Warto czerpać z doświadczenia innych

O roli mentoringu w dużych organizacjach i przekazywaniu jasnej informacji zwrotnej opowiada Magda Taczanowska, dyrektor Segmentu Enterprise w polskim oddziale Microsoftu.

Jakie trendy dostrzega pani w obszarze rozwoju kariery kobiet w Polsce?

Z moich obserwacji wynika, że kobiety coraz częściej świadomie podejmują decyzje o swojej ścieżce kariery i coraz rzadziej biorą pod uwagę oczekiwania społeczne. Kończy się czas umęczonych siłaczek, które muszą być najlepszymi na świecie matkami, żonami i pracownicami. Kobiety świadomie decydują o tym, czy chcą robić karierę, czy skoncentrować się na rodzinie i wychowaniu dzieci. Rozumieją, że mają prawo do własnego wyboru.

Badanie Women Power – kobiety w Polsce 2018 wskazuje, że dla 67% kobiet rodzina i znajomi są ważniejsi niż kariera, a 48% kobiet nie pracuje zawodowo. Te wyniki były dla mnie zaskakujące. Przez długi czas tkwiłam w przekonaniu, że kariera zawodowa to warunek konieczny do spełnionego życia. Jak widać, nie dla wszystkich. Doszłam do wniosku, że każdemu trzeba pozwolić żyć według własnego uznania.

Zarówno w Microsofcie, jak i poza firmą spotykam się z kobietami, które dokładnie wiedzą, jakie są ich aspiracje zawodowe i z pełną śmiałością je realizują. W Microsofcie prowadzę inicjatywę Women Chapter, która zrzesza kobiety pracujące w polskim oddziale firmy. To doskonała platforma do dyskusji na temat rozwoju i potrzeb tej społeczności. Moje córki, które właśnie wchodzą na rynek pracy, mają jasno sprecyzowane oczekiwania wobec pracodawcy – chcą się rozwijać i robić to, co je interesuje.

Jaką rolę pełni mentoring w rozwoju kariery?

Zawsze warto rozmawiać z kimś mądrym, doświadczonym, kto może pogłębić nasze spojrzenie na różne zagadnienia lub zwrócić uwagę na inny punkt widzenia. Na swojej ścieżce zawodowej miałam szczęście spotkać mądrych i wspierających szefów. Na mentorów zawsze wybierałam osoby spoza własnej branży, żeby wzbogacić swoje postrzeganie świata i zyskać inną perspektywę.

W sesjach mentoringowych, które sama prowadzę, kluczowe jest wysłuchanie drugiej osoby i przedstawienie swojego stanowiska. W naszym kraju nie ma jeszcze ukształtowanej kultury dyskursu. Lubimy sobie ponarzekać, ale dyskutowanie, wymiana poglądów, uczenie się od siebie nawzajem – takie umiejętności dopiero zdobywamy. Sesje mentoringowe stwarzają bezpieczną przestrzeń do przedstawienia wyzwań, które przed nami stoją. Dają także szanse skorzystania z doświadczeń drugiej osoby, co może ułatwić podjęcie decyzji. Celem nie jest bezmyślne naśladowanie zachowania mentora, ale czerpanie inspiracji, by poradzić sobie z sytuacją, która wydaje się bez wyjścia.

Jakie doświadczenia związane z mentoringiem ma państwa firma?

Microsoft ma bardzo rozbudowaną kulturę mentoringową. Wspieramy zarówno młodych ludzi, którzy mają przypisanych mentorów zajmujących stanowiska wyższego szczebla (np. w ramach programu Microsoft Academy Hire), jak i doświadczonych pracowników, którzy pracują w firmie od wielu lat. Regularnie konsultujemy, kto mógłby być najlepszym mentorem. W poszukiwanie najlepszych mentorów w organizacji aktywnie zaangażowani są nie tylko bezpośredni przełożeni, ale też przedstawiciele działu HR. Pracownik może też bezpośrednio zgłosić się do osoby, od której chce się uczyć w ramach mentoringu. Ja sama otrzymuję kilkanaście takich zgłoszeń w ciągu roku. Ważne jest, żeby na początku określić cel mentoringu i kryteria czy wskaźniki osiągnięcia celu. Jeszcze ważniejsze jest zbudowanie zaufania, które pozwoli bez oporów dzielić się problemami. Jest to zadanie i dla mentora, i dla jego podopiecznego. Gdy osiągniemy ten poziom zaufania, mentoring staje się fascynującą przygodą odkrywania siebie.

Co lub kto miał największy wpływ na pani życie zawodowe?

Miałam szefów, którzy dobrze mnie ukształtowali. Na początku pracowałam w firmie brytyjskiej, więc poznałam tamtejszą kulturę zarządzania. Brytyjczycy nauczyli mnie dawania jasnej informacji zwrotnej. Takiej, która będzie konkretna, a jednocześnie nikogo nie obrazi. Będąc na początku drogi zawodowej (wczesne lata dziewięćdziesiąte), zaobserwowałam, że polska kultura biznesowa różni się nieco od tej brytyjskiej. Pracownicy polskich firm mieli do czynienia głównie z informacją zwrotną korygującą, której nadrzędnym celem było zdyscyplinowanie podwładnego, niekoniecznie w grzeczny sposób. Ja na szczęście otrzymywałam od szefa tylko takie informację, dzięki którym wiedziałam, co i jak zrobiłam i w jaki sposób mogłabym to poprawić. To było cenne doświadczenie i wpłynęło na moje życie zawodowe.