Praca w ramach platform powstałych w ramach idei sharing economy nie spełnia wiązanych z nią nadziei. Czy spółdzielnie pracownicze okażą się lepsze?
Profesor socjologii w Boston College Juliet Schor nie jest pierwszą osobą, która patrzy sceptycznie na tak zwaną gospodarkę współdzielenia (sharing economy). Jej nowa książka zatytułowana „After the Gig: How the Sharing Economy Got Hijacked and How to Win It Back” (wydana w 2020 roku nakładem University of California Press) zawiera jednak dłuższą i głębszą analizę firm bazujących na platformach. Praca powstała dzięki badaniom prowadzonym przez Schor razem z zespołem studentów studiów podyplomowych od 2011 roku. Książka prezentuje ewolucję firm zajmujących się pośredniczeniem między klientami a usługodawcami w takich branżach jak lokalne przewozy i zakwaterowanie, od pozornie idealistycznych początków do całkowitej komercjalizacji i wzrostu osiąganego często kosztem ludzi faktycznie świadczących usługi.
Niedawno magazyn „MIT Sloan Management Review” przeprowadził wywiad z Schor – która jest nie tylko socjologiem, ale też doktorem ekonomii i przez 17 lat prowadziła wykłady z tego przedmiotu na Harvardzie – aby spytać, gdzie gospodarka współdzielenia zawiodła i jak można ją naprawić.
„MIT Sloan Management Review”: Co dokładnie ma pani na myśli, mówiąc, że gospodarka współdzielenia została zawłaszczona?
Schor: Większość platform głosiła na początku idealistyczne hasła. Ich założyciele przekonywali zazwyczaj, że zależy im na trzech rodzajach korzyści: gospodarczych, społecznych i środowiskowych. Twierdzili, że w wymiarze ekonomicznym (gospodarczym) platformy dadzą pracownikom większą swobodę, ponieważ będą oni mogli samodzielnie ustalać harmonogram zadań i pracować bez szefów. W dodatku wiele platform powstało w czasie wielkiej recesji i zapewniło ludziom pracę. W sensie społecznym platformy promowano jako narzędzie umożliwiające ludziom wzajemne kontakty. Osobiste relacje miały prowadzić do silniejszych więzi społecznych. Obiecywano również korzyści środowiskowe, a szczególnie redukcję emisji związków węgla. Początkowo koncepcja wspólnych przejazdów zakładała przecież, że planujący podróż ludzie będą zabierać pasażerów zmierzających w tym samym kierunku, co pozwoli wyeliminować emisję, jaką spowodowałaby indywidualna podróż każdego pasażera.
Przedstawiciele Airbnb mówili, że ograniczy się budowę nowych hoteli, ponieważ turyści będą nocować w istniejących już domach. Natomiast historia powstania serwisu TaskRabbit opowiada o tym, że jego założyciel potrzebował karmy dla psa i pomyślał, że dobrze by było znaleźć kogoś, kto akurat jest w sklepie, i mógłby mu ją kupić przy okazji. Oczywiście wyszło inaczej.
Przede wszystkim część z tych założeń od początku była nierealna. Jednak prawdziwe odejście od idei nastąpiło, kiedy platformy przyjęły większy kapitał od inwestorów, którzy zaczęli domagać się rozwoju, co z kolei doprowadziło do ich komercjalizacji. Zamiast skupić się na poprawianiu efektywności gospodarki przez współdzielenie nadwyżki potencjału – na przykład wolnych miejsc w samochodzie lub dodatkowego pokoju w domu – platformy skoncentrowały się na rozwoju przez intensyfikację działalności komercyjnej. Kierowcy kupowali samochody, aby jeździć dla firm oferujących zamawianie przewozów. Ludzie kupowali i wynajmowali całe domy, zamiast po prostu udostępniać wolne pokoje. Presja na rozwój i zyski spowodowała obniżenie stawek i pogorszenie warunków pracy. To, co zaczęło się jako „współdzielenie”, z czasem przekształciło się w bardzo pazerną działalność komercyjną.
Jakie są dzisiaj najważniejsze problemy z firmami platformowymi?
Nie przynoszą obiecywanych korzyści. W sensie ekonomicznym nie zapewniają przyzwoitego wynagrodzenia i warunków pracy. Utrzymywanie płacy na niskim poziomie to m.in. wynik nadmiaru chętnych do pracy. Dla ludzi nazywanych przez nas zależnymi pracobiorcami (dependent earners) to często jedyne zajęcie, a nie tylko możliwość dodatkowego zarobku. Tymczasem utrzymanie się z tej pracy jest bardzo trudne, może nawet niemożliwe. Ponadto platformy przenoszą większość ryzyka biznesowego na osoby świadczące usługi, które są traktowane jako niezależni podwykonawcy, a nie pracownicy.
Rozwój platform spowodował, że zmieniły się w konwencjonalne przedsiębiorstwa. Kiedy zamawianie przewozów debiutowało, pasażerowie siadali z przodu i rozmawiali z kierowcami. Jednak w 2019 roku Uber wprowadził do swojej aplikacji przycisk, który pozwala na wybór „trybu ciszy”. W praktyce oznacza to, że kierowca ma milczeć i skupić się na prowadzeniu samochodu. Z punktu widzenia środowiskowego zamawianie przewozów zamiast ograniczyć emisję związków węgla zwiększyło liczbę pojazdów na drogach, spowodowało większy tłok i skłoniło ludzi do unikania transportu publicznego. Z kolei znaczne obniżenie kosztów zakwaterowania przez serwis Airbnb spowodowało większy ruch turystyczny, ale bez korzyści z tym związanych, np. utrudniając życie stałym mieszkańcom.
Jaki wpływ na sytuację miała pandemia?
Po pierwsze, drastycznie zmieniła popyt. Dwie największe platformy – Uber i Airbnb – odnotowały jego gwałtowny spadek. Uber przestawił się na usługi dostawcze w ramach Uber Eats. Inne firmy również wchodzą na rynek dostaw, widząc wzrost popularności zakupów internetowych i zapotrzebowanie na dostarczanie artykułów spożywczych. Początkowo wybuchały liczne spory wokół kwestii bezpieczeństwa, takich jak zapewnianie środków ochrony osobistej oraz urlopów chorobowych. Jednak obecnie wszystkie firmy w zasadzie je gwarantują. Po drugie, z powodu wzrostu bezrobocia pracę na platformach podejmuje więcej osób. To tworzy nadwyżkę podaży, więc pozyskiwanie zleceń stało się o wiele trudniejsze. Na przykład kierowcy Ubera spędzają o wiele więcej czasu w oczekiwaniu na kurs, zaczęli nawet używać botów, by znaleźć zlecenie.
Czyli pracownicy w coraz bardziej wyrafinowany sposób korzystają z technologii do oszukiwania technologii?
Zgadza się. Badacze odkrywają różne sposoby stosowane przez pracowników do manipulowania algorytmami. Ludzie używają na przykład kilku telefonów. Dostawcy wprowadzają niedokładne informacje, aby wpływać na rodzaj przydzielanych im zleceń. Jeśli na przykład nie chcą dostarczać bardzo ciężkich przesyłek, deklarują, że przemieszczają się rowerem. Potrafią kombinować i zmieniać dane, aby otrzymywać tylko te zlecenia, które ich interesują. Z drugiej strony musimy pamiętać, że algorytmy szybko się uczą. Użytkownicy opracowują więc nowe strategie, w odpowiedzi na to zmieniają się algorytmy. To nieustająca zabawa w kotka i myszkę.
Jakie rozwiązania pani proponuje, aby „odzyskać” gospodarkę współdzielenia?
Trzeba zacząć od regulacji. Rządy zaczynają już wprowadzać przepisy dotyczące serwisów usługowych, które mogłyby spowodować, że praca dla platformy w pełnym wymiarze czasu stanie się opłacalna. Nowe przepisy stanu Kalifornia (Assembly Bill 5) określają nowe standardy klasyfikowania pracowników, zgodnie z którymi wielu podwykonawców zostanie zakwalifikowanych jako pracownicy, dzięki czemu zyskają prawo do wynagrodzenia minimalnego i innych świadczeń. W całych Stanach Zjednoczonych pojawiają się liczne propozycje podobnych przepisów.
W lipcu prokurator generalny stanu Massachusetts pozwał firmy Lyft i Uber, zarzucając im, że nieprawidłowo klasyfikują kierowców jako niezależnych podwykonawców. A agencja New York City Taxi and Limousine Commission określiła minimalne wynagrodzenie dla kierowców obsługujących przewozy zamawiane przez platformy. Niestety serwisy działające w ramach sharing economy potrafią bardzo skutecznie lobbować, szczególnie na poziomie stanowym, co utrudnia wprowadzanie stosownych regulacji. Wiele stanów uchwaliło przepisy dotyczące zamawiania przewozów i wynajmu krótkoterminowego – nazywane udaremniającymi (preemption laws) – które uniemożliwiają miastom wdrażanie takich regulacji, na jakich im zależy. Widzimy jednak, że pojawia się drugi, innowacyjny scenariusz: spółdzielnie platformowe.
Stanowią one własność użytkowników, czyli pracowników platform. Mój zespół opracował pierwsze, jak sądzę, badanie spółdzielni tego typu: Stocksy tworzy grupa ponad tysiąca fotografów, którzy wykonują zdjęcia stockowe. Ludzie ci są właścicielami platformy i sami nią zarządzają, co eliminuje większość problemów dotyczących kwestii pracowniczych. Widzimy, że spółdzielnie platformowe zaczynają powstawać w branży sprzątania domów, przewozów, opieki zdrowotnej, tłumaczeń, dostaw żywności i rowerowych usług kurierskich. To bardzo interesujące nowe rozwiązanie, które daje pracownikom o wiele większą kontrolę nad warunkami pracy i tym samym przywraca nadzieję, jaką wzbudzała gospodarka współdzielenia. Spółdzielnie używają algorytmów – tak samo jak firmy platformowe – więc cyfrowe technologie pozwalają im na porównywalne oszczędności wynikające z poprawy efektywności i z tytułu transakcji. Algorytmy zastępują całe poziomy zarządzania. Jednak w spółdzielniach pracownicy mają kontrolę nad algorytmami i tym, jak wszystko jest zorganizowane.
Proszę podać kilka przykładów, jak algorytmy zastępują zarządzanie.
Spójrzmy na dział kadr. W firmach platformowych praktycznie go nie ma, przynajmniej z punktu widzenia osób świadczących usługi dla klientów. Proces ubiegania się o pracę jest zautomatyzowany. Do szkolenia służą filmy, które udostępnia platforma. A „ocenę wyników” przeprowadzają klienci, wystawiając usługodawcom oceny w systemie ratingowym. Poza tym nie ma kierowników. W amerykańskich przedsiębiorstwach występuje zazwyczaj kilka szczebli nadzoru. Tymczasem na platformach nie ma przełożonych – algorytmy mówią ludziom, dokąd mają się udać i co robić, a jeśli ktoś nie wykonuje poleceń, algorytmy o tym wiedzą. Firmy platformowe po prostu wyeliminowały ogromne fragmenty struktur, jakie funkcjonują w korporacjach.
Platformy, które wymienia pani w swojej książce, mają zazwyczaj niską barierę wejścia dla pracowników. Co z platformami dla freelancerów oferujących usługi, które wymagają wysokich kwalifikacji?
Adekwatny przykład stanowi bardzo interesująca spółdzielnia platformowa z Europy o nazwie Smart, na której pracują freelancerzy świadczący usługi różnego rodzaju. Niezależni specjaliści określają własne ceny, ale razem ponoszą koszty świadczeń pracowniczych, zarządzania, egzekwowania należności itd.
Jakie jest prawdopodobieństwo, że w przyszłości powstanie prawdziwa gospodarka współdzielenia i platformy sprawiedliwie traktujące pracowników?
Mam skłonność do optymizmu. Myślę, że będziemy świadkami wzrostu liczby platform spółdzielczych. Pytanie jednak, czy uda im się osiągnąć taki rozmiar, że będą mogły rzucić wyzwanie większym graczom. Warto także przypomnieć, że spadek popytu z powodu pandemii COVID‑19 postawił dużych graczy w bardzo niebezpiecznej sytuacji. Być może ułatwi to rozkwit alternatywnym organizacjom w miarę odradzania się rynku. Uważam, że platformy będą się zmieniać w takim kierunku, w jakim pójdą przepisy danego kraju. Platformy, które traktują pracowników w godziwy sposób, zyskają prawdziwą szansę na rozwój, jeśli podejmiemy poważne kroki, aby objąć regulacjami działalności największych koncernów technologicznych, zaczniemy jako kraj zwracać większą uwagę na uczciwość i sprawiedliwość i odchodzić od skrajnej nierówności społecznej.
