Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 2, kwiecień - maj 2020)

Wirtualne pulpity otwierają drzwi do pracy zdalnej

1 kwietnia 2020 8 min czytania
Wirtualne pulpity otwierają drzwi do pracy zdalnej

Zalety pracy poza biurem dostrzega coraz więcej firm. Wśród nich znalazł się także nasz klient, który zdecydował się na umożliwienie pracownikom pracy zdalnej.

Partnerem materiału jest Orange.

Za sprawą zmian społeczno‑gospodarczych i wejścia na rynek młodego pokolenia – dla którego internet nie jest alternatywą, a raczej rozszerzoną rzeczywistością – na popularności zyskuje praca zdalna. Nic więc dziwnego, że możliwość wykonywania swoich obowiązków zawodowych poza biurem to obecnie jeden z najczęściej oczekiwanych przez pracowników benefitów pozafinansowych. Warto podkreślić, że przejście na taki tryb pracy niesie za sobą także wiele korzyści – zarówno dla pracowników, którzy nie marnują niepotrzebnie czasu na dojazdy, jak i pracodawców, którzy zauważają istotne oszczędności powiązane choćby z kosztami powierzchni biurowej.

Jak wynika z badania „The workspace revolution: reaching the tipping point”, zrealizowanego przez International Workplace Group, już 89% pracodawców uważa, że wprowadzenie elastycznej pracy przyczyniło się do rozwoju firmy, 87% zauważyło zwiększenie konkurencyjności, 82% – produktywności, a 83% – maksymalizację zysków. Co istotne, w przypadku 8 na 10 przedsiębiorstw praca zdalna umożliwiła znalezienie i zatrzymanie najzdolniejszych pracowników.

Firmowe środowisko pracy na prywatnym komputerze

Nasz klient – firma działająca w sektorze FMCG – postanowił umożliwić tryb zdalnego wykonywania obowiązków zawodowych swoim pracownikom, dostrzegając płynące z tego korzyści. Trudnością okazał się brak komputerów przenośnych, ponieważ aż 5 tysięcy zatrudnionych korzystało z tych stacjonarnych. Szukając rozwiązania, zarząd brał pod uwagę zakup urządzeń dla wszystkich bądź stworzenie puli sprzętu, który używany byłby rotacyjnie – w trakcie pracy poza firmą. Pierwszy wariant oznaczał dużą inwestycję, drugi, choć nieco tańszy, wiązał się z problemami z obsługą, serwisem i dostępnością laptopów. Sensowną alternatywą okazało się rozwiązanie oparte na technologii VDI (Virtual Desktop Infrastructure), czyli infrastrukturze wirtualnych pulpitów. Ze względu na fakt, że wdrożenie VDI na własnych serwerach oznaczało również inwestycję w sprzęt, czyli w serwery oraz licencje, zdecydowano się na wykupienie usługi abonamentowej.

Virtual Desktop Infrastructure to w uproszczeniu obraz pełnoprawnego komputera umieszczony na serwerach w chmurze. Szczególną zaletą tego rozwiązania jest to, że można taki „komputer” uruchomić na nieomal dowolnym sprzęcie. W efekcie pracownik ma możliwość korzystania ze swojego środowiska pracy na własnym, prywatnym komputerze – nawet jeśli jego parametry nie są tożsame z tymi na urządzeniu firmowym, pozostawionym w biurze. Co niezwykle istotne, połączenie z zasobami firmy może być realizowane poprzez bezpieczne łącze VPN (wirtualna sieć prywatna).

Takie rozwiązanie idealnie odpowiadało potrzebom firmy, dlatego zarząd zdecydował się na współpracę z Orange i Integrated Solutions, wybierając VDIaaS, czyli stacje robocze z chmury, jako usługę. Całość została zrealizowana z chmury Orange Flexible Engine za pomocą usługi Workspace, która zapewnia: możliwość zarządzania użytkownikami z domeny, automatyczne tworzenie instancji, środowisko połączone za pomocą VPN z lokalizacją klienta, możliwość przygotowania obrazu OS, dostęp do licencji Microsoft Office, a także możliwość szczegółowego zarządzania uprawnieniami dla VDI (w tym m.in. dostęp do dysku lokalnego, portów USB i lokalnych drukarek). Należy podkreślić, że dostęp do urządzeń peryferyjnych jest domyślnie zablokowany po to, aby zapewnić większe bezpieczeństwo. Oczywiście administrator może w dowolnym momencie podjąć decyzję o zwiększeniu uprawnień konkretnego użytkownika.

Pandemia koronawirusa zmieniła diametralnie nasze życie, jak również funkcjonowanie biznesu. W krótkim czasie firmy musiały przestawić się na pracę zdalną i – na ile to możliwe – przenieść znaczną część swojej działalności do sieci. Rozumiemy, jakie to wyzwanie, bo w obliczu pandemii sami przeorganizowaliśmy model naszego działania. Zdalnie obsługujemy i uruchamiamy nowe usługi, aby niezależnie od okoliczności wspierać naszych klientów w 100%.

Przede wszystkim zapewniamy klientom biznesowym niezbędną obecnie łączność: niezawodny światłowód oraz mobilny dostęp do internetu LTE. W czasach ogólnoświatowej kwarantanny dostęp do sieci jest podstawowym warunkiem pracy, od którego zależy funkcjonowanie firmy. Zdajemy sobie z tego sprawę i dlatego w czasie kryzysu, którego wszyscy doświadczamy, przygotowaliśmy dla małych firm dodatkowe, darmowe pakiety 10 GB mobilnego internetu.

Dziś nawet małe sklepy stacjonarne starają się umożliwić swoim klientom składanie zamówień online. Pozwala to na ograniczenie ryzyka zarażenia, a jednocześnie skraca kolejki i poprawia obsługę klientów. Dla przedsiębiorców, którzy musieli zamknąć swoje sklepy, handel online jest warunkiem kontynuowania biznesu lub wręcz przetrwania w czasach kryzysu. Dla obu tych grup mamy rozwiązanie w postaci oferty e‑commerce. Jest to zestaw narzędzi mających na celu usprawnienie funkcjonowania sklepu przy bezpiecznych zamówieniach online. System jest oparty na sztucznej inteligencji, która pomaga zwiększyć wydajność sprzedaży e‑sklepu o kilkanaście procent przy użyciu zautomatyzowanych rekomendacji produktowych. Udostępniamy też klientom wybrane rozwiązania umożliwiające między innymi prowadzenie tele- i wideokonferencji, prezentacji czy wspólną pracę nawet kilku pracowników. Dodatkowo zapewniamy narzędzia chroniące dane firmy i jej klientów. Mam tu na myśli CyberTarczę, oraz bezpieczny zdalny dostęp do sieci firmowych. Paradoksalnie – obecna sytuacja w sposób niespotykany przyspieszyła cyfryzację biznesu.

Bożena Leśniewska, wiceprezes zarządu ds. rynku biznesowego

Lepsze zabezpieczenie danych

Finalnie nasz klient zdecydował się na 250 wirtualnych maszyn, które po zakończeniu pracy przez daną osobę są kasowane i uruchamiane ponownie dla kolejnego pracownika. Ułatwia to zarządzanie profilami użytkowników, zaś przeniesienie systemu operacyjnego komputera PC do centrum danych znacznie upraszcza zarządzanie desktopami i ich zabezpieczanie. Hostowane wirtualne desktopy działają na serwerach w centrum danych – Flexible Engine – a użytkownik może uzyskać do nich dostęp, wykorzystując komputer, tablet, a nawet telefon. Niemniej główną zaletą jest to, że zarówno dane, jak i aplikacje nie są przetwarzane w punktach końcowych.

W efekcie wdrożenie usługi VDI uprościło zarządzanie desktopami w skali całej firmy oraz zapewniło lepsze zabezpieczenie danych dzięki scentralizowanemu zarządzaniu. Ponadto wyeliminowana została konieczność wykonywania czynności niezbędnych przy tradycyjnej infrastrukturze desktopowej, a mających na celu zagwarantowanie najnowszych poprawek, aktualizacji i odpowiednich wersji oprogramowania na wszystkich komputerach. A dziś dzięki usłudze Workspace z chmury Flexible Engine pracownicy mogą pracować, korzystając z prywatnych komputerów, na firmowych zasobach. Wymagało to jedynie instalacji klienta VDI na komputerze użytkownika i zalogowania się do przygotowanej stacji roboczej. Dzięki tym działaniom każdy użytkownik korzysta teraz z wcześniej przygotowanego systemu operacyjnego Windows.

Istotnym aspektem jest także ograniczenie kosztów, co pozwala na prognozowanie przyszłych wydatków, a tym samym dostosowanie ich do aktualnych potrzeb. Umożliwia to abonamentowa forma finansowania, a w przypadku nagłej potrzeby zwiększenia zasobów można dodatkowo skorzystać z elastycznej formy rozliczania pay as you go, która pozwala na zwiększenie aktualnej liczby posiadanych wirtualnych desktopów w każdej chwili. To wszystko pozwala na jeszcze płynniejsze i lepsze zarządzanie zarówno finansami, jak i możliwościami przedsiębiorstwa. Efekty wdrożenia okazały się na tyle obiecujące, że przedsiębiorstwo zdecydowało się na wynajęcie kolejnych kilkudziesięciu wirtualnych stanowisk dla zdalnych pracowników.

Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »

Rewolucja, której nikt się nie spodziewał 

Paulina Kostro PL

Obecna sytuacja wywołana koronawirusem daje nam szansę na reset sposobu pracy. To także okazja do zastanowienia się, co tak naprawdę oznacza współpraca.

Zwinność w każdych warunkach. Jak dziś skalować zespoły IT? 

Skalowanie działów IT to obecnie olbrzymie wyzwanie. Firmy są zmuszone radzić sobie z ogromną presją czasu, zmieniającymi się potrzebami biznesowymi i technologią. Firmy, które nie mogą czekać na lepsze czasy, mogą skorzystać z leasingu zwinnych zespołów.

Jak zapewnić efektywną i bezpieczną pracę zdalną? 

Przemysław Sagalski PL

Pojawienie się koronawirusa wymusiło na pracodawcach i pracownikach nagłą zmianę modelu pracy z biurowej na zdalną. Wraz z modelem zmieniał się także sposób komunikacji, gwałtownie wzrosła potrzeba wyposażenia pracowników w odpowiedni sprzęt, a także zapewnienia dostępu do danych i ich bezpieczeństwa.

Tematy

Może Cię zainteresować

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!