Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Przełomowe innowacje

Wstępna ocena projektów kluczem w zarządzaniu innowacjami

1 września 2012 4 min czytania
Piotr Machnik
Piotr Gozdowski

W branży informatycznej, podobnie jak i w wielu innych sektorach, najlepszym sposobem utrzymania wysokiej pozycji w konkurencyjnym środowisku jest staranny wybór innowacyjnych projektów.

Charakter innowacji, które wprowadza do swoich produktów i usług Comarch, zależy od strategii i od obszarów, w których działa nasza organizacja. Przy obecnym stopniu konkurencyjności dostawców oprogramowania i usług IT oraz globalizacji sektora usług znajomość rynku i realnych potrzeb użytkowników jest kluczowa dla właściwej oceny potrzeby innowacji w danym obszarze oraz realnej szansy wprowadzenia jej na rynki określone w strategii firmy. Na przykład w bardzo konkurencyjnym i licznym segmencie dostawców systemów zarządzania zasobami przedsiębiorstwa (ERP) stopniowo ulepszamy istniejące już rozwiązania funkcjonalne lub branżowe, koncentrując się na nowoczesnej komunikacji z użytkownikiem, mobilności i dostępności usługi w chmurze. W obszarze oprogramowania dla telekomunikacji innowacja oznacza przede wszystkim automatyzację i standaryzację procesów biznesowych oraz elastyczność umożliwiającą naszym klientom szybkie wprowadzanie nowych usług i monetyzację olbrzymich inwestycji w nowe technologie (np. LTE) i pasmo. Nieco inaczej jest w naszym nowym strategicznym obszarze, czyli telemedycynie. Innowacyjność technologiczna musi osiągać tu zdecydowanie wyższy poziom, ale też zakładana stopa zwrotu jest w tym obszarze najwyższa. Nakłady na stworzenie kompetencji dziedzinowych i produktu – zarówno finansowe (własne centrum diagnostyczne i lab, certyfikaty branżowe, patenty, akwizycje), jak i koszt pracy ludzkiej – są tu bardzo wysokie.

Innowacje, które mają charakter transformacyjny, stanowią w naszym budżecie jedynie kilka procent i są, oczywiście, obarczone ryzykiem niepowodzenia lub nietrafienia w rynek. Dlatego kluczowe jest zaangażowanie potencjalnych klientów i partnerów na bardzo wczesnym etapie procesu. Większość projektów innowacyjnych weryfikujemy dzięki współpracy z uniwersytetami polskimi, niemieckimi lub austriackimi, a także organizacjami branżowymi i firmami analitycznymi. Kooperacja z uczelniami lub branżowymi think tankami, takimi jak Tele Management Forum lub The Next Generation Mobile Networks, daje nam dostęp do szerokiego grona odbiorców innowacji, pozwala przewidzieć zachowania rynku, a także uzyskać wsparcie merytoryczne na początkowym etapie prac. Nie bez znaczenia jest tu także możliwość współtworzenia standardów dla branży. Dzięki tej współpracy możemy w maksymalnym stopniu unikać pomyłek, a nasze pomysły innowacyjne są dodatkowo profilowane przez prognozy rynkowe analityków. Niezbędną dla każdej innowacji pasję i świeże podejście, wzbogacające proces, zawdzięczamy programom współpracy z absolwentami i stażystami. Pomaga nam to wprowadzać innowacyjne i często ciężkie algorytmy dziedzinowe przy użyciu nowocześniejszych technik informatycznych.

Rozwiązania innowacyjne na średnim poziomie zaawansowania są finansowane z bieżących przychodów jednostek organizacyjnych, tzw. business unitów, z których każdy posiada dedykowany zespół definiujący zakres i priorytet dla takiego projektu. Wstępnie zweryfikowane projekty staramy się współfinansować z innych źródeł – Funduszu Inwestycyjnego Zarządu Comarch oraz ze środków unijnych. Wsparcie unijne pozwala pokryć częściowo koszty i rozłożyć ich pokrycie w czasie. Mamy świadomość, że projekty uruchomione za pomocą dotacji muszą mieć odpowiednią – z góry założoną – liczbę wdrożeń, wyliczenia NPV i ROI, a prowadzone nad nimi prace powinny bazować na jak najszerszej i najbardziej zróżnicowanej sieci partnerów, co rozmyciem nieco komplikuje aspekty związane prawem własności intelektualnej.

Nasz produkt lub usługa o wysokim potencjale innowacyjności często rozpoczyna swój cykl życia jako idea i w takiej formie funkcjonuje początkowo na rynku – taka jest specyfika zarządzania portfelem innowacji w Comarchu. Projekty rozpoczynamy od stworzenia tzw. white papers, czyli zdefiniowania problemu i koncepcji jego rozwiązania. Następnie pojawiają się tzw. use casy oraz prototyp. Kolejnym etapem jest faza blue‑print lub proof‑of‑concept, pokazująca rozwiązanie w akcji i będąca swoistą referencją rozwiązania. Takie podejście pozwala ograniczyć koszty i budować rynek, zanim wdrożenie wejdzie w fazę zaawansowanej implementacji lub kosztownej promocji na rynku globalnym. Dzięki temu możemy zmniejszyć nakłady na innowacje transformacyjne nawet do wspomnianych kilku procent, schodząc poniżej przytaczanej przez autorów artykułu 10‑procentowej części „złotego podziału”. Nie ma to negatywnego wpływu ani na tempo prac, ani na ich jakość. Pomaga natomiast w wysokim stopniu trafić w potrzeby oraz udokumentować cały proces na wypadek powrotu do podobnej koncepcji za kilka lat, na przykład na skutek wprowadzenia nowej technologii lub modeli biznesowych.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!