Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu

Wszyscy się ze wszystkimi zgadzają, ale nic się nie zmienia. Pracownicy po cichu, acz skutecznie, kontestują zalecenia szefów, a nowe inicjatywy realizują głównie na papierze. Duże polskie przedsiębiorstwa znają takie zachowania aż nazbyt dobrze.

Dobra koniunktura potrafi uśpić czujność każdego menedżera. Łatwiej jest w tym czasie generować przychody, łatwiej osiągać zyski. Prawdziwą sztuką jest jednak to, by – po pierwsze – mieć tych zysków więcej niż konkurenci i – po drugie – by je utrzymać przez dłuższy okres na trudnym i niestabilnym rynku, zarówno tym krajowym, jak i międzynarodowym.

Sądząc po wynikach badania Booz Allen Hamilton i Harvard Business Review Polska opartego na metodologii OrgDNA, które zostało przeprowadzone w połowie 2007 roku i objęło ponad 600 menedżerów polskich firm, dużej części polskich koncernów może nie udać się sztuka osiągania ponadprzeciętnych i trwałych zysków. W grupie największych przedsiębiorstw, tych o rocznych przychodach powyżej 500 milionów złotych, dominują bowiem niezdrowe typy organizacji, które osiągają zyski niższe od przeciętnych w branży. Związek między niezdrowymi typami organizacji a niższymi zyskami nie jest przy tym domniemany ani teoretyczny. Wynika wprost z zestawienia ze sobą odpowiedzi, jakich udzielili sami menedżerowie (zarówno w Polsce, jak i na świecie), wypełniając specjalnie dla nich opracowaną ankietę.

Spośród niezdrowych typów organizacji, które często można spotkać w grupie dużych polskich firm o przychodach powyżej 500 milionów złotych, na szczególną uwagę menedżerów zasługuje typ pasywno‑agresywny. Omówimy go w tym artykule szczegółowo, ponieważ jest najbardziej powszechny – pewne jego cechy posiada co piąta firma. Jest przy tym łatwy do pomylenia z profilami zdrowymi. Prawdziwa natura typu pasywno‑agresywnego „wychodzi” i daje się we znaki dopiero w warunkach pogorszenia koniunktury. W badaniu, obejmującym ponad 50 tysięcy firm, które przeprowadziliśmy według tej samej metodologii na całym świecie kilka lat wcześniej, w „chudym” roku 2004, a także w testowym, wąskim badaniu, które realizowaliśmy w tym samym czasie w Polsce, symptomy organizacji pasywno‑agresywnej miało odpowiednio aż 27% i 25% firm. Oznacza to, że patologie o charakterze pasywno‑agresywnym były w czasach dekoniunktury najbardziej rozpowszechnionym profilem organizacyjnym wśród światowych i polskich koncernów. Oto na czym polegają, skąd pochodzą i jak je wyleczyć.

Objawy syndromu organizacji pasywno‑agresywnych

Na pierwszy rzut oka organizacja pasywno‑agresywna wydaje się wzorcowa albo przynajmniej lepsza od większości dużych firm. Pracownicy i menedżerowie na wszystkich szczeblach bez problemu dochodzą do konsensusu w najbardziej drażliwych kwestiach. Zgadzają się nawet na programy fundamentalnych zmian. Konflikt generalnie nie istnieje. Znacznie gorzej jest natomiast z realizacją uzgodnionych inicjatyw. Pracownicy terenowi symulują aktywność, po cichu kontestując ustalenia centrali. Robią tylko tyle, ile trzeba, by sprawiać wrażenie, że stosują się do zaleceń, i by – w razie czego – udowodnić swoje zaangażowanie. Na wszelki wypadek wysyłają więc i zachowują e‑maile lub oficjalne pisma do współpracowników z innych działów firmy, od których może zależeć ich dalsze działanie. Wszędzie wynajdują „sztuczne” problemy utrudniające wdrożenie, ale nic nie robią, by je szybko i skutecznie rozwiązać. Pozbawieni możliwości decyzyjnych, informacji i zachęt do przeprowadzenia znaczących zmian pracownicy liniowi ignorują inicjatywy centrali, wychodząc z założenia, że przeminą one tak jak wiele inicjatyw przed nimi.

Gdy już w organizacji znajdą się jednak ludzie aktywni, którzy sami postanowią coś zmienić, często padają ofiarą długich procesów decyzyjnych lub niejasnych obszarów odpowiedzialności. Zmęczeni przeciągającym się oczekiwaniem na decyzje zwierzchników szybko tracą zapał. Nieliczni, którzy nie zrezygnowali, wdrażają swoje pomysły w mało stymulującej atmosferze – spotykają się co najwyżej z gronem „potakiwaczy”, którzy pobłażliwie przyznają rację inicjatorom zmian, ale nie oferują żadnego wsparcia ani zachęty.

Cichy, ale konsekwentny opór pracowników wobec zaleceń firmy powoduje, że jakiekolwiek własne oddolne inicjatywy stają się rzadkością, a ci, którzy niegdyś byli aktywni, po złych doświadczeniach wolą zająć się bezpiecznym kontestowaniem źle rokujących przedsięwzięć. Niechęć do konfrontacji, będąca przejawem bierności, zabija innowacyjność i poczucie odpowiedzialności. Górę biorą zachowania stadne, zajmowanie bezpiecznych pozycji w ramach grupy.

Tego typu patologiczne zachowania, zwane zespołem pasywno‑agresywnym (passive‑aggresive), występują najczęściej w dużych koncernach o utrwalonej pozycji rynkowej (patrz ramka Co za duże, to niezdrowe). Polska nie różni się tu niczym od reszty świata. Profil odpowiedzi co piątej z ponad 600 osób ankietowanych przez firmy Booz Allen Hamilton i Harvard Business Review Polska wskazywał, że jej firma cierpi na powyższy syndrom.

Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu

Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu

Oczywiście, nie każda firma, która cierpi na syndrom pasywno‑agresywny, musi demonstrować wszystkie jego objawy. Wszystkie jednak firmy wykazują pewne podstawowe oznaki, które można przypisać tym samym źródłom. Zwykle u podłoża niemocy wdrożeniowej wszystkich niezdrowych firm leży niedopasowanie struktury organizacyjnej do strategii oraz modelu biznesowego. Kontrola ze strony kierownictwa jest albo zbyt duża, albo zbyt mała. Oba te warianty mogą szkodzić wynikom organizacji: pierwszy przez to, że kierownictwo nie deleguje uprawnień, nie dzieli się informacjami i nie nagradza konstruktywnych decyzji; a drugi przez to, że w wyniku zbyt dużej samodzielności pracowników i jednostek organizacyjnych dążenie do sprzecznych celów.

W przeciwieństwie jednak do pozostałych trzech typów niezdrowych organizacji (przeregulowanej, przerośniętej i działającej zrywami) firmy pasywno‑agresywne nie zawsze cierpią na tę samą wadę, dotyczącą poziomu kontroli. Mogą odczuwać zarówno nadmiar, jak i niedostatek kontroli. W takich organizacjach liderom brakuje albo informacji potrzebnych, by mądrze sprawować władzę, albo zachęt do tego, by wspierać strategię firmy i jej interesy, albo pracowników, którzy wykonają ich polecenia. I odwrotnie: ludzie, którym nie brakuje zachęt i informacji niezbędnych do podejmowania mądrych decyzji, nie mają uprawnień, by je wykonać lub nadzorować ich wykonanie przez innych. W rezultacie wiele osób zajmujących wysokie stanowiska kierownicze wykonuje swoje obowiązki w błędnym przeświadczeniu, że kontroluje sprawy, nad którymi w rzeczywistości nie ma kontroli. Z drugiej strony liczna grupa innych menedżerów sądzi, że nie jest w stanie kontrolować spraw, nad którymi tak naprawdę może mieć kontrolę.

Niezależnie od tego, czy firma cierpi na nadmiar czy na niedostatek kontroli, wadliwe procedury i nieprzejrzyste mechanizmy polityki wewnątrzfirmowej wyzwalają w menedżerach i pracownikach uczucie frustracji, a w końcu prowadzą do bezproduktywności. Ponieważ gromadzą się i instytucjonalizują przez dłuższy czas, pracownicy firm pasywno‑agresywnych, początkowo neutralnie nastawieni wobec planowanych przez kierownictwo zmian, z czasem tym zmianom aktywie się sprzeciwiają. W efekcie działania tego mechanizmu, spośród siedmiu badanych przez nas rodzajów organizacji, firmy pasywno‑agresywne są, jak ustaliliśmy, najmniej podatne na zmiany.

Stopniowe pogrążanie się firmy w niemocy

Opór wobec zmian i apatia nie są obecne w organizacjach pasywno‑agresywnych od samego początku ich istnienia. Narastają stopniowo, w miarę rozwoju firmy. Ich przyczyną mogą być potrzebne, ale źle wdrażane, nakładające się na siebie zmiany organizacyjne. Z tych przyczyn na syndrom pasywno‑agresywny cierpią najczęściej firmy duże o złożonej strukturze, w których zalążki oporu powstały wtedy, gdy były one o wiele mniejsze.

Trend ten potwierdza przeprowadzone badanie polskich przedsiębiorstw. Gros firm o profilu pasywno‑agresywnym, prawie 27%, występuje w grupie największych przedsiębiorstw o przychodach powyżej 10 miliardów złotych rocznie. Dla porównania – w grupie firm o przychodach do 500 milionów złotych udział firm z tym profilem wynosi 19%.

W każdej firmie proces przemiany w organizację pasywno‑agresywną w szczegółach wygląda inaczej, ale ogólny schemat przebiegu przemiany jest podobny. Na początku, gdy firma jest mała, panuje w niej duch przedsiębiorczości, menedżerowie i pracownicy często się ze sobą komunikują, szybko podejmują decyzje, realizują nowe inicjatywy. Firma skupia się na jasno zdefiniowanej działalności podstawowej. Motorem rozwoju jest wyraźny, często charyzmatyczny lider, który stanowi wzór postępowania, wskazuje ogólny kierunek zmian i zachęca do samodzielnego działania. Sformalizowane procedury są minimalne i pojawiają się zwykle w reakcji na konkretną, zaistniałą sytuację kryzysową. Kiedy w wyniku wzrostu firma osiąga przychody rzędu 500 milionów złotych, staje się zbyt duża i zbyt złożona pod względem struktury, by mógł nią skutecznie i ręcznie zarządzać mały zespół menedżerów, posługujący się metodami ręcznego sterowania. Z tego względu firma zaczyna eksperymentować z decentralizacją, ale w wielu przypadkach zdarza się, że robi to w sposób źle przygotowany (gdyż nie ma doświadczenia w definiowaniu i wdrażaniu odpowiednich procesów zarządczych) i bez przekonania (gdyż założyciele firmy mają opory przed faktycznym wyzbyciem się władzy). Decentralizując firmę a jednocześnie chcąc utrzymać nad nią kontrolę, założyciele tworzą dodatkowe szczeble zarządzania, by nadzorować menedżerów liniowych, którzy – ich zdaniem – nie są wystarczająco skuteczni.

Nasze badania potwierdzają, że pomiędzy zdrowiem organizacji a zyskownością jest ścisła zależność.

Dodatkowe szczeble zarządzania powodują, że pracownikom organizacji coraz trudniej jest zorientować się, kto faktycznie odpowiada za konkretne wyniki. W tej sytuacji niektórzy menedżerowie zaczynają przejawiać niechęć do podejmowania decyzji, z kolei inni nie przyznają się do decyzji, które już podjęli, a jeszcze inni zachęcają swoich kolegów do kwestionowania decyzji bezpośrednich przełożonych widząc, że założyciele firmy mają inne zdanie. W miarę jak pracownicy utwierdzają się w przekonaniu, że takie postępowanie jest akceptowane, firma, będącą już wówczas organizacją pasywno‑agresywną, staje się nią w jeszcze większym stopniu. Opór zakorzenia się, a niedotrzymywanie zobowiązań staje się zjawiskiem chronicznym.

Proces degradacji firmy postępuje najczęściej za sprawą jednej z trzech klasycznych słabości organizacyjnych, zilustrowanych poniżej.

Różne jednostki, różne cele. Zarząd polskiej firmy informatycznej, która dostarczała rozwiązania dopasowane do indywidualnych potrzeb klienta, podjął decyzję o zintensyfikowaniu sprzedaży. Zdecydował, że handlowcy będą rozliczani i premiowani tylko na podstawie wartości sprzedanych projektów. Tak zdefiniowany cel, przy jednocześnie nieefektywnej komunikacji w obrębie firmy, powodował, że handlowcy koncentrowali się na sprzedawaniu jak największej liczby projektów, niezależnie od ich złożoności i związanym z tym zapotrzebowaniu na zasoby oraz dostępności samych zasobów w firmie. Sytuacja ta w krótkim czasie doprowadziła do „zatkania się” firmy oraz znaczącego pogorszenia rentowności. Firma próbowała ratować się, zlecając znaczącą część prac podwykonawcom. To jednak z kolei przyniosło pogorszenie jakości oraz wydłużenie realizacji projektów. Firma nie przewidziała takiego obrotu sprawy, bo nigdy dotąd nie współpracowała z podwykonawcami na tak dużą skalę. W konsekwencji nieskoordynowania celów w obrębie firmy znacząco pogorszył się jej wizerunek na rynku: firma zaczęła uchodzić za taką, która dostarcza rozwiązania mało zaawansowane.

Konflikty w sferze celów często występują również w koncernach posiadających liczne spółki zależne. Z taką sytuacją zetknęliśmy się w dużym polskim przedsiębiorstwie z sektora chemicznego. Jedna z jego spółek zależnych pełniła rolę centrum kosztów. Prezes tej spółki był więc zobowiązany do minimalizowania kosztów. Ale ta sama spółka jednocześnie kupowała usługi od innych spółek zależnych koncernu, powołanych do świadczenia usług na rzecz firmy matki, przy czym ich prezesi byli z kolei rozliczani z zysku. „Przykręcanie śruby” przez spółkę będącą centrum kosztów przynosiło więc dwojaki skutek. Z jednej strony ona sama (a więc de facto centrala) notowała niższe koszty, z drugiej zaś strony – jej usługodawczyni odczuwała pogorszenie rentowności i stopniową utratę zdolności rozwojowej. To z kolei uderzało rykoszetem w centralę, która musiała gwarantować spłatę zaciąganych przez spółkę zależną zobowiązań potrzebnych do sfinansowania potrzeb inwestycyjnych. Bardzo niejednoznaczna była zwłaszcza sytuacja prezesa „usługowej” spółki zależnej. Brał on przecież udział w realizowaniu celów korporacyjnych i był rozliczany z osiąganego wyniku, a jednocześnie był odpowiedzialny za nienarażanie własnej firmy na straty.

Niespójność celów bywa równie często spotykana w koncernach, w których poszczególne jednostki biznesowe dokonują transakcji i między sobą (jak wyżej), i z podmiotami zewnętrznymi. Tak było w przypadku dużej polskiej firmy produkcyjnej. Jedna z jej jednostek biznesowych tak silnie dążyła do maksymalizacji zysku, że wymuszała podejmowanie nieoptymalnych decyzji w skali całej firmy. Jednostka ta wolała bowiem sprzedać półprodukt za wyższą cenę na rynku, niż sprzedać go po niższej cenie innej jednostce biznesowej w ramach koncernu, która potrzebowała tego półproduktu do dalszego przetworzenia. Konsekwencje takich sytuacji miały charakter zarówno finansowy (pogorszenie marży na produktach finalnych), jak i pozafinansowy (na przykład konflikty personalne, osłabienie komunikacji i współpracy między jednostkami biznesowymi, dublowanie funkcji zakupowych zgodnie z zasadą „sami potrafimy wynegocjować lepsze ceny”). Problem zaś wziął się stąd, że istniejący system celów nie w pełni uwzględniał specyfikę wewnętrznych przepływów produktowych, nie posiadał również mechanizmu zabezpieczającego przed nieoptymalnymi decyzjami.

Jedna sprawa, kilku decydentów. Nieporozumienia i fałszywe deklaracje odnośnie do faktycznej odpowiedzialności za takie lub inne decyzje są często pierwszymi sygnałami, że organizacja przechodzi na pasywno‑agresywny sposób funkcjonowania. Zamiast powierzyć władzę jednostkom organizacyjnym i rozliczać je z rezultatów, zarząd rozszerza swoje kompetencje. Pozbawieni części władzy menedżerowie pionów, którzy nie są już pewni zakresów swoich kompetencji i boją się stracić to, co jeszcze z nich zostało, w niewielkim stopniu poczuwają się do odpowiedzialności za sukces przedsiębiorstwa.

Niepełne delegowanie uprawnień decyzyjnych jest jednym z istotnych wyzwań wielu polskich firm rodzinnych. Problem pojawia się przy wprowadzaniu do biznesu nowych członków rodziny (drugiej i trzeciej generacji założycieli), a jeszcze ostrzej zarysowuje się w momencie dokooptowania menedżerów spoza rodziny. Wprowadzenie do biznesu osoby „z zewnątrz” wymaga bowiem obdarzenia jej dużym zaufaniem oraz pewną dozą samodzielności. Zdarza się jednak, iż tego zaufania brakuje i właściciele starają się w dalszym ciągu utrzymać nad wszystkim pełną kontrolę. Tak stało się w jednej z polskich firm rodzinnych, zajmującej się produkcją i konfekcjonowaniem wyrobów spożywczych. Jej właściciel podjął decyzję o wycofaniu się z bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem i przekazania go menedżerowi z zewnątrz. Osoba ta została pozyskana poprzez nieformalny wywiad w środowisku. Wcześniej pracowała na kierowniczym stanowisku w koncernie międzynarodowym. Sam właściciel zachował sobie stanowisko szefa rady nadzorczej.

Wkrótce po nominacji nowy menedżer zaczął usprawniać organizację firmy, wykorzystując wcześniej zdobyte doświadczenia. Do pewnego momentu przeprowadzane zmiany były w pełni wspierane przez właściciela. Jednak wraz ze zwiększaniem się ich zakresu (objęły m.in. sposób kontraktowania dostaw od lokalnych rolników, opakowania i politykę promocyjną) właściciel coraz częściej angażował się w podejmowanie decyzji. Robił to, mimo iż nie pełnił już żadnych funkcji zarządczych. Ponieważ nie był w pełni przekonany do niektórych decyzji nowego menedżera, a nie chciał kwestionować ich w otwarty sposób, zaczął tworzyć różnego rodzaju mechanizmy zabezpieczające. Pierwszym z nich było powołanie komitetów, które podejmowałyby kluczowe decyzje w sposób kolegialny. Właściciel zadbał o to, by w ich skład weszli jego najbardziej zaufani pracownicy. Poza tym coraz częściej pojawiał się w firmie i zajmował stanowisko w sprawach już podjętych lub właśnie podejmowanych decyzji. Stanowisko to było często sprzeczne z linią decyzyjną nowo zatrudnionego menedżera.

W niedługim czasie działania właściciela doprowadziły do stałego kwestionowania przez pracowników autorytetu oraz kompetencji decyzyjnych menedżera. Nierzadko pytano go „Czy właściciel wie, że pan chce podjąć taką decyzję?”, „Rozumiem, że ta decyzja została skonsultowana z właścicielem?” albo „Właściciel w rozmowie z nami twierdził, iż należy zrobić to w inny sposób”. Ze względu na silne osobowości zarówno menedżera, jak i właściciela konflikt był nieuchronny. Menedżer nie chciał się zgodzić na kontrolowanie swoich decyzji, natomiast właściciel nie chciał pozbyć się wpływu na podejmowane decyzje. Brak konsensusu doprowadził do odejścia menedżera z firmy. Właściciel powrócił na stanowisko szefa firmy, nie potrafił już jednak kontynuować i zakończyć zapoczątkowanych projektów.

W wielu firmach skostniałe zasady są bardzo trudne do zmiany. Tryumfy natomiast święci gra pozorów.

Co innego mówię, co innego robię. Centrala amerykańskiej firmy, produkującej urządzenia i akcesoria kuchenne, nastawiła się na generowanie zysków przez ograniczanie zarówno kosztów operacyjnych, jak i kosztów osobowych. Menedżerowie z działu europejskiego byli jednak zdania, że przyszłość firmy leży w powiększaniu jej udziału w rynku.

Krótko po swojej nominacji nowy prezes uruchomił program redukcji złożoności (complexity reduction program), która cechowała działalność firmy. Podczas wewnętrznych konsultacji tego programu szef działu europejskiego przestrzegł przed redukowaniem złożoności korzystnej dla dużych klientów, którzy mieli szczególne wymagania i byli gotowi za nie zapłacić. Program został jednak wdrożony.

Kierownictwo działu europejskiego wiedziało, że program miał duże znaczenie dla centrali firmy, ale umieściło go w okolicy dziesiątego miejsca na swojej liście priorytetów strategicznych. Wiceprezes firmy do spraw rynków europejskich uczynił liderem programu menedżera średniego szczebla, który przez dwa poprzednie lata pracował nad projektami specjalnymi. Podczas kwartalnego spotkania z szefem firmy wiceprezes odpowiedzialny za dział europejski zdał następujące sprawozdanie z prac nad programem: pion wyznaczył lidera przedsięwzięcia, obsadził zespół odpowiedzialny za jego realizację, przesłał odpowiedni komunikat wszystkim pracownikom i rozpoczął przedsięwzięcie. Wszystko wydawało się być w porządku. Jednak w praktyce dział europejski ignorował tę inicjatywę. Wiceprezes nigdy nie wspominał o niej ani nie pytał o jej przebieg wtedy, gdy spotykał się ze swoimi regionalnymi menedżerami ani gdy odwiedzał zakłady produkcyjne. Sprawiając na centrali wrażenie dużego zaangażowania w sprawie programu, kierownictwo działu europejskiego doprowadziło jednak do sytuacji, w której szefom firmy było o wiele trudniej dostrzec brak postępów w realizacji programu i jego mało optymistyczne perspektywy.

Pozorowanie współpracy przy wdrażaniu decyzji zdarza się nierzadko również w polskich przedsiębiorstwach. Często wynika jednak nie tyle z różnicy zdań między centralą a jednostkami terenowymi (jak wyżej), ile z obrony przed dodatkowymi obowiązkami, jakie spadną na jednostki terenowe w konsekwencji podjęcia nowych decyzji. Z tego właśnie powodu pracownicy jednej z polskich firm telekomunikacyjnych, choć zgadzali się z ogólną linią zmian, potrafili wysyłać dziesiątki e‑maili do działów, z którymi prowadzili wspólne projekty, prosząc je o dodatkowe wyjaśnienia lub dodatkowe uzgodnienia. Oficjalnie tłumaczyli, że musieli tak robić, bo sami nie mogli podjąć pewnych decyzji, a faktycznie robili tak, by wykazać, jak wiele dzieje się w trakcie realizacji ich projektów i jak bardzo są zapracowani.

Tego typu dysfunkcyjne zachowania, wynikające ze sprzecznych celów, niejasnego zakresu odpowiedzialności i braku dyscypliny decyzyjnej, są typowe dla wielu firm pasywno‑agresywnych. Zwykle nie spotykają się z żadnym odzewem ze strony najwyższych rangą menedżerów, bo ci nie są ich świadomi. Ale nawet jeśli problemy te zauważą, to nie rozwiązują ich w sposób systemowy. Ich decyzje są doraźne, jednostkowe. Choćby w danym momencie miały one sens, pozbawione systemowego rozwiązania z czasem tracą swoje indywidualne uzasadnienia i doprowadzają do rozmycia się praw decyzyjnych. Organizacja zaczyna działać w sposób chaotyczny, bez spójnego, kompleksowego planu. Tym samym choroba obejmuje cały organizm firmy.

Choroba rozwinięta: diagnoza dla czterech składowych organizacji

Na szczęście, znane są nie tylko objawy choroby nękającej firmy pasywno‑agresywne, ale też jej przyczyny. Najpoważniejszą jest brak harmonii pomiędzy czterema biznesowymi fundamentami każdej organizacji, czyli – czynnikami motywacyjnymi; kompetencjami; systemem informacji oraz strukturą wewnętrzną (o tym, jak rozpoznać, że patologie pasywno‑agresywne występują w każdym z tych fundamentów, przeczytaj ramkę Czy twoja firma zdradza symptomy organizacji pasywno‑agresywnej?). W efekcie wszystkie mechanizmy zaczynają szwankować, co demobilizuje pracowników i tłumi ich zapał do działania doprowadzając w ten sposób do słabienia zdolności firmy do efektywnego konkurowania na rynku.

Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu

Niejasne kompetencje. Zmorą niemal każdej organizacji pasywno‑agresywnej jest nieprecyzyjny podział kompetencji. Większość pracowników nie wie, gdzie zaczyna się i kończy zakres ich odpowiedzialności.

W polskim badaniu (w części dotyczącej firm o przychodach powyżej 500 milionów złotych) tylko 26% respondentów z organizacji pasywno‑agresywnych odpowiedziało pozytywnie na pytanie, czy każdy pracownik firmy dobrze orientuje się, za jakie decyzje i działania jest odpowiedzialny. Wśród respondentów z prężnych organizacji (mających najzdrowszy ze zdefiniowanych profili) odsetek odpowiedzi twierdzących wyniósł aż 90%. Globalne wyniki badań były niemal identyczne – odpowiednio 28% i 93% wskazań.

Skutki łatwo przewidzieć: pod sukcesami podpisuje się wiele osób, a za porażki nikt nie chce brać odpowiedzialności albo jedni przerzucają winę na drugich. Bywa też tak, że od realizowania szczególnie trudnych zadań uchylają się wszyscy, bo de facto nie wiadomo, komu je przypisać. Zaniechania mogą wreszcie wynikać z niechęci do wchodzenia w kompetencje kolegów.

Trudno w takiej sytuacji mówić o rządzeniu firmą, skoro każdy dowolnie interpretuje swoje zaangażowanie w wykonanie zadania. Los przedsiębiorstwa spoczywa na barkach zbyt dużej grupy osób, często nie do końca świadomych swojej odpowiedzialności. Proces decyzyjny dekomponuje się i wydłuża.

To przekłada się w logiczny sposób na efektywność całego procesu decyzyjnego. Pod tym względem różnica pomiędzy zdrową a niezdrową organizacją jest diametralna. Ani jeden (!) respondent polskiego badania, pochodzący z dużych organizacji pasywno‑agresywnych (powyżej 500 milionów złotych przychodów rocznie), nie zgodził się ze stwierdzeniem, że ważne decyzje strategiczne i operacyjne są wdrażane szybko. Natomiast o tym, że decyzje strategiczne są wdrażane szybko są przekonani dokładnie wszyscy (!) respondenci z firm prężnych. Na takie odpowiedzi wpływa podejście do samych decyzji. W przypadku organizacji pasywno‑agresywnych treść przychodzących decyzji jest kwestionowana i często zmieniana (aż 65% odpowiedzi), podczas gdy w organizacjach prężnych zdarza się to rzadko (odsetek ten wynosi tylko 18%). W badaniu globalnym wyniki są bardzo podobne: odpowiednio 77% i 25%. Takie podejście do procesu decyzyjnego nie tylko wydłuża go, ale często prowadzi do jego całkowitego zahamowania.

W pewnej firmie amerykańskiej, zanim nieskomplikowana w gruncie rzeczy decyzja o odnowieniu rocznego kontraktu ze stałym dostawcą łączników aluminiowych została ostatecznie podjęta, dziewięć razy musiała być poddana dyskusji na różnych szczeblach firmowej struktury. Pion zakupów ustalił warunki według typowych założeń dla tego rodzaju kontraktów. Nie zaakceptował ich jednak dyrektor operacyjny, żądając części droższych i bardziej niezawodnych. Dział zakupów postanowił postawić na swoim i oprotestował transakcję opiewającą na wyższą kwotę. Wreszcie jednostka biznesowa zdecydowała się poszukać nowego dostawcy, a szef zaopatrzenia zgodził się na zakup droższych części. Te przepychanki zajęły kilka tygodni, ale i tak nie zakończyły sporu. Centralny dział zakupów dopatrzył się, że nowy kontrahent nie figuruje na jego liście akceptowanych dostawców. Oznaczało to, że musi on przejść całą procedurę akceptacyjną. Przedstawiono zatem sprawę kierownictwu firmy, by wydało ostateczny werdykt. Zamiast załatwić sprawę w kilka tygodni, spółka straciła kilka miesięcy. Można by tego uniknąć, gdyby kompetencje nie były tak rozdrobnione. Odpowiedzialność za transakcję i jej sprawny przebieg powinna spoczywać na jednym z ogniw: na centralnym dziale zakupów albo na jednostce biznesowej. Wówczas łatwo byłoby znaleźć winnego zwłoki i rozliczyć go z tych posunięć. Nie poszedłby też w świat niedobry sygnał, że można bezkarnie marnować czas i lekceważyć wewnętrzne wytyczne jednostek organizacyjnych.

Nie ulega wątpliwości, że bardzo ścisłe określenie zakresu uprawnień decyzyjnych, który przewidziałby wszelkie możliwe sytuacje, jest niemożliwe. I niepotrzebne. W zdrowych organizacjach bywa tak, że nawet jeśli nie wyznaczono osoby odpowiedzialnej za podjęcie konkretnej decyzji, ktoś spontanicznie – w porozumieniu z kierownictwem – bierze na siebie odpowiedzialność i podejmuje ją, ponieważ wie, że jego wysiłki zostaną nagrodzone.

Są też inne przykłady. Amerykańska firma Quest Diagnostics, lider na rynku analiz medycznych, dla każdej z 50 najważniejszych decyzji w firmie wyznacza oddzielnego decydenta. Do pozostałych rozstrzygnięć spółka nie przykłada już tak dużej wagi, ale gwarantuje, że zostaną dokonane, ponieważ posiada odpowiednio ustawiony system zachęt finansowych. Każdemu z 15 najważniejszych międzyfunkcyjnych procesów firmy przydzielono właściciela, który podejmując decyzje, musi dbać o wyniki całej firmy, a nie tylko swojego wycinka. Częste są więc przypadki, że właściciele różnych procesów współdziałają ze sobą, by usprawnić działanie firmy lub obniżyć koszty. Kierownictwo nagradza wówczas właścicieli obu procesów, zachęcając pozostałych do podejmowania podobnych inicjatyw.

Niedrożne kanały informacji. Organizacje pasywno‑agresywne są nieco narcystyczne. Ludzie w nich pracujący zachowują się tak, jakby ich firma była pępkiem świata, a konkurencja w ogóle nie istniała. To bardzo krótkowzroczne podejście. W jednej z takich firm, zajmujących się produkcją oprogramowania, na ocenę menedżerów marek wpływała szczegółowość prognoz rynkowych. Ludzie ci siedzieli godzinami nad przygotowaniem wielowariantowych prognoz, które w tej bardzo zmiennej branży i tak nie miały szans sprawdzenia się. Czy nie zrobiliby lepiej, oddając się bardziej produktywnym zajęciom?

Na pewno. Jednak w tego typu firmach skostniałe zasady są bardzo trudne do zmiany. Tryumfy natomiast święci gra pozorów. Tak było w pewnym przedsiębiorstwie, gdzie pracownicy zauważyli, że szybko wspinający się po szczeblach kariery menedżerowie często biorą udział w zebraniach odbywających się w centrali firmy. Sądząc, że w tym tkwi tajemnica ich awansów, próbowali załatwić sobie zaproszenie na te zebrania. Nie docierało do nich, że sam udział w zebraniu nie jest przepustką do wyższego szczebla władzy. Że jest nią wiedza, którą uczestnicy tych spotkań prezentują zebranym. W organizacjach pasywno‑agresywnych rytuały i rutynowe czynności (nawet sposób ubierania się) mają bardzo podatną glebę. Traktuje się je z wielkim nabożeństwem, tak jakby same w sobie były trampoliną do kariery zawodowej albo źródłem sukcesów firmy.

Mało drożny jest natomiast system przepływu informacji. Pracownicy niechętnie przekazują swoją wiedzę innym, obawiając się, że zostanie wykorzystana na potrzeby innej jednostki. Wewnętrzne informacje są więc szyfrowane i tym samym stają się hermetyczne. Pracownicy nie są zainteresowani rozkodowywaniem ich, bo to wymaga czasu, którego im nikt nie zrekompensuje.

Ale jest i inna przyczyna. Menedżerowie obawiają się, że udostępnienie informacji może zachęcić odbiorcę do wkroczenia w ich kompetencje, a tego nikt nie lubi.

Wszystkie te czynniki tłumaczą, dlaczego tylko 17% respondentów z organizacji pasywno‑agresywnych o przychodach powyżej 500 milionów złotych zgodziło się z twierdzeniem, że w ich firmach „istnieje swobodny przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi”. Zupełnie inaczej jest w prężnych organizacjach; tam odsetek takich odpowiedzi wyniósł aż 64%. Wyniki badania globalnego ponownie są w tym przypadku zbieżne z polskimi. Swobodny przepływ informacji potwierdza 20% respondentów z organizacji pasywno‑agresywnych i 80% z organizacji prężnych. Przepływ informacji wiąże się również z dostępem do informacji. Wyniki przeprowadzonych badań potwierdzają słabość organizacji pasywno‑agresywnych również na tym polu. Dla przykładu, tylko 39% respondentów z organizacji pasywno‑agresywnych uznało, że kierownicy liniowi mają dostęp do danych potrzebnych im do oceny kluczowych czynników wpływających na ich biznes. W przypadku organizacji prężnych wskaźnik takich odpowiedzi wyniósł aż 95%.

Niespójne czynniki motywacyjne. Istnieje wiele sposobów zakomunikowania pracownikowi, że jego wysiłki są dostrzegane i doceniane, a tym samym zachęcenia go do dalszej ofiarnej pracy. Czasem będzie to przyznanie mu wygodnego miejsca parkingowego, czasem wysłanie na szkolenie zagraniczne, a jeszcze kiedy indziej przeniesienie z oddziału do centrali. Każdy „czynnik motywacyjny” będzie skuteczny, o ile zaspokoi jawne lub ukryte marzenia i ambicje pracownika. Aby jednak zatrudnieni w firmie ludzie mieli poczucie własnej wartości i przydatności dla firmy, potrzebny jest przejrzysty system ocen i gratyfikacji.

Niestety, w organizacjach pasywno‑agresywnych taki system nie istnieje. Ludzie nie wiedzą, jak są oceniani, a kierownictwo także nie odróżnia dobrych pracowników od złych.

Aż 61% respondentów, pracujących w dużych polskich firmach pasywno‑agresywnych o przychodach powyżej 500 milionów złotych, przyznało, że indywidualne oceny pracy w ich organizacjach nie pozwalają na wyodrębnienie najlepszych, średnich i słabych pracowników. W przypadku firm prężnych odsetek takich odpowiedzi wyniósł zaledwie 10%. (Zob. ramkę Różne jak woda i ogień). Podobne proporcje wskazań (odpowiednio 56% w firmach pasywno‑agresywnych i 15% w firmach prężnych) zanotowaliśmy w badaniu ogólnoświatowym.

Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu

Brak jasnych kryteriów oceny pracowników sprawia, że jedni są wynagradzani nadmiernie hojnie, inni zaś otrzymują za swoją pracę frustrująco niskie stawki. I jedna, i druga sytuacja jest niezdrowa – rodzi bowiem konflikty i demobilizuje załogę. Szczególne zniechęcenie odczuwają pracownicy wtedy, kiedy z góry wiedzą, że ich zaangażowanie nie zostanie docenione ani finansowo, ani w inny odczuwalny sposób. Starają się wówczas pracować na minimalnych obrotach, bo panuje powszechne przekonanie, że „nie opłaca się wysilać”.

Tę niezdrową sytuację dokumentują również wyniki badań polskich. Tylko 43% respondentów, zatrudnionych w firmach pasywno‑agresywnych o przychodach powyżej 500 milionów złotych, zgodziło się ze stwierdzeniem, że dobre wywiązywanie się z powierzonych obowiązków znacząco wpływa na możliwości rozwoju kariery i wysokość wynagrodzenia (czyli że w firmie stosowane są zachęty finansowe). Tymczasem w przypadku organizacji prężnych odsetek takich odpowiedzi wynosi aż 95%. Ponadto w organizacjach pasywno‑agresywnych głównym czynnikiem motywacyjnym są zachęty finansowe. Wskazuje na to zbliżony rozkład odpowiedzi (52% i 82%) na pytanie o istnienie w firmie również pozapłacowych czynników motywacyjnych.

A przecież rezygnując z czytelnego systemu bodźców, firmy pozbawiają się najprostszego i najskuteczniejszego sposobu uświadamiania pracownikom, jakie postawy i zachowania chcą promować i utrwalać. Żadne hasła zawarte w wizji firmy ani zgrabne sformułowania wpisane do jej misji nie mają tej siły oddziaływania, co godziwa nagroda za wzorowo wykonane zadanie czy awans, będący wyrazem uznania dla szczególnie zaangażowanej postawy pracownika. Oczywiście, pod warunkiem że gratyfikacje są w firmie regułą, a nie wyjątkiem.

W firmach pasywno‑agresywnych szczególnie łatwo jest o oderwanie systemu bodźców od realiów rynkowych. Są to, jak wspomnieliśmy, z reguły spółki duże i zamożne, w których mniej odczuwa się zagrożenie ze strony konkurencji. A wtedy nietrudno o rozluźnienie dyscypliny finansowej i nagradzanie niekoniecznie tych dokonań, od których zależy sukces firmy. Wcale nierzadkie są więc przypadki awansowania autorów projektów, które – choć ocenione pozytywnie – nie przyniosły firmie oczekiwanych przychodów. Byłoby inaczej, gdyby władze przedsiębiorstwa zadbały o silniejsze powiązanie autentycznych osiągnięć menedżerów z gratyfikacjami oraz o uzależnienie tych gratyfikacji (także pozafinansowych – jak choćby wielkość pomieszczenia biurowego, wysokość premii czy dostęp do zwierzchników) od pozycji firmy na rynku.

Nieczytelna struktura organizacyjna. Ponieważ pracownicy firm pasywno‑agresywnych nie wiedzą, jak są oceniani i ile naprawdę są warci dla swojej firmy, dlatego wyznacznikiem ich statusu staje się struktura organizacyjna. Zabiegają więc o to, by mieć jak największą liczbę bezpośrednich podwładnych w dziale, zarządzać na szczeblu jak najmniej oddalonym od prezesa firmy, dzierżyć wysoki rangą tytuł służbowy. Jest to o tyle chybione, że w firmie pasywno‑agresywnej, gdzie odpowiedzialność jest rozmyta, zajmowanie stanowiska nie musi oznaczać posiadania faktycznej władzy.

Niezbędne lekarstwa

Organizacje pasywno‑agresywne są trudnymi pacjentami. Ciężko jest je uzdrowić, ponieważ noszą ślady wcześniejszych nieudanych kuracji. W dodatku lekarstwo jest wieloskładnikowe i niełatwe do stosowania. Po zbadaniu okazuje się często, że w jednych obszarach potrzebna jest większa centralizacja (z powodu ujednolicania technologii lub procesu produkcyjnego), a w innych – większa decentralizacja (dla potrzeb rynku produktów skrojonych na miarę klienta).

Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu

Najtrudniejszy jest jednak pierwszy etap kuracji, który sprowadza się do tego, by uświadomić firmie pasywno‑agresywnej, jak ciężko jest chora. Pracownicy są apatyczni, ponieważ ich inicjatywy były przez wiele lat tłumione, niektórzy mają głębokie urazy. Na dodatek narcyzm nie pozwala im dostrzec własnych błędów i niedostatków aż do momentu, kiedy na kurację jest już za późno. Pewna amerykańska firma ubezpieczeniowa straciła dużą część należności w wyniku obniżenia ratingu swoich papierów dłużnych. Jedynym ratunkiem była zmiana modelu biznesowego oraz zdobycie nowych źródeł kredytowania. Nie było czasu do stracenia, bo sytuacja firmy pogarszała się z dnia na dzień. Nie dostrzegali tego jednak menedżerowie, którzy sparzyli się już na niejednym programie naprawczym. Dlatego kierownictwo postanowiło zastosować zupełnie nowe podejście – wytypowano 30 menedżerów i oddelegowano ich do przygotowania reform. Siedmiu nejlepszym osobom spośród tej grupy powierzono odpowiedzialność za najważniejsze elementy programu naprawczego. Tak powstało siedem międzywydziałowych zespołów, z którymi członkowie zarządu spotykali się co dwa tygodnie. Po pewnym czasie okazało się, że sami menedżerowie wiele nauczyli się od powołanych przez siebie zespołów – nauczyli się współpracy, formułowania celów, podejmowania trudnych wyzwań i trzymania się przyjętej linii działania.

Autentyczne zaangażowanie zarządu oraz konsekwencja we wprowadzaniu zmian sprawiły, że cała firma zrozumiała sens reform, a krótkookresowe cele programu zostały zrealizowane z nadwyżką. Dziś firma ponownie odnosi sukcesy, a sama transformacja pozostała w pamięci pracowników zarówno z powodu jej wpływu na kulturę organizacyjną, jak i z racji przemian tak bardzo pomyślnych dla ich portfeli.

Oprócz wspomnianych katalizatorów przemian skuteczne programy naprawcze organizacji pasywno‑agresywnych opierają się na następujących wytycznych.

Na pierwszy rzut oka organizacja pasywno‑agresywna wydaje się wzorcowa albo przynajmniej lepsza od większości dużych firm.

Zmiany muszą być gruntowne. Pasywno‑agresywne organizacje są tak mocno rozstrojone, że chcąc zaabsorbować ich uwagę, najlepiej jest zmienić wszystko od razu – tak by nikt nie mógł zakwestionować ani skali problemu, ani wysiłków niezbędnych do jego rozwiązania.

Posłużmy się przykładem amerykańskiej firmy Symantec, działającej w branży bezpieczeństwa systemów informatycznych. Gdy John Thompson, prezes spółki, zabrał się w 1999 roku do jej reformy, od razu przekształcił w samodzielne firmy kilka linii działalności i produktów, zmienił skład kierownictwa spółki, na nowo rozdzielił kompetencje decyzyjne i zrewidował wszystkie systemy motywacyjne. Jednym słowem, zreformował prawie każdy element działalności firmy. Tempo i zakres wprowadzanych zmian John Thompson porównał do skutków i zakresu zniszczeń, jakie potrafi wyrządzić seria huraganów uderzająca we Florydę.

Rewolucja wymaga nowych ludzi. Nie jest przypadkiem, że liderami zmian w firmach pasywno‑agresywnych zostają często ludzie z zewnątrz. Dzieje się tak z kilku powodów. Po pierwsze, ich przyjście jest dla załogi czytelnym sygnałem, że „sytuacja jest zła i sami nie zdołamy jej uzdrowić”. Po drugie, osoby z zewnątrz narzucają firmie nowe standardy i chcą, by ludzie ich przestrzegali; nie są zmanierowane przez utrwalony zwyczaj usprawiedliwienia się. I po trzecie, często łatwiej im niż „starym wygom” uważać firmę za przedsięwzięcie biznesowe niż za rodzinę.

John Thompson był jednym z takich „outsiderów”, kiedy stawał się szefem firmy Symantec po 28 latach pracy w IBM. Dziś wspomina, że zaraz po przyjściu do firmy zorientował się, że znajduje się ona na rozdrożu i potrzebuje kogoś, kto umie stawiać trudne pytania i wyciągać praktyczne wnioski z odpowiedzi. Jego zadaniem było wniesienie do firmy nowego spojrzenia.

W Polsce można znaleźć wiele podobnych przykładów. Powszechnie znane są przypadki nominacji na kluczowe stanowiska kierownicze osób nie tylko spoza organizacji, ale również spoza tego obszaru biznesu, którym firma się zajmuje. Tak było z Jackiem Krawcem, który został prezesem zarządu w firmie dystrybuującej sprzęt komputerowy Action, a wcześniej zarządzał między innymi grupą Impexmetal, zajmującą się handlem i produkcją wyrobów z metali nieżelaznych, czy też z Wojciechem Kostrzewą z firmy medialnej ITI, który wcześniej osiągał sukcesy w bankowości, a konkretnie w BRE Banku. Obydwaj wprowadzili do firm nowe pomysły oraz dynamizm. W tych przypadkach dopływ nowej krwi okazał się dla organizacji ożywczy.

Ryzyko niepowodzenia rośnie jednak, gdy branża, w której działa firma, jest bardzo złożona i wymaga specjalistycznej wiedzy, nie tylko doświadczenia menedżerskiego. W takiej sytuacji nowa osoba musi bowiem bardzo szybko zrozumieć firmę, nie tracąc jednocześnie autorytetu wśród podwładnych. Jeśli narzuci za szybkie tempo zmian i zniechęci do siebie menedżerów średniego szczebla, może wskrzesić ich naturalną skłonność do stawiania oporu w klasyczny, pasywno‑agresywny sposób. Ludzie z zewnątrz, którzy znają się na rządzeniu, zatrzymują pewną liczbę menedżerów wysokiego szczebla ze starej gwardii, by zyskać lojalnych współpracowników, a jednocześnie pozbywają się tych, których trudno posądzać o to, że kiedykolwiek zaakceptują zmiany.

Zdarza się, że „autochtoniczny” prezes, który dobrze rozumie powagę sytuacji, może niekiedy stanowić bezpieczniejszy wybór. Musi jednak wysłać jednoznaczny sygnał, że nadeszły nowe czasy.

Decyzje powinny być nieodwołalne. Uzdrawianie pasywno‑agresywnej organizacji, w której decyzje były tak wiele razy podejmowane, cofane, obalane i kwestionowane, że nikt już do końca nie wie, kto naprawdę decyduje o tej lub innej kwestii, trzeba zacząć od przemyślenia i sprecyzowania kompetencji decyzyjnych. Zdarza się wszak, że uprawnienia do podejmowania decyzji są tam, gdzie ich być nie powinno.

Posłużmy się znów przykładem firmy Symantec. Gdy Thompson przejmował stery firmy, faktyczną władzę w spółce mieli menedżerowie produktów i szefowie regionów. Na poszczególnych rynkach menedżerowie sami zmieniali sposób pakowania produktów i sprzedawali tylko to, co uważali za stosowne, przyczyniając się do wzrostu zapasów. Jedną z pierwszych rzeczy, jakie nowy prezes zrobił po przyjściu do firmy, było definitywne i wyraźne określenie roli menedżerów regionów i menedżerów produktów. Powiedziano im jasno, że ich rolą jest wykonywać zadania, gdyż nie są samodzielnymi jednostkami biznesowymi, tylko motorami sprzedaży. Thompson uświadomił menedżerom regionów, że nie wolno im decydować o tym, czy chcą sprzedawać dany produkt, czy nie, ani tworzyć własnych kampanii wokół preferowanych produktów.

Równie ważne jest respektowanie przyjętych zasad. Wkrótce po objęciu nowego stanowiska Thompson zorientował się, że firma mogłaby zaoszczędzić spore sumy, gdyby kable komputerowe dawano za darmo tylko tym klientom, którzy o to poproszą, zamiast dołączać je standardowo do każdego opakowania z oprogramowaniem. Na zebraniu poświęconym redukcji kosztów wszyscy przyklasnęli tej zmianie, nie wyłączając menedżera, który miał zająć się tą kwestią. Tradycyjnie zgoda na zmiany nie oznaczała jednak ich wdrożenia. Minęło kilka tygodni, a kable nadal wędrowały do wszystkich klientów, którzy kupili oprogramowanie. Thompson publicznie upomniał odpowiedzialnego menedżera. Powiedział mu, że jeżeli nie zaprotestował przeciwko decyzji w chwili jej podejmowania, teraz musi ją bezwzględnie zrealizować. Zagroził mu nawet bezpośrednią, osobistą interwencją w jego pionie. Zadbał też o to, by jego słowa odbiły się szerokim echem w firmie.

Dbaj o przepływ informacji. Żadna firma nie podejmie dobrych decyzji, jeśli nie ma dostępu do istotnych informacji. Aby ludzie mogli wyłowić istotne informacje, muszą wiedzieć, na które kwestie zwracać szczególną uwagę. Nie da się tego zadekretować za pomocą jednego ani dwóch memorandów.

Niezwykle ciekawy i dobrze zorganizowany system przepływu informacji i wytycznych opracowała w swoim amerykańskim oddziale firma 7‑Eleven, japońska sieć sklepów handlujących podstawowymi artykułami spożywczymi.

W każdy poniedziałek rano członkowie zarządu oraz zaproszeni goście zbierają się w sali konferencyjnej, aby omówić strategiczne kwestie i zaplanować tydzień, który właśnie się rozpoczął. Uczestnicy dysponują dokładnymi danymi na temat sprzedaży 2,5 tysiąca produktów, oferowanych przez 5800 sklepów firmy na terenie Stanów Zjednoczonych i Kanady. O godzinie 11.00 zarząd firmy ma już ustalone priorytety na cały tydzień i zaczyna przekazywać je w formie wideokonferencji wszystkim najwyższym rangą dyrektorom do szczebla wiceprezesa włącznie. Najpierw informacje uzyskują wiceprezesi pionów (division VPs), a ci z kolei w południe przekazują je kaskadowo do szefów działów, menedżerów produktów, menedżerów kategorii oraz menedżerów odpowiedzialnych za sprzedaż i marketing.

W każdy wtorek z kolei odbywa się wideokonferencja dla prawie 800 terenowych konsultantów sieci 7‑Eleven, z których każdy nadzoruje grupę sklepów. Podczas tej wideokonferencji omawia się studia przypadków, nowe rozwiązania z zakresu merchandisingu, nowe produkty i wyniki sprzedaży na rynkach próbnych. Konsultanci z kolei przedstawiają właścicielom sklepów i współpracownikom priorytety na bieżący tydzień.

Innym rozwiązaniem pozwalającym skutecznie i szybko rozpowszechniać wytyczne kierownictwa i jego dane w całej organizacji było zaprojektowanie w pewnej polskiej firmie różnego rodzaju forów intranetowych. Firma ta borykała się z problemem nieefektywnej i niespójnej komunikacji wewnętrznej, co – na skutek dublowania funkcji – prowadziło do wzrostu kosztów oraz do nietrafionych decyzji biznesowych. Często zdarzały się różne interpretacje tych samych wytycznych. Nieporozumienia zdarzały się zarówno na linii zarząd‑kierownicy liniowi, jak i pomiędzy jednostkami biznesowymi, które zachowywały się wobec siebie jak konkurencyjne firmy.

Zaprojektowanie forów miało pomóc przekazywać główne zamierzenia kierownictwa w sposób spójny i klarowny, tak aby były one przez wszystkich we właściwy sposób rozumiane. Formuła dopuszczała dyskusję nad proponowanymi rozwiązaniami, ale jej celem było przede wszystkim uszczegółowienie zadań oraz rozwiewanie wszelkich wątpliwości. Dla każdego z forów został zaprojektowany cel, skład osobowy, zakres omawianych obszarów, terminarz, zakres uzgodnień, sposób przekazywania materiałów na forum (input) oraz model definiujący materiały wynikowe forum (output). Uczestnictwo w forum było obowiązkowe (dopuszczano zastępstwo).

Wyzwaniem dla zaproponowanej formuły było zapewnienie rzeczowości i profesjonalizmu spotkań. W ich wyniku miały bowiem powstawać decyzje na poziomie operacyjnym. Realnym zagrożeniem było przekształcenie się takich spotkań czy narad w kółka dyskusyjne, na których nie tylko nie zapadają żadne uzgodnienia, ale wręcz następuje mnożenie wątpliwości. Najistotniejszą kwestią w tej sytuacji okazało się właściwe umocowanie forum (jako obowiązkowe zadanie i część oficjalnego procesu operacyjnego), atencja dla ważnych decydentów (którzy przekazywali materiały, uczestniczyli w dyskusji i rozliczali uczestników z podjętych na forum zobowiązań), jak również osobowość moderatora.

Inaczej nagradzaj osoby, od których zależy przyszłość firmy. W wielu pasywno‑agresywnych organizacjach systemy wynagradzania są zbudowane w taki sposób, że zamiast motywować – zniechęcają. W omawianum już wcześniej przypadku firmy Symantec każdy menedżer awansowany na wiceprezesa otrzymywał do dyspozycji służbową limuzynę. Premie dla menedżerów wysokiego szczebla były wypłacane kwartalnie i składały się w ogromnej mierze z gratyfikacji finansowych, ale nie z możliwości zakupu akcji przedsiębiorstwa. Spadek cen akcji spółki nie robił więc najmniejszego wrażenia na menedżerach.

John Thompson opracował zupełnie nowy system wynagradzania i motywowania. Powstał plan rozdziału opcji na akcje, który objął inżynierów i innych pracowników, którzy mają kluczowe znaczenie dla długofalowego sukcesu firmy. Wytypowano równocześnie grono pracowników, którzy byli cenni dla firmy, ale nie musieli być jej akcjonariuszami. Tym pracownikom zaoferowano premie pieniężne. Przewidując odmienne sposoby wynagradzania tych dwóch grup pracowników, nowy system wynagrodzeń uwzględniał ich różne znaczenie dla firmy.

***

Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu

Duże firmy wydają się z góry skazane na nieefektywność. Mają dużą liczbę jednostek i szczebli organizacyjnych, wielowydziałowe procesy operacyjne, szeroki zasięg terytorialny. Za każdą jednostką i procesem stoją zaś konkretni ludzie, z których każdy ma swoje cele i ambicje. Jeden człowiek, ani nawet grupa ludzi, nie jest w stanie ogarnąć wszystkich elementów tej układanki, a co dopiero uporządkować je i uczynić spójnymi. Pojawianie się pewnych dysfunkcji organizacyjnych jest więc w takich dużych, złożonych strukturach naturalne.

Czy to oznacza, że menedżerowie najwyższego szczebla powinni po prostu nauczyć się z tymi wadami organizacji żyć? Nie. Po pierwsze, dlatego że długotrwałe ich tolerowanie może doprowadzić do przekształcenia się organizacji w firmę niezdrową, co zwykle równoznaczne jest z obniżeniem zysków. Zarówno z badań ogólnoświatowych, jak i polskich wynika bowiem, że istnieje ścisła zależność między zdrowiem organizacji a jej zyskownością. Polscy respondenci z firm niezdrowych aż trzykrotnie częściej od kolegów z firm zdrowych twierdzili, że ich organizacje notują zyski poniżej średniej dla branży (zob. ramkę Zdrowe organizacje osiągają wyższe zyski). Po drugie, menedżerowie dużych firm nie mają już żadnego wytłumaczenia dla tolerowania patologii, ponieważ wreszcie dostali do rąk narzędzia do tego, by te patologie zdiagnozować i wyleczyć. Przedstawione przez nas przykłady firm pasywno‑agresywnych z Polski i świata dowodzą, że narzędzia te działają, a transformacja nawet najbardziej dysfunkcyjnych i nieefektywnych firm w zdrowe organizmy jest możliwa.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony