Równo 20 lat temu, 15 stycznia 2001 roku, ruszyła najpopularniejsza obecnie encyklopedia internetowa. Jak Jimmy Wales ją wymyślił i jak doszło do jej powstania?

W okresie pandemii COVID‑19 miliony zamkniętych w domach uczniów i studentów korzystało z pewnego cennego, choć obecnie oczywistego, źródła wszelkiej wiedzy. Każdy bowiem, kto ma komputer stacjonarny lub urządzenie przenośne może w jednej chwili skorzystać – za darmo – z łatwej w obsłudze bazy danych, która daje „dostęp do sumy ludzkiej wiedzy” w ponad 300 językach. Tym źródłem jest Wikipedia.

Z okazji dwudziestej rocznicy jej uruchomienia (wystartowała 15 stycznia 2001 roku) warto przypomnieć, że przed Wikipedią wielu ludzi miało ograniczony (o ile w ogóle miało) dostęp do wiedzy dostarczanej przez takich wydawców, jak Encyclopaedia Britannica. Nawet w krajach uprzemysłowionych, jak Stany Zjednoczone, koszt zakupu wielotomowej encyklopedii był dla wielu rodzin zaporowy. Finalne 32‑tomowe wydanie drukowane Encyclopaedia Britannica, ważące łącznie prawie 60 kg, kosztowało niemal 1400 dolarówIndeks górny 1¹.

Z perspektywy czasu wydaje się, że rzeczą nieuchronną było, iż ktoś w pewnym momencie wymyśli taką platformę jak Wikipedia. Ale w rzeczywistości powstanie tego internetowego cuda wcale nie było nieuniknione. Jej stworzenie wymagało determinacji ze strony niekonwencjonalnej i oryginalnie  myślącej osoby – Jimmy’ego Walesa.

Cyfrowy postęp ostatnich dwóch dziesięcioleci umożliwił znacznie większej liczbie osób twórcze wykorzystanie własnej inteligencji.  Ludzie myślący niekonwencjonalnie mają niespotykany wcześniej dostęp do rozproszonej wiedzy, talentów, kapitału i konsumentów. A jednak nadal trudno wpaść na przełomowe rozwiązania. Przypominamy zupełnie nieoczywiste działania, które podjął Wales tworząc Wikipedię, a jednocześnie proponujemy zestaw wskazówek dla osób, które chciałby realizować równie nowatorskie pomysły.

Patrz na świat świeżym okiem. By mieć oryginalne pomysły, należy być uważnym w nowy sposób, co oznacza koncentrację na pewnym kontekście oraz zrozumienie dynamiki grupy potencjalnych odbiorców i ukrytych potrzeb jej członków. Wales nie był informatykiem ani specjalistą w dziedzinie nowych technologii, choć nauczył się programowania. Na studiach licencjackich i magisterskich zajmował się finansami, ale w wolnym czasie używał komputera do tego, by realizować swoje prawdziwe pasje. Mając do czynienia z treściami generowanymi przez użytkowników zwrócił uwagę na dwa zjawiska: pierwszym było rosnące znaczenie możliwości oferowanych przez masowe uczestnictwo. Bawiąc się pierwszymi wersjami gier fantasy – takich jak Zork i Myst – Wales dostrzegł dostrzegł siłę sieci komputerowych do realizacji dużych, wspólnych projektów. Po drugie, zauważył możliwości wymiany idei w ramach społeczności. Gdy rosło znaczenie elektronicznej komunikacji, Wales zaczął być aktywnym uczestnikiem internetowych forów dyskusyjnych.

Trzymając się nieco z boku, Wales cały czas obserwował zjawisko jakim jest internet, próbując jednocześnie stworzyć przeglądarkę internetową. Ale wtedy na giełdę w 1995 roku wszedł Netscape, a cena jego akcji w dniu debiutu wzrosła ponad dwukrotnie. Wales zdał sobie sprawę, że inwestorzy dostrzegali to, co on już przewidział – że internet zmieni świat – i uznał, że czas się zaangażować.

W następnym roku Wales wraz z dwoma partnerami uruchomili stronę internetową o nazwie Bomis, która umożliwiała użytkownikom znajdowanie i udostępnianie artykułów na popularne tematy (także o bardziej kontrowersyjnym charakterze). Choć Bomis nie był nadzwyczaj skuteczną wyszukiwarką, to przyciągnął na tyle duże zainteresowanie, również reklamodawców, że Wales mógł spokojnie zacząć zastanawiać się, czym mógłby się jeszcze zająć, oczywiście w internecie.

Zrób krok wstecz, by zrozumieć. By stać się niekonwencjonalnym innowatorem, niczym Jimmy Wales, należy odłożyć na bok swoje uprzedzenia i otworzyć umysł na alternatywne formy rzeczywistości. By widzieć zjawiska w innym świetle, trzeba przekierować uwagę na sygnały płynące ze źródeł znajdujących się na tzw. obrzeżach (fringe) – w  obszarach dotyczących ludzi i zjawisk, które zazwyczaj uważamy za marginalne. Aby obiektywnie i dokładnie przyjrzeć się tym sygnałom, warto jest „zatrzymać się” na chwilę i „wznieść się” ponad szczegóły oraz informacje rozpraszające.

Wales poświęcił mnóstwo czasu  na myślenie o społecznościach internetowych i ich współpracy. Nie koncentrował się wyłącznie na programowaniu. Szczególnie zaintrygował go sukces ruchu open source, dzięki któremu powstała znaczna część oprogramowania funkcjonującego w sieci. Tworzyli je współpracujący ze sobą ochotnicy, ale znając teorię gier Wales wiedział, że aby taka wspólna praca była możliwa potrzebna jest motywacja.

Wales zdał sobie sprawę, że czynnikiem skłaniającym ludzi do współpracy, była idea i wewnętrzny imperatyw zrobienia czegoś pożytecznego, a nie materialna nagroda. To sprawiło, że zaczął się zastanawiać, czy tego rodzaju współpraca byłaby możliwa także w innych, niż programowanie, dziedzinach.

Wprowadzanie innowacji potrzebuje refleksji, które pomogą uniknąć błędów wynikających z konkretnego, często jednostronnego sposobu, ujęcia tematu ([framing bias](http://framing bias), tłumaczony także czasami jako efekt kadrowania lub wąskiego spojrzenia) oraz ulegania zgubnemu przekonaniu, że działanie jest zawsze lepsze niż jego brak ([action bias](http://action bias), z ang. błąd działania). Refleksja prowokuje do zakwestionowania pierwotnych założeń, przedefiniowania problemów, które chcemy rozwiązać. Pozwala znaleźć nowy punkt widzenia, zastanowić się nad tym, co jest (a co nie jest) istotne, oraz odróżnić szum od ważnych (ale czasami słabych) sygnałów.

Łącz kropki. Przełomy często są wynikiem dokonania nieoczekiwanych połączeń pomiędzy odrębnymi koncepcjami, by zaproponować coś, co nie istnieje.

Jesienią 1999 roku Wales wyobraził sobie połączenie internetu z ludzką wiedzą, które miałoby skutkować powstaniem opartej na zasadach wolnej licencji, internetowej encyklopedii, tworzonej przez wolontariuszy. Podekscytowany tą wizją, Wales nie mógł się doczekać, by sprawdzić, czy da się to zrobić.

Kilka tygodni później Wales przekonał Larry’ego Sangera do uruchomienia projektu. W styczniu 2000 roku Sanger został redaktorem naczelnym nowego przedsięwzięcia internetowego – Nupedii. Choć nowa encyklopedia miała być darmowa, Nupedia została założona jako przedsięwzięcie nastawione na zysk.

Od samego początku jakość artykułów publikowanych w Nupedii dorównywała publikacjom akademickim, ale z powodu wieloetapowego procesu redakcyjnego tempo ich publikacji było  równie mizerne. Już przy niewielkiej liczbie artykułów (stu będących na etapie recenzji oraz kilkudziesięciu kolejnych już zleconych), wpisy pojawiały się frustrująco powoli. Dziewięć miesięcy po uruchomieniu przedsięwzięcia Wales i Sanger zdali sobie sprawę z tego, że Nupedia nie rozwija się wystarczająco szybko. Należało spróbować czegoś innego.

Testuj, by ulepszać. Dużym ryzykiem, gdy tylko zacznie się testować swój hołubiony pomysł, jest zaprzestanie eksplorowania innych opcji i odejście od kwestionowania założeń. Ważne jest, by dalej przeprowadzać testy oraz eksperymentować, nie tylko po to, by czegoś dowieść, ale także, by coś ulepszyć.

Poszukując sposobu na to, by ułatwić ludziom wspólną pracę nad artykułami w Nupedii, Wales i Sanger natrafili na potencjalne rozwiązanie: nową technologię o nazwie wiki, wykorzystywaną przez programistów. Pozwalała ona wielu użytkownikom jednocześnie na kreowanie, redagowanie i hiperlinkowanie stron, przy jednoczesnym śledzeniu wszystkich zmian i wcześniejszych wersji.

Wales i Sanger postanowili przetestować wiki, by sprawdzić, czy za jej pomocą dałoby się tworzyć treści, szybciej i liczniejsze. Ale spotkali się z oporem ze strony rady konsultacyjnej Nupedii, która czuła się niekomfortowo na myśl, że „każdy” mógłby być encyklopedystą.

Eksperymentalna strona została więc wydzielona z Nupedii jako odrębny byt o nazwie Wikipedia i szybko przyćmiła Nupedię rozmiarem i zasięgiem. W ciągu dwóch tygodni po uruchomieniu Wikipedii opublikowanych zostało 600 artykułów. W czasie krótszym niż rok, do końca 2001 roku, internauci napisali  i zredagowali ponad 20 tys. haseł.

Zaangażowanie w eksperymentowanie pozwala w sposób systematyczny i precyzyjny sprawdzać, co działa, a dokładnie, kiedy coś działa.. Duże ryzyko – gdy zacznie się już testować swój pomysł – polega na tym, że pewne błędne założenia (confirmation bias i sunken costs bias) mogą ograniczyć zdolność do reagowania na korygującą informację zwrotną. Eksperymentowanie należy wykorzystywać do tego, by coś potwierdzić oraz do tego, by coś zweryfikować.

Staraj się zyskać poparcie. Gdy posiadamy już funkcjonujące rozwiązanie, należy zmobilizować zwolenników oraz ominąć przeszkody. Atrakcyjność udziału w tworzeniu Wikipedii mogła z łatwością ulec zaprzepaszczeniu wskutek złego zarządzania społecznością ochotników lub problemów z finansowaniem. Ale Wales zdecydował się na dwa nieoczywiste rozwiązania, które zapewniły Wikipedii rozwój i sukces.

Pierwszym było wdrożenie modelu zarządzanie bez menedżera. Sanger szybko odkrył, że Wikipedia „zasadniczo nie nadaje się do zarządzania”. Także Wales, uświadamiając sobie, że podejście odgórne nie nadawało się do zastosowania wobec ochotników, wyczuł, że Wikipedia lepiej na tym wyjdzie, jeśli będzie funkcjonować bez scentralizowanego kierownictwa. Postanowił, że najlepszym sposobem będzie oddanie władzy w ręce społeczności. Jak się okazało, wykorzystanie zbiorowej inteligencji ułatwiło eliminację błędów i przypadków wandalizmu. Dlatego wraz ze wzrostem bazy użytkowników Wikipedia stała się systemem samonaprawiającym się.

Drugim rozwiązaniem było prowadzenie działalności w modelu organizacja non profit. Bez opłacanego personelu Wikipedia mogłaby funkcjonować za grosze. Ale Wales wciąż musiał znaleźć sposób na pokrycie kosztów operacyjnych, by móc się dalej rozwijać. Rzucił pomysł, by na stronie umieszczać reklamy, ale sama myśl o nich wywołała oburzenie w grupie hiszpańskich twórców Wikipedii.

Uświadamiając sobie, że ten model biznesowy mógłby doprowadzić do alienacji twórców treści i narazić na szwank całe przedsięwzięcie, Wales dokonał zwrotu i w 2003 roku przeniósł własność Wikipedii na fundację. Ostatecznie okazało się to najlepszym pomysłem.

Od tamtej pory, opracowany przez Walesa, model biznesowy funkcjonuje nadzwyczaj stabilny, pozwalając Wikipedii uniknąć trudnych kompromisów i osiągnąć pozycję jednej [z najczęściej odwiedzanych stron internetowych na świecie](http://z najczesciej odwiedzanych stron internetowych na swiecie).

Jeśli chodzi o mobilizowanie wsparcia dla nowych projektów, innowatorzy często popełniają dwa rodzaje pomyłek. Po pierwsze, błędnie zakładają, że ich rozwiązanie będzie mówiło samo za siebie, i odniesie sukces wyłącznie dzięki własnym zaletom. Po drugie, nie doceniają potencjalnej wrogości otoczenia. Tymczasem sukces często osiąga się dzięki połączeniu zarządzania ryzykiem i działań mających na celu zyskanie wsparcia ze strony najważniejszych interesariuszy.

Nie ma jednego najlepszego sposobu

Działania opisane wyżej nie zawsze występują jako uporządkowana sekwencja. W praktyce można zacząć w dowolnym miejscu, procedować w dowolnym kierunku i zmienić przedmiot uwagi w razie potrzeby, wracając potem do jakiegoś miejsca lub działając na dwóch frontach jednocześnie. A jednak, o ile kolejność jest dowolna, to niezbędne jest pokonanie wszystkich tych etapów przynajmniej raz, ponieważ każdy z nich neutralizuje odmienne uprzedzenia. Zaniedbanie nawet jednego z nich może sprawić, że skoncentrujesz się na niewłaściwym problemie, idei lub rozwiązaniu.

Uwzględniwszy wszystkie te działania, zmaksymalizujesz szanse opracowania rozwiązania prawdziwie zmieniającego reguły gry – tak jak to zrobił Jimmy Wales.

MATERIAŁY ŹRÓDŁOWE:

Indeks górny 1. E. Peralta, After 244 Years in Print, Encyclopaedia Brittanica Goes All‑Digital, NPR, 13 marca 2012 r., www.npr.org. Indeks górny koniec^{1. E. Peralta, After 244 Years in Print, Encyclopaedia Brittanica Goes All‑Digital, NPR, 13 marca 2012 r., www.npr.org.}

Indeks górny 2. A. Meige, J.P.M. Schmitt, Innovation Intelligence: Commoditization. Digitalization. Acceleration. Major Pressure on Innovation Drivers, (Absans Publishing, 2015). Indeks górny koniec^{2. A. Meige, J.P.M. Schmitt, Innovation Intelligence: Commoditization. Digitalization. Acceleration. Major Pressure on Innovation Drivers, (Absans Publishing, 2015).}