Streszczenie: W pracy wirtualnej sukces zależy od trzech kluczowych elementów: technologii, umiejętności interpersonalnych oraz zdolności do zarządzania sobą. Technologie stanowią podstawę wirtualnej pracy, umożliwiając zdalne połączenia, dostęp do zasobów i współpracę. Ważne jest, by systemy i narzędzia były odpowiednie i łatwe w użyciu, co pozwala na płynność pracy. Umiejętności interpersonalne są istotne, ponieważ w pracy zdalnej brakuje bezpośrednich interakcji, co może prowadzić do izolacji. Umiejętność efektywnej komunikacji, zrozumienia i angażowania zespołu staje się kluczowa. Trzeci element, zarządzanie sobą, obejmuje samodyscyplinę i zdolność do zarządzania czasem, co pozwala uniknąć wypalenia zawodowego i utrzymać wysoką produktywność. Sukces w pracy wirtualnej wymaga więc nie tylko odpowiednich narzędzi, ale także silnych kompetencji miękkich i umiejętności organizacyjnych.
Nasze skumulowane doświadczenia na temat tego, co sprawia, że odnosimy sukcesy w pracy wirtualnej, a co nam w niej przeszkadza, mogą przynieść cenne wnioski na te trudne czasy.
W ubiegłych latach miliony ludzi na całym świecie przestawiły się na wirtualną pracę. W ubiegłych tygodniach dołączyły do nich kolejne dziesiątki milionów, a w kolejnych miesiącach będzie ich jeszcze więcej.
Nauka płynąca z przeszłości – dotycząca tego, jak uwzględnić i zrównoważyć rolę technologii, potrzeby społeczne i rytm pracy – ma dla nas obecnie zasadnicze znaczenie. Ponadto ta wiedza może stać się katalizatorem długofalowej zmiany.
Fale pracy wirtualnej z przeszłości
Najpierw krótki rys historyczny. Ludzie przestawiali się na pracę wirtualną w trzech falach. W każdej fali musieli dojść do ładu z korzyściami oraz ograniczeniami technologii, społecznym wpływem współpracy prowadzonej na odległość oraz tym, jak schemat pracy wpływa na wydajność.
Praca wirtualna na dobre zaczęła się w latach 80. XX wieku pod wpływem rozwoju technologii. Wolni strzelcy – społeczni pionierzy pracy wirtualnej – wykorzystywali wczesne wersje komputerów osobistych do projektowania produktów, programowania, a także do pisania i redagowania tekstów ze swoich domów. Z punktu widzenia równowagi między pracą a życiem osobistym uwielbiali niezależność i elastyczność, jaką im to dawało, i zaczęli udzielać sobie nawzajem lekcji na temat tego, jak przystosować do pracy przestrzeń domową.
W drugiej fali, która zaczęła się na początku XXI wieku, praktyka wirtualnej pracy zdalnej rozszerzyła się z pionierów, wolnych strzelców, na korporacje. Zaczęła obowiązywać powtarzana przez spółki technologiczne mantra: „dyspozycyjność zawsze i wszędzie”. Na całym świecie firmy zaczęły umożliwiać pracownikom pracę z domu. Ponadto zaczęły oczekiwać, że będą pracować z domu o każdej porze dnia i nocy. Możliwości nakręcały oczekiwania. W roku 2003 wybuch epidemii SARS(severe acute respiratory syndrome – zespół ostrej niewydolności oddechowej), która rozprzestrzeniła się na 29 krajów, jeszcze bardziej rozpędził ten trend.
Ale mimo że praca zdalna stała się modna, menedżerowie głowili się nad tym, jak zarządzać oraz mierzyć wyniki pracowników, którzy wykonywali swoją pracę w dowolnej chwili i z dowolnego miejsca – i pozostawali poza zasięgiem ich wzroku. Pojawiły się obawy, że gdy ludzie zostaną odizolowani, ich zdolność do współpracy z innymi i nowatorstwa zmaleje. Praca wirtualna może dać poczucie osamotnienia.
I to w pewnym sensie stało się bodźcem do powstania wirtualnej współpracy. Z obawy o złe strony życia połączonego z pracą w osamotnieniu ludzie zaczęli się skupiać w przestrzeniach wspólnej pracy. Chcieli mieć zarówno elastyczność pracy wirtualnej, jak i towarzystwo współpracowników. Jednocześnie takie firmy jak indyjska Tata Consultancy Services (TCS) zaczęły budować platformy obejmujące całe przedsiębiorstwo, które umożliwiły pracownikom, niezależnie od tego, gdzie się znajdowali, pracę zbiorową, a także dały narzędzia zarządzania do wyznaczania zadań i zarządzania wynikami.
To właśnie nadało ton sytuacji, w jakiej jesteśmy dzisiaj: mamy zaawansowane platformy i narzędzia współpracy oraz rozumiemy znaczenie komunikacji twarzą w twarz dla dobrostanu emocjonalnego.
Bieżąca fala: eksperyment na masową skalę
Wyzwania, przed jakimi stajemy dzisiaj jako menedżerowie i pracownicy, są bezprecedensowe. W ciągu kilku ostatnich tygodni wiele osób zostało zawiadomionych zaledwie jeden, góra dwa dni wcześniej o tym, że mają zacząć pracować z domu, a ich zmagania z nową sytuacją pogłębiły szybkość, poczucie szoku oraz wszechogarniający charakter tej zmiany, która ma wpływ na każdego.
A to oznacza, że osoby pracujące z domu to już nie tylko młodzi rodzice, którzy dokonali takiego wyboru, pracownicy firm, które testują harmonogramy pracy, w ramach których ludzie spędzają cztery dni w biurze, a jeden dzień w domu, czy obywatele takich państw jak Dania, gdzie elastyczne formy pracy to norma. Teraz to wszyscy i wszędzie.
Wszyscy stoimy wobec podobnych wyzwań i wszyscy musimy wykazać się pomysłowością i zdolnością przystosowawczą. Ale o ile obecne wyzwania są nadzwyczajne co do prędkości i rozległości oddziaływania, pamiętajmy, że nie wkraczamy w całkowicie niezbadane obszary.
Trzy kluczowe elementy pracy wirtualnej
Nauka płynąca z przeszłych fal pracy wirtualnej mówi o tym, że musimy uwzględnić i zrównoważyć trzy odrębne elementy: technologię, potrzeby społeczne i rytm pracy.
Technologia: Wszystko ma być intuicyjne, a ty musisz być gotowy na eksperymenty. Technologia zawsze sprzyjała pracy wirtualnej. Wiemy, że najlepiej zaspokaja potrzeby ludzi, kiedy staje się częścią normalnego toku pracy i jest dopasowana do danego zadania. To oznacza na przykład wykorzystywanie platform grupowych do prac projektowych, przełączanie się na wideo dla pogłębienia interakcyjności rozmów czy korzystanie z telefonu dla nadrobienia zaległości.
Te wspólnie doświadczane wstrząsy mogą stać się dobrym czasem na eksperymentowanie z technologią, a niektórzy pionierzy pokazują, jak takie eksperymenty mogą wyglądać. Weźmy na przykład globalną kancelarię prawną Dentons, która uruchomiła swój projekt pod nazwą Big Inclusion Project poprzez obejmującą wszystkich pracowników 72‑godzinną sesję burzy mózgów w trybie online. Przyniosło to ponad 3000 działań i pomysłów i stało się ogromnym bodźcem do dokonania zmian. Ponadto pozwoliło wytworzyć wśród uczestników poczucie zaufania do pracy wirtualnej.
Potrzeby społeczne: Dostosuj przestrzeń domową do pracy i uczyń ją bardziej ludzką. Nauczyliśmy się od pionierów, wolnych strzelców, że przestrzeń domowa ma zasadnicze znaczenie. Praca szła im najlepiej wtedy, gdy przestrzeń do pracy chroniła ich przed elementami zakłócającymi z zewnątrz, zapewniała łatwy dostęp do narzędzi pracy i była przeznaczona wyłącznie do pracy. Bez wątpienia będzie to trudne w gospodarstwach domowych, w których pracuje więcej niż jedna osoba, a dzieci mają wolne od szkoły. Te wyjątkowe okoliczności będą wymagać od menedżerów zarówno empatii, jak i zręczności wraz z tym, jak ludzie muszą gwałtownie przystosować się do tych nowych okoliczności.
A dzięki trzeciej fali dowiedzieliśmy, że węzły wirtualnej współpracy powstały dla zrównoważenia izolacji wywołanej pracą z domu. Ludzie gromadzący się w tych lokalnych węzłach fizycznych potrzebowali czuć, że są częścią większej społeczności.
W przypadku wielu ludzi nie uda się utrzymać tych więzi społecznych. Podczas mojego niedawnego webinarium na temat pracy wirtualnej przeprowadziliśmy sondaż wśród prawie 3000 uczestników, pytając ich, jak się czują. Zapytani o to, które z szeregu stwierdzeń najlepiej opisuje ich doświadczenia związane z pracą wirtualną, zaledwie 2% wybrało: „Technologia mnie frustruje”. Inni wybrali „Rodzina mnie rozprasza” (10%), „Daje mi czas. żeby naprawdę pomyśleć i się skupić” (15%), oraz „Uwielbiam niezależności i elastyczność” (25%). Ale zdecydowanie największy odsetek (46%) podkreślał swoją izolację społeczną, wybierając zwrot: „Jest OK – ale brakuje mi społecznych interakcji, jakie miałem w biurze”.
A zatem niezwykle istotne jest, aby znaleźć inne sposoby na uczłowieczenie przestrzeni do pracy. Zasadnicze znaczenie będą miały takie systemy komunikacji jak wideo, a także umożliwienie pracownikom uczestniczenia w nieformalnych rozmowach o sprawach codziennych, wirtualnych przerwach na kawę lub wirtualnych spotkaniach po godzinach pracy. (Niektórzy żartują, że to jest spotkanie na „kwarantini”. To tak jakby martini, ale pije się je samemu).
Rytm pracy: Wybierz jakiś codzienny rytuał i skup się na wartościach. Dowiedzieliśmy się od pracowników zdalnych, że osiągają najlepsze wyniki, gdy ich codzienne kalendarze i rytuały spaja jakiś naturalny rytm. Może to oznaczać zakładanie ubrania roboczego albo przeprowadzanie odpraw o godzinie 9:00 i 16:00. Może to także być każdorazowe rozpoczynanie projektu od nawiązania kontaktu wideo oraz wstawienie do harmonogramu dodatkowych odpraw wideo w środku i na zakończenie projektów. Nacisk powinien być położony na przeprowadzanie odpraw, a nie kontrolowanie.
Dzięki swoim platformom obejmującym całe przedsiębiorstwo firmy takie jak TCS pokazały, jak ważne jest budowanie silnych praktyk współpracy, takich jak podjęcie z góry decyzji w sprawie celów i kluczowych ról, wyraźne zdefiniowanie granic i zakresu kontroli, wyjaśnienie zadań i procesów, a także wyznaczenie mierników ról i stopnia zaangażowania. W czasach, gdy pracownicy znajdują się poza zasięgiem naszego wzroku, liderzy TCS podkreślają znaczenie skupiania się na wartościach. Dla nich kluczowe jest zaufanie. Muszą wierzyć, że ludzie, którzy pracują z domu, robią to z zaangażowaniem i są wydajni. Opisali to w sposób następujący: „Ufaj każdemu, o ile nie okaże się niegodny zaufania”.
Widoki na przyszłość
Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że wraz z upływem tygodni i miesięcy to będą trudne czasy dla wszystkich. Lecz jako przywódcy macie szansę nadać już teraz ton temu, co się dzieje dzięki skupieniu się na tych trzech kluczowych elementach.
Gdy patrzymy w przyszłość, jasnym się staje, że nawet gdy to wszystko się skończy, nie wrócimy do punktu początkowego. Pewien chiński biznesmen powiedział mi coś takiego na początku marca w trakcie połączenia wideo: „W świecie przed pandemią – zauważył – podróżowałem między Hongkongiem a Pekinem raz w tygodniu, aby odbyć parę spotkań. A teraz okazało się, że mogę odbyć cztery do pięciu spotkań dziennie. Moja wydajność znacznie wzrosła”. Czy po tym, jak sytuacja w Chinach wróci do normy, ponownie będzie latał co tydzień? Wątpię.
Wszyscy wyrobiliśmy w sobie złe nawyki w pracy. Planowaliśmy zbyt wiele spotkań, dojeżdżaliśmy ze zbyt daleka i nie spędzaliśmy dość czasu z rodziną – oto najczęstsze skargi zgłaszane przez ludzi i jednocześnie lista rzeczy, które chcieliby zmienić. Nasze ślady węglowe, a także nadwerężone zdrowie psychiczne, ostrzegały nas, że nasze zachowania były niewłaściwe. Ale te nawyki rządzące naszym rytmem pracy są głęboko zakorzenione i trudno je zmienić.
Obecna chwila daje nam możliwość takiej zmiany i wyzerowania sposobu, w jaki pracujemy. Na razie nie uważam, że pandemia COVID‑19 położy kres pracy w grupie – my, ludzie, kwitniemy dzięki interakcjom twarzą w twarz i nasza zdolność tworzenia innowacji ich potrzebuje. Ale pokaże nam wyraźniej niż cokolwiek przedtem, jak możemy połączyć świat wirtualny z fizycznym i wykorzystać je do maksimum. W świecie po pandemii przywódcy, którzy będą w stanie idealnie połączyć te metody prac, szybciej wyjdą z kryzysu i będą bardziej odporni na zawirowania w przyszłości.
