Szans, jakie daje świadome i efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw, nie można wykorzystać bez włączenia tej tematyki do ogólnej strategii firmy. To ona musi precyzyjnie określać miejsce spółki na rynku. Każda firma nie tylko tworzy łańcuch dostaw swojego produktu, ale też uczestniczy w łańcuchach wszystkich swoich partnerów biznesowych. Tylko rozumienie tej podwójnej roli i dostosowanie do niej własnej strategii pozwala stworzyć spójną wizję obecności firmy w sieci łańcuchów składającej się na globalny rynek.
Doskonałe ogniwo łańcucha
Potrzebę idealnego wpasowania się w szerszy łańcuch dostaw dobrze zrozumieli menedżerowie Antalis Poland, dystrybutora papieru, posiadającego 25% udziałów w polskim rynku. Wyzwaniem, przed którym stoi ta firma, jest ciągłe skracanie się łańcucha, rozciągającego się pomiędzy producentem celulozy a drukarzem czekającym na gotowy papier. Kluczem do sukcesu stały się czas i cena. Miejsca dla tradycyjnych dystrybutorów jest więc coraz mniej. W gruncie rzeczy muszą oni wciąż udowadniać potrzebę swojego istnienia zarówno konsumentom towarów, jak i ich producentom. Tymczasem Antalis Poland stale się rozrasta. Jeszcze pięć lat temu łączna pojemność używanych przez firmę magazynów wynosiła 3400 ton, podczas gdy dzisiaj firma utrzymuje stale 6000 – 7000 ton zapasów, adekwatnie do wzrostu sprzedaży, i znajduje się na liście 500 największych przedsiębiorstw w Polsce. Liczba pozycji w sprzedawanym stałym asortymencie zwiększyła się w tym czasie z 813 do 2200.
Klucz do sukcesu leży we właściwym zrozumieniu roli dystrybutora w łańcuchu dostaw. Aby zdobyć pozycję lidera, musi on przede wszystkim zapewnić finalnemu konsumentowi na tyle szybką, terminową i niezawodną dostawę możliwie szerokiej palety produktów, by zamówił dostawę właśnie u niego, choć towary tych samych producentów może przecież kupić także u konkurencji. Z drugiej strony musi być atrakcyjnym partnerem dla producentów, by zapewnić sobie możliwie korzystne warunki dostaw. Bólem głowy każdego dystrybutora są więc koszt, czas i precyzja dostaw.
Wszystko to było oczywiste dla Jacka Niteckiego, gdy w połowie lat 90. zastanawiał się, w jaki sposób zreorganizować swoją szybko rosnącą firmę. Choć już wtedy większościowym właścicielem firmy Nitech (dopiero w 2001 roku spółka zmieniła nazwę na Antalis Poland) był światowy lider w dystrybucji papieru, dla jej założyciela było jasne, że strategia spółki nastawionej na magazynowanie i transport musi być w pełni dostosowana do lokalnych warunków. „Zapomnijcie o autostradach” – powiedział wtedy swoim współpracownikom i powierzył im zadanie samodzielnego przygotowania centralnego systemu logistycznego, pozwalającego najsprawniej powiązać producenta z użytkownikiem papieru. Tak to, dzięki silnemu przywództwu oraz grupie ludzi, którzy do dziś pracują w firmie, udało się stworzyć system na tyle atrakcyjny dla klientów i dostawców, że zapewnił firmie możliwość zdobycia i utrzymywania pozycji lidera na polskim rynku oraz uczynił ją jedną z najefektywniejszych komórek Antalis Group. Jacek Nitecki jest zaś dziś członkiem zarządu koncernu, zarządza regionem Europy Centralnej, Wschodniej oraz Skandynawią, co można uznać za jedną z najbardziej efektownych karier polskiego menedżera w strukturach globalnych korporacji.
Pomysł scentralizowania obsługi obszaru całego kraju przy wykorzystaniu jednego dużego magazynu nie powstał podczas jednego zebrania kierownictwa. Plan dojrzewał i był przygotowywany w latach 1996 – 1999. Postawiono na prostotę. Cała firma miała już bowiem serdecznie dość ogromu pracy, jaki nastarczała obsługa trzech niewielkich magazynów, z których firma korzystała do końca 1999 roku.
Cel, jakim jest bycie doskonałym ogniwem w sieci łańcuchów dostaw większych międzynarodowych partnerów, musi się znaleźć na pierwszym miejscu w ogólnej strategii firmy.
Przygotowując się do przebudowy całego systemu logistycznego, menedżerowie nie obawiali się reakcji dostawców, których było wówczas około 30. Dla nich zmiana oznaczała same korzyści. Dziś producenci nie muszą bowiem dostarczać zaopatrzenia do trzech magazynów, tylko do jednego. Wielkość jednorazowych dostaw wzrosła też znacznie dzięki koncentracji. Antalis Poland stał się wygodniejszym partnerem ich łańcucha dostaw. Mniej entuzjastyczna mogła być natomiast reakcja klientów, którzy kalkulowali, że jeżeli magazyn będzie dalej od nich, to wzrośnie koszt dostawy i czas oczekiwania na nią. Obaw nie kryli też sprzedawcy. Poza tradycyjnymi spotkaniami i akcją informacyjną zastosowano więc dwa mechanizmy zabezpieczające. Po pierwsze – jeszcze przez kilka miesięcy od chwili otwarcia centralnego magazynu, który zlokalizowany został w Błoniu pod Warszawą, działały dwa magazyny pomocnicze w Toruniu i Krakowie. Po drugie – ponieważ firma niemal równocześnie zastąpiła dziewięć regionalnych biur sprzedaży jednym call‑center w Warszawie, zadbano o to, by centralizacja nie spowodowała zmiany lokalnych numerów, które do dziś działają i są przekierowywane do centrali. Gdy klienci zorientowali się w końcu, jak wiele się zmieniło, zdążyli też zauważyć znaczną poprawę jakości usług.
Duża w tym zasługa organizacji transportu. Przecież na przełomie roku 1999 i 2000, czyli w momencie przeniesienia całych zapasów do centralnego magazynu, trzeba już było mieć opracowany system dostarczania zamówień z Błonia w najdalsze zakątki Polski. Było to niezwykle ważne, ponieważ spółka postawiła sobie za cel obsługę klientów z Warszawy i Łodzi w dniu złożenia zamówienia, a reszty Polski w dniu następnym. Pomogła w tym strategia współpracy z przewoźnikami. Antalis Poland nie posiada własnej floty, ale współpracuje z małymi, lokalnymi firmami transportowymi, którym narzuca standardy obsługi, oznaczenia firmowe samochodów, uniformy pracowników itp. W siedmiu dużych miastach lokalne firmy transportowe prowadzą dla Antalis Poland platformy, do których w nocy dostarczany jest trakami towar z magazynu w Błoniu. Tam przeładowuje się go na samochody dystrybucyjne i rozwozi zgodnie z grafikiem tras opracowywanym wieczorem przez centralę w Warszawie. Każdy obszar dostaw obsługuje kilka firm transportowych, dzięki czemu konkurencja umożliwia ścisłą kontrolę kosztów i jakości. Menedżerowie Antalis Poland zapewniają, że takie rozwiązanie okazało się dużo lepsze od korzystania z usług operatorów logistycznych, gdyż jest tańsze, bardziej elastyczne i znacznie precyzyjniejsze. Cały system transportowy jest bowiem podporządkowany potrzebom dystrybutora i przez niego kontrolowany. Dzięki systemowi komputerowemu, opierającemu się na kodach pocztowych, cały ogólnokrajowy transport może być koordynowany przez trzy osoby w centrali. W rezultacie tylko 0,87% dostaw odnotowuje spóźnienia, z czego połowa o mniej niż 2 godziny. W ciągu pierwszych dwóch lat działania systemu koszty transportu spadły o 14% w stosunku do roku 1999. W dodatku w 2003 roku były w stosunku do poziomu sprzedaży najniższe ze wszystkich spółek koncernu i aż o 47% niższe co do udziału w obrocie niż średnia dla „starych” państw Unii Europejskiej. Mało kto w firmie wierzył na etapie tworzenia projektu w osiągnięcie takiego rezultatu.
Przykład Antalis Poland jest lekcją dla wszystkich firm, które chcą zostać częścią międzynarodowego łańcucha dostaw. Cel, czyli bycie doskonałym ogniwem w sieci łańcuchów dostaw większych międzynarodowych partnerów, musi się wówczas znaleźć na pierwszym miejscu w ogólnej strategii tych firm. Nieważne, czy tak jak Antalis Poland będą umożliwiały wielkim światowym producentom dotarcie do polskiego konsumenta, czy – tak jak na przykład Inter Groclin – staną się dostawcą komponentów dla tych gigantów. W obu przypadkach kluczowe jest osiągnięcie odpowiednio dużej skali działania i spełnienie standardów jakościowych wymaganych przez zagranicznych partnerów i końcowych odbiorców. W zamian obok względnej stabilności finansowej można oczekiwać pomocy w doskonaleniu technik zarządzania wspólnym odcinkiem łańcucha dostaw. Nie chodzi tu tylko o transfer wiedzy, ale także pomoc w dostępie do niezbędnych technologii.
Doskonalenie własnego łańcucha daje przewagę na rynku
Nie rezygnując z ciągłego poszukiwania miejsca w łańcuchach dostaw partnerów, każda firma musi być także liderem, tzw. kapitanem, własnego efektywnego łańcucha dostaw. W tej roli ma znacznie większą samodzielność, i to w dużej mierze od niej zależy, na jaką architekturę łańcucha się zdecyduje. Na polskim rynku, gdzie mimo rosnącej konkurencji wciąż jest miejsce dla nowych rynkowych graczy, są jeszcze możliwości kształtowania zupełnie nowych łańcuchów dostaw. Fakt ten wciąż na nowo wykorzystują zagraniczne koncerny, które decydują się na zlokalizowanie w Polsce części produkcji. O tym, jak szybko można zaistnieć na opanowanym już przez wielkie firmy rynku, świadczy przykład koncernu tytoniowego Gallaher, który dopiero w 2003 roku zdecydował się zawalczyć o polskich konsumentów. W chwili rozpoczynania działalności posiadał już jednak niemal wszystkie ogniwa własnego łańcucha.
Gdy Gallaher, producent takich marek papierosów, jak: Benson&Hedges, Silk Cut LD czy Level, nabywał w lipcu 2003 roku Kompanię Tytoniową Merkury Sp. z o.o. (posiadającą zakład produkcyjny w Gostkowie), rynek był już podzielony pomiędzy takich światowych graczy, jak: Philip Morris, Imperial Tobacco, British American Tobacco, Scandinavian Tobacco i Altadis, którzy sprzedawali łącznie niemal 96% papierosów w Polsce. Kompania oferująca lokalne marki Strong, Viva i Brydżowe miała 3,14% rynku. Po roku, w lipcu 2004 roku, udział ten wzrósł do 5,55%, osiągając pod koniec roku 2004 prawie 6,5%. Oczywiście taki wynik to zasługa poprawy jakości wyrobów i rozszerzenia ich portfolio, po wprowadzeniu nowych linii produkcyjnych, aktywności sprzedawców oraz sprawnych akcji promocyjnych organizowanych przez dział marketingu. Ich praca nie byłaby jednak możliwa, gdyby Gallaher nie zaistniał w Polsce od razu z kompletnym łańcuchem dostaw. Nie znaczy to, że od początku dało się nim sprawnie zarządzać, ale zrąb, architektura istniały już od pierwszego dnia działania firmy w naszym kraju.
Na polskim rynku, gdzie mimo rosnącej konkurencji wciąż jest miejsce dla nowych rynkowych graczy, są jeszcze możliwości kształtowania zupełnie nowych łańcuchów dostaw. Część firm wykorzystuje tę szansę.
Decydujące było połączenie potencjału światowej grupy Gallaher z potencjałem działającej wcześniej fabryki KT Merkury. Od chwili przejęcia zakładu przez światowego producenta lokalni menedżerowie nie musieli się już martwić o dostawy, gdyż wzięła to na siebie centrala pod Londynem. Ona koordynuje też logistykę wewnątrz grupy, dzięki czemu Sławomir Nagiel, menedżer ds. logistyki w Gallaher Polska, troszczy się wyłącznie o właściwe przyjęcie zamówionych wcześniej dostaw tytoniu. Zakupy dokonywane w Polsce uzupełniają tylko strumień dostaw sterowany z zagranicy. Nieco inaczej wygląda sprawa z dystrybucją. Szybkie zwiększanie sprzedaży było możliwe, ponieważ firma posiadała już kontakty z odbiorcami, a głównym zadaniem stało się zorganizowanie na nowo logistyki i włączenie do tego procesu firm transportowych i operatorów logistycznych. Pozostawało zatem tylko uzupełnienie łańcucha dostaw. W tej sytuacji Sławomir Nagiel miał do wyboru skorzystanie z usług jednego dużego operatora lub skoordynowanie pracy kilku małych firm transportowych i operatorów magazynowych. Pozornie prostsze byłoby zdanie się na jednego dużego operatora, który zapewniłby transport, magazynowanie i jeszcze mógł przejąć część obsługi klienta. Sławomir Nagiel zdecydował się jednak na to drugie rozwiązanie. Przeważyły trzy elementy, które zgodnie z jego opinią wyróżniały mniejszych partnerów: decyzyjność, elastyczność i często wyższa jakość usług. Pierwszy atut wynika ze sprawniejszego podejmowania decyzji w małych spółkach, gdzie partnerem w rozmowach jest właściciel. Elastyczność to rezultat tego, że mniejsze spółki gotowe są dostosować się do wymagań większego partnera. Jakość rośnie natomiast wraz ze spełnieniem standardów narzuconych przez Gallahera i wynika też z wagi, jaką do współpracy z międzynarodową grupą przykładają szefowie kooperujących firm. Podobne argumenty przeważyły przy wyborze operatora, który prowadzi dwa centra dystrybucji Gallahera i odpowiada za transport towarów bezpośrednio do klienta.
Nie każdy producent może w tak dużym stopniu jak Gallaher Polska czerpać korzyści z bycia częścią wewnętrznego łańcucha dostaw światowej firmy. Nie znaczy to jednak, że nie może optymalizować jego architektury. Międzynarodowi operatorzy logistyczni są już w stanie zapewnić dostęp do tanich dostawców na Dalekim Wschodzie, a o zainteresowaniu polskich firm rynkami Unii Europejskiej najlepiej świadczy boom eksportowy po wejściu Polski do tej organizacji. Natomiast wciąż niewykorzystane zasoby kryje w sobie rynek naszych wschodnich sąsiadów.
