W branży informatycznej, podobnie jak i w wielu innych sektorach, najlepszym sposobem utrzymania wysokiej pozycji w konkurencyjnym środowisku jest staranny wybór innowacyjnych projektów.
Charakter innowacji, które wprowadza do swoich produktów i usług Comarch, zależy od strategii i od obszarów, w których działa nasza organizacja. Przy obecnym stopniu konkurencyjności dostawców oprogramowania i usług IT oraz globalizacji sektora usług znajomość rynku i realnych potrzeb użytkowników jest kluczowa dla właściwej oceny potrzeby innowacji w danym obszarze oraz realnej szansy wprowadzenia jej na rynki określone w strategii firmy. Na przykład w bardzo konkurencyjnym i licznym segmencie dostawców systemów zarządzania zasobami przedsiębiorstwa (ERP) stopniowo ulepszamy istniejące już rozwiązania funkcjonalne lub branżowe, koncentrując się na nowoczesnej komunikacji z użytkownikiem, mobilności i dostępności usługi w chmurze. W obszarze oprogramowania dla telekomunikacji innowacja oznacza przede wszystkim automatyzację i standaryzację procesów biznesowych oraz elastyczność umożliwiającą naszym klientom szybkie wprowadzanie nowych usług i monetyzację olbrzymich inwestycji w nowe technologie (np. LTE) i pasmo. Nieco inaczej jest w naszym nowym strategicznym obszarze, czyli telemedycynie. Innowacyjność technologiczna musi osiągać tu zdecydowanie wyższy poziom, ale też zakładana stopa zwrotu jest w tym obszarze najwyższa. Nakłady na stworzenie kompetencji dziedzinowych i produktu – zarówno finansowe (własne centrum diagnostyczne i lab, certyfikaty branżowe, patenty, akwizycje), jak i koszt pracy ludzkiej – są tu bardzo wysokie.
Innowacje, które mają charakter transformacyjny, stanowią w naszym budżecie jedynie kilka procent i są, oczywiście, obarczone ryzykiem niepowodzenia lub nietrafienia w rynek. Dlatego kluczowe jest zaangażowanie potencjalnych klientów i partnerów na bardzo wczesnym etapie procesu. Większość projektów innowacyjnych weryfikujemy dzięki współpracy z uniwersytetami polskimi, niemieckimi lub austriackimi, a także organizacjami branżowymi i firmami analitycznymi. Kooperacja z uczelniami lub branżowymi think tankami, takimi jak Tele Management Forum lub The Next Generation Mobile Networks, daje nam dostęp do szerokiego grona odbiorców innowacji, pozwala przewidzieć zachowania rynku, a także uzyskać wsparcie merytoryczne na początkowym etapie prac. Nie bez znaczenia jest tu także możliwość współtworzenia standardów dla branży. Dzięki tej współpracy możemy w maksymalnym stopniu unikać pomyłek, a nasze pomysły innowacyjne są dodatkowo profilowane przez prognozy rynkowe analityków. Niezbędną dla każdej innowacji pasję i świeże podejście, wzbogacające proces, zawdzięczamy programom współpracy z absolwentami i stażystami. Pomaga nam to wprowadzać innowacyjne i często ciężkie algorytmy dziedzinowe przy użyciu nowocześniejszych technik informatycznych.
Rozwiązania innowacyjne na średnim poziomie zaawansowania są finansowane z bieżących przychodów jednostek organizacyjnych, tzw. business unitów, z których każdy posiada dedykowany zespół definiujący zakres i priorytet dla takiego projektu. Wstępnie zweryfikowane projekty staramy się współfinansować z innych źródeł – Funduszu Inwestycyjnego Zarządu Comarch oraz ze środków unijnych. Wsparcie unijne pozwala pokryć częściowo koszty i rozłożyć ich pokrycie w czasie. Mamy świadomość, że projekty uruchomione za pomocą dotacji muszą mieć odpowiednią – z góry założoną – liczbę wdrożeń, wyliczenia NPV i ROI, a prowadzone nad nimi prace powinny bazować na jak najszerszej i najbardziej zróżnicowanej sieci partnerów, co rozmyciem nieco komplikuje aspekty związane prawem własności intelektualnej.
Nasz produkt lub usługa o wysokim potencjale innowacyjności często rozpoczyna swój cykl życia jako idea i w takiej formie funkcjonuje początkowo na rynku – taka jest specyfika zarządzania portfelem innowacji w Comarchu. Projekty rozpoczynamy od stworzenia tzw. white papers, czyli zdefiniowania problemu i koncepcji jego rozwiązania. Następnie pojawiają się tzw. use casy oraz prototyp. Kolejnym etapem jest faza blue‑print lub proof‑of‑concept, pokazująca rozwiązanie w akcji i będąca swoistą referencją rozwiązania. Takie podejście pozwala ograniczyć koszty i budować rynek, zanim wdrożenie wejdzie w fazę zaawansowanej implementacji lub kosztownej promocji na rynku globalnym. Dzięki temu możemy zmniejszyć nakłady na innowacje transformacyjne nawet do wspomnianych kilku procent, schodząc poniżej przytaczanej przez autorów artykułu 10‑procentowej części „złotego podziału”. Nie ma to negatywnego wpływu ani na tempo prac, ani na ich jakość. Pomaga natomiast w wysokim stopniu trafić w potrzeby oraz udokumentować cały proces na wypadek powrotu do podobnej koncepcji za kilka lat, na przykład na skutek wprowadzenia nowej technologii lub modeli biznesowych.
