sklep internetowy założony przez dwóch pasjonatów gier komputerowych. Początkowe trudności w nawiązaniu współpracy z dużymi wydawcami skłoniły ich do zmiany modelu biznesowego na platformę aukcyjną, umożliwiającą handel kluczami aktywacyjnymi do gier zarówno dla dystrybutorów, jak i prywatnych użytkowników. Dzięki obserwacji trendów rynkowych i dostosowaniu się do cyfrowej dystrybucji, G2A.COM przekształciła się w globalną platformę zatrudniającą ponad 700 osób, zachowując przy tym zaangażowanie i kreatywność charakterystyczne dla start-upów.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Powstała w Rzeszowie firma G2A.COM w ciągu kilku lat z małego sklepu internetowego zmieniła się w platformę aukcyjną i grupę o zasięgu globalnym, zatrudniającą ponad 700 osób. Dynamiczny rozwój pokazał założycielom, jak trudno w dużej organizacji utrzymać zaangażowanie, zapał i kreatywność, które w start‑upach są codziennością.
Początki G2A sięgają 2010 roku, gdy dwóch pasjonatów gier komputerowych założyło sklep internetowy i próbowało nawiązać bezpośrednią współpracę z dużymi wydawcami gier. Pierwsze kroki nie były łatwe. Nie udało nam się nawiązać bezpośrednich relacji z producentami, a tym samym nie mogliśmy ominąć pośredników i nie mieliśmy szans na zaoferowanie klientom lepszych cen. Jeździliśmy na międzynarodowe targi gier, jednak producenci i deweloperzy nawet nie chcieli z nami rozmawiać. Proponowaliśmy im spotkania, prosiliśmy, żeby tylko nas wysłuchali – nic z tego! Podobne próby podejmowaliśmy przez półtora roku. W końcu zdaliśmy sobie sprawę, że jesteśmy zbyt mali, aby duzi gracze traktowali nas poważnie. Dlatego postanowiliśmy zmienić model biznesowy G2A i zdecydowaliśmy się na platformę aukcyjną, za pomocą której może handlować wiele stron. Chcieliśmy łączyć dystrybutorów z graczami, ale równocześnie umożliwić sprzedaż z drugiej ręki prywatnym użytkownikom. Liczyliśmy, że taki model pozwoli nam na szybszy wzrost.
Nasz pomysł na platformę był efektem obserwacji trendów na rynku gier komputerowych. Producenci zaczęli odchodzić od sprzedaży gier w pudełkach z nośnikami w postaci płyt CD, a zamiast tego ciężar sprzedaży przeniósł się do Internetu. Klienci dokonują zakupu klucza elektronicznego, który następnie mogą aktywować za pomocą strony internetowej producenta, dystrybutora bądź innej platformy, takiej jak na przykład Steam czy należący do CD Projekt GOG. To najpopularniejszy obecnie sposób kupowania dostępu do gier przez graczy z całego świata. Zaczęliśmy współtworzyć ten kanał, opracowując platformę, za pomocą której różne strony mogą handlować kluczami aktywacyjnymi do gier i aplikacji, i wyposażając ją w ponad 200 metod płatności, pokrywających prawie wszystkie kraje świata.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study Grupy Atlas »
Jak platforma społecznościowa zmieniła firmę?
Szczegóły dotyczące wdrażania platformy, która umożliwiła wielokierunkową komunikację, wymianę wiedzy i doświadczeń oraz ułatwiła procesy konsolidacyjne w firmie Atlas.
Gdy zmieniliśmy sklep elektroniczny w globalną platformę aukcyjną, firma zaczęła rosnąć w zawrotnym tempie. Nie podobało się to wielu wydawcom i producentom, ponieważ zostali zmuszeni do konkurowania na otwartej platformie, na której produkty dostarczali także inni sprzedawcy. Byli wśród nich oficjalni dystrybutorzy, hurtownicy, różnego rodzaju pośrednicy i osoby fizyczne. Zachwyceni byli natomiast klienci korzystający na konkurencji cenowej. Błyskawicznie staliśmy się „dużym graczem”, dostrzeganym nawet przez producentów. W miarę upływu czasu wielu branżowych gigantów, którzy kiedyś nie chcieli z nami rozmawiać, zaczęło korzystać z naszej platformy, aby dotrzeć do szerszego grona klientów. Te zdarzenia w pełni potwierdzały liczby – w 2016 roku za pośrednictwem całego ekosystemu G2A zawarto 22 miliony transakcji, których wartość wyniosła 313 milionów dolarów (zobacz ramkę Wzrost G2A.COM w liczbach).
Pułapka korporatyzacji
Wraz ze wzrostem obrotów dynamicznie zwiększaliśmy zatrudnienie, które w 2016 roku osiągnęło poziom 700 osób. Zatrudnialiśmy głównie programistów, i to nie tylko do rozwoju platformy, ale także w obszarach, które początkowo były dla nas zaskoczeniem. Jednym z nich było bezpieczeństwo, i to nie tylko w obszarze danych osobowych oraz płatności. Dużym problemem okazał się na przykład handel nieuczciwie pozyskanymi kluczami przez część prywatnych użytkowników. Walka z takimi nadużyciami oraz zwykłymi kradzieżami wymagała coraz większej liczby osób tworzących nowoczesne rozwiązania informatyczne.
Utrzymanie tempa wzrostu, a nawet samo zachowanie osiągniętej przez nas pozycji, wymaga nieustannego wprowadzania nowych rozwiązań. Musieliśmy wyróżniać się nie tylko ofertą czy bezpieczeństwem, ale też łatwością zawierania transakcji oraz wszystkim, co składa się na pozytywne doświadczenia użytkowników. Presja na rozwój technologiczny powoduje, że nieustannie szukamy przede wszystkim młodych i porozumiewających się w kilku językach programistów, którzy przecież są rozchwytywani na rynku pracy. Im nie wystarczy dobra pensja. Potrzebują wyzwań, z którymi będą chcieli się mierzyć. Dlatego bardzo doceniamy, że wielu z tych utalentowanych młodych ludzi uwierzyło na tyle silnie w przyszłość G2A, że zdecydowało przenieść się do Rzeszowa, gdzie mamy bardzo duże centrum badawczo‑rozwojowe i główny campus.
W przeciwieństwie do wielu polskich firm nie planowaliśmy dwuetapowego rozwoju firmy – najpierw na rynku krajowym, a potem ekspansji zagranicznej. Postanowiliśmy aktywnie działać na rynku globalnym, szczególnie azjatyckim, już od momentu utworzenia platformy. Chiny to największy rynek gier na świecie, wart ponad 20 miliardów dolarów rocznie, dlatego dość szybko, bo w 2014 roku, zapadła decyzja o utworzeniu centrali i siedziby głównej całej grupy G2A w Hongkongu oraz o budowie tam globalnych funkcji zarządczych. Następnie powstały biura w: Szanghaju, New Delhi, Utrechcie, Warszawie i Krakowie.
Ludzie powinni czuć się upoważnieni do działania bez względu na zajmowane stanowisko
W każdym z tych ośrodków są nam potrzebni zaangażowani innowatorzy, którzy pozwolą firmie na zwycięskie starcia z coraz to nowymi wyzwaniami. Jednak w pewnym momencie zauważyliśmy, że na poziomie start‑upu znacznie łatwiej było nam wzbudzać zaangażowanie zatrudnionych. Mała skala firmy gwarantowała pracownikom dużą decyzyjność w procesach kształtowania produktów i usług oraz brak barier komunikacyjnych na różnych szczeblach organizacyjnych. Ale w przypadku dużej firmy zatrudniającej setki osób te bariery narastały wraz z budowanymi strukturami, co odbiło się na zaangażowaniu pracowników i tempie pracy. Nie mogliśmy sobie pozwolić na spowolnienie, ponieważ działamy w specyficznej branży, która nieustannie się zmienia. Gdyby nasza firma poświęcała wiele czasu na rygorystyczne przestrzeganie procedur, doprowadzilibyśmy do paraliżu innowacyjności, tak ważnej w branży gier komputerowych i w ogóle w technologii internetowej. Ale powinniśmy też zachować porządek, odpowiedni poziom komunikacji i przejrzystości. Doszliśmy do wniosku, że paradoksalnie kluczem do dynamicznego wzrostu i zachowania innowacyjności będzie unikanie korporatyzacji i hamowanie silosowości. Niestety, wraz z rozbudową firmowych struktur pracownicy zamykają się w swoich zespołach i skupiają się na zadaniach w obrębie swoich silosów. Zaczęliśmy więc szukać rozwiązania, które pozwoli nam efektywnie zarządzać dużą i rozproszoną, międzynarodową organizacją, a równocześnie wspierać kreatywność i zaangażowanie zatrudnionych. Udało nam się to dopiero, gdy objęliśmy zmianą cztery kluczowe obszary: rekrutowanie kandydatów pasujących do naszej kultury organizacyjnej, stawianie i komunikowanie celów, rozbijanie silosów i wyzwalanie kreatywności.
Rekrutowanie poprzez wyzwania
Kreatywność i zaangażowanie pracowników budujemy już na etapie rekrutacji, jeszcze przed rozpoczęciem oficjalnej współpracy z nimi. Na proces re-
krutacji poświęcamy wiele czasu i korzystamy z różnych kanałów dotarcia do kandydatów – współpracujemy m.in. z firmami rekrutującymi, mamy prężnie działający dział HR i sami aktywnie korzystamy z LinkedIn i innych portali społecznościowych. Najwięcej talentów pozyskujemy jednak dzięki poleceniom – to osoby, które już u nas pracują, są naszymi najlepszymi ambasadorami. Mimo że centrum R&D grupy znajduje się w Rzeszowie, a nie w Warszawie (gdzie mamy oddział sztucznej inteligencji) czy we Wrocławiu, przyciągnęliśmy ponad 700 młodych talentów z ponad 40 państw. Jesteśmy z tego dumni, bo różnorodność jest w naszym przypadku kluczem do sukcesu. To właśnie młodzi ludzie z doświadczeniami zdobytymi w różnych częściach globu tworzą naszą kulturę organizacyjną. Różnorodność sprawia, że organizacja nieustannie się zmienia i dostosowuje się do turbulentnego rynku.
Nasz proces rekrutacyjny składa się z kilku etapów, ale już podczas pierwszej rozmowy staramy się przekazać jak najwięcej informacji o G2A, naszej wizji i celach. Chcemy dowiedzieć się, jaką motywację będzie miał kandydat, aby przyczynić się do realizacji naszych planów. Dzięki temu, że od samego początku przekazujemy potencjalnym pracownikom precyzyjnie zdefiniowane oczekiwania, nie są oni zaskoczeni podejmowanymi przez organizację działaniami i rozumieją wyzwania, jakie przed nimi stawiamy.
W procesie rekrutacyjnym liczy się nie tylko podejście kandydata, ale również sposób, w jaki rozwiązuje problemy, jego kompetencje analityczne i logiczne. W zależności od departamentu przeprowadzamy różne testy kompetencji. Jedno z zadań dla ubiegających się o pracę w dziale User Experience, odpowiedzialnym za doświadczenia użytkownika (jednym z kluczowych w strukturze firmy), brzmi: „Przychodzi do ciebie klient i mówi, że chce sprzedawać ziemniaki w Internecie. Czy możesz mu w tym pomóc?”. Niewielu kandydatów rozwiązuje to zadanie poprawnie. Większość natychmiast zaczyna od końca – projektuje aplikacje, za pomocą których klient będzie mógł sprzedawać ziemniaki. Jedynie nieliczni zaczynają od tak prostej czynności, jak propozycja sprawdzenia, czy ten pomysł jest w ogóle opłacalny. A właśnie to w działaniu naszej firmy jest fundamentalne. Zanim wypuścimy cokolwiek na rynek, sprawdzamy, czy klienci to polubią. Zbadać preferencje klientów można w bardzo prosty sposób – na przykład poprzez przeprowadzenie ankiety, w której można zapytać: „Chciałbym sprzedawać ziemniaki online. Czy kupiłbyś je?”. Można zaproponować trzy warianty odpowiedzi z możliwością dodania komentarzy: „świetny pomysł”, „średni pomysł”, „słaby pomysł”. Odpowiedź zajęłaby ankietowanym kilkanaście sekund. Takie podejście to typowa metodologia Lean UX i to właśnie ona nam pozwala na szybkie i efektywne przejście od pomysłu do produktu.
Zespół odpowiedzialny za doświadczenia użytkownika (UX) szczególnie wyróżnia się różnorodnością, gdyż odpowiada za projekty firmy od konceptu aż po realizację i utrzymanie, pilnując przy tym, by optymalnie połączyć cele biznesowe oraz potrzeby użytkownika. W naszej pracy wykorzystujemy badania jakościowe i ilościowe, analizy danych, testy A/B i wielowariantowe oraz analizy eksperckie, efektem czego są ścieżki użytkownika, komunikacja w serwisie, makiety funkcjonalne, a często również zalecenia dotyczące optymalizacji samych produktów i ich funkcjonalności. Zespół zajmuje się również weryfikacją pomysłów na wczesnych etapach realizacji, badając ich potencjał rynkowy i zgodność z oczekiwaniami użytkowników. Nasz interdyscyplinarny zespół tworzą UX designerzy, projektanci interfejsów, analitycy danych oraz UX researcherzy, mający wiedzę z takich dziedzin, jak: antropologia, psychologia, kognitywistyka, socjologia, matematyka, statystyka i grafika komputerowa. Sposób myślenia kandydatów do tego działu (a także innych w strukturach G2A) jest ważniejszy od doświadczenia i twardych kompetencji, ponieważ środowisko biznesowe nieustannie się zmienia. Za trzy miesiące nasza obecna wiedza może okazać się nieaktualna, więc szukamy takich kandydatów, którzy potrafią się adaptować i szybko przyswajać wiedzę. Sprawdzamy ich logiczne myślenie, komunikatywność i kreatywność.
Kreatywność i zaangażowanie pracowników budujemy już na etapie rekrutacji, jeszcze przed rozpoczęciem oficjalnej współpracy z nimi.
Szczególną wagę przykładamy do pozyskania odpowiednich menedżerów. Przekonujemy ich do siebie wyzwaniami. Najlepszych kandydatów nie przyciągają dziś tylko zarobki (na pewnym etapie przestają mieć znaczenie), ale właśnie wyzwania, których w G2A jest wiele: po pierwsze – dlatego że działamy globalnie, a po drugie – dlatego że rośniemy w zawrotnym tempie.
Precyzyjna komunikacja
Gdy już zatrudnimy nowego pracownika, dbamy o to, aby w sposób jasny i precyzyjny otrzymał przekaz dotyczący nie tylko swoich zadań, ale też ogólnych celów firmy. Dlatego wiele czasu poświęciliśmy na sprecyzowanie przejrzystej wizji i misji G2A oraz napisanie zrozumiałej strategii. Naszym podstawowym celem jest rozwój firmy w skali globalnej i aby to osiągnąć, rozwijamy dwa podstawowe rodzaje produktów. Pierwszym z nich jest platforma elektroniczna łącząca sprzedawców z graczami poszukującymi kluczy do gier. Drugi produkt to rozwiązania fintech zawarte w naszej autorskiej aplikacji, za pomocą której można będzie nie tylko rozliczać transakcje za produkty cyfrowe, ale w przyszłości też na przykład przekazać pieniądze do dowolnego rejonu świata.
Pracownicy firmy G2A realizują zadania związane z rozwojem tych dwóch produktów i poprzez komunikację wewnętrzną dążymy do tego, aby wszyscy doskonale je znali oraz rozumieli. Szczegółową wiedzę o produktach, a także związanych z nimi wyzwaniach, przekazujemy obok ogólnofirmowego kanału komunikacji w sposób kaskadowy. W centrali w Hongkongu zaczynamy od opracowania strategii i wizji zarządu. Jest ona następnie przekazywana głównym menedżerom na całym świecie, którzy potem opracowują kroki do realizacji wizji i dobierają liderów zespołów i projektów. Ci z kolei ustalają szczegółową mapę drogową do osiągnięcia celu i kaskadują zadania dalej. Staramy się przy tym, aby menedżerowie i szefowie projektów nie stosowali mikrozarządzania, tylko interweniowali, kiedy jest to niezbędne, nadając pracom kierunek bądź rozwiązując konflikty. Takie podejście powoduje, że choć w G2A istnieje hierarchia i najważniejsze decyzje podejmujemy na najwyższych szczeblach, to każdy pracownik firmy może na te decyzje w pewien sposób wpłynąć, a nawet tworzyć rozwiązania, o których zarząd nawet nie pomyślał. Oczywiście wszystko w ramach odgórnie ustalonych celów.
Walka z silosami
W wielu firmach występuje jasno określona hierarchia: wiadomo, kto jest szefem, kto podwładnym. Takie podejście w dużych fabrykach albo zakładach produkcyjnych być może się sprawdza. Ale nie w przypadku naszej firmy, w której główne znaczenie mają szybkość i elastyczność. Odchodzimy w związku z tym od koncepcji działów – staramy się, aby pracownicy z różnych zespołów współpracowali ze sobą. Dlatego osoby pracujące w dziale finansowym nie realizują zadań wyłącznie na potrzeby firmowej księgowości, ale również na potrzeby projektów i produktów fintechowych, przy których finansiści współpracują z marketingiem. Jeżeli pracownicy rozumieją cele organizacji, szukają rozwiązań, które przybliżą ich jako jednostki, a przez to i całą firmę, do realizacji tych celów.
Odchodzimy od koncepcji działów – staramy się, aby pracownicy z różnych zespołów współpracowali.
Zanim utrwaliliśmy w firmie te zmiany, w organizacji panowała duża terytorialność. Każdy pracownik dbał o swój obszar oraz nie chciał się angażować w projekty innych zespołów. Działo się tak na przykład w marketingu, który słabo komunikował się z działem UX. Marketingowcy powinni komunikować się z pracownikami działu UX, ponieważ cokolwiek marketing wykreuje, musi to być odzwierciedlone w faktycznym doświadczeniu użytkowników. Oczywiście te potrzeby komunikacyjne działają w obie strony i w przypadku wszystkich działów.
Oprócz tego stawiamy na niestandardowe rozwiązania. Ostatnio zorganizowaliśmy na przykład dwie sesje jogi śmiechu dla pracowników. Chcieliśmy w ten sposób zburzyć bariery pomiędzy działami. W jednej sali śmiały się osoby z wielu zespołów i na różnych szczeblach: menedżer, pracownik marketingu, konserwator, programista, co rozwiązywało wybrane problemy i eliminowało wiele uprzedzeń. Poza tym nieustannie rozwijamy i ulepszamy nasz campus. Mamy sauny i siłownie, pokoje gier, w pełni wyposażoną kuchnię, rowery i wiele innych benefitów dostępnych dla naszych pracowników.
Wyzwalanie kreatywności
Dzięki otwartości na pomysły unikamy schematów i stagnacji, a w zamian zyskujemy kreatywność i odwagę niezbędną do dzielenia się nowymi ideami. Zaangażowanie pracowników w proces twórczy doskonale widać w wewnętrznym banku pomysłów (portal, który agreguje pomysły pracowników dotyczące możliwych usprawnień produktowych w ramach firmy, oceniane przez innych zatrudnionych). Założenie banku pomysłów G2A jest proste: wszyscy mogą umieszczać swoje idee na portalu, nawet jeżeli ich realizacja wydaje się nierealna.
Menedżerowie poszczególnych obszarów nie są w stanie przeczytać wszystkich pomysłów (bywa, że pojawia się ich kilkaset miesięcznie). Pierwszych selekcji mogą dokonywać użytkownicy, oceniać jakość idei, dodawać komentarze i usprawniać każdy pomysł. To jest kolejny przykład współpracy między pracownikami różnych zespołów, wszyscy mogą zobaczyć swoje koncepcje i o nich dyskutować. Gdy rozwiązania są możliwe do wdrożenia, przeprowadzamy testy i ankiety, badamy zasoby i czas potrzebny do realizacji. Gdy pomysł trafia na najwyższy szczebel, podejmujemy decyzję, czy inwestujemy w jego realizację więcej czasu i pieniędzy, czy odrzucamy. Choć niewielka część pomysłów dociera na szczebel zarządu, to niektóre z nich – na przykład karta płatnicza z uniwersalną walutą akceptowaną na całym świecie – mogą stać się naszym głównym atutem konkurencyjnym.
Pozytywna energia
Nasza kultura organizacyjna powoduje, że ludzie czują się upoważnieni do działania bez względu na zajmowane stanowisko. Jeżeli pomysł szeregowego pracownika jest lepszy niż pomysł prezesa, to szef przedsiębiorstwa musi ze swojego zrezygnować i wziąć pod uwagę ten proponowany przez pracownika. Zachęcamy ludzi, począwszy od ich pierwszego dnia pracy w naszej organizacji, do tego, żeby przedstawiali i realizowali swoje pomysły, pozwalamy na ryzyko i akceptujemy konsekwencje ewentualnych niepowodzeń. Ale porażek też nie ma zbyt wiele, gdyż zachęcamy nie tylko do nowych pomysłów, ale też do ulepszania lub krytyki realizowanych projektów, co pozwala wykrywać błędy na wczesnym etapie prac.
Wspieranie kreatywności i zgoda na ewentualne błędy powodują, że pomysły pojawiają się czasem spontaniczne i w najmniej spodziewanych momentach. Zdarza się, że niektórzy menedżerowie dzwonią do nas o piątej rano, gdyż nie mogą spać, bo do głowy przyszło im wspaniałe rozwiązanie. A następnego dnia już od rana dyskutujemy o nowym pomyśle. Ale czyż nie tak właśnie działają start‑upy?
PRZECZYTAJ TAKŻE: Rozpraw się z nimi »
