Dziś strategie cyfrowe muszą stać się prawdziwymi strategiami korporacyjnymi, które uwzględniają nowoczesne rozwiązania technologiczne. Można wręcz stwierdzić, że w wiodących firmach strategie cyfrowe i korporacyjne to jedno i to samo, a kryzys sprawił, że liderzy czynią z tego hasła cel działania.
O TRANSFORMACJI TECHNOLOGICZNEJ MÓWI SIĘ WIELE. Czy możemy ją sprowadzić jedynie do poziomu integracji technologii cyfrowych we wszystkich obszarach działalności firmy, czy jednak jest ona czymś więcej? W końcu sposób jej realizacji wymusza zmianę sposobu działania firmy i to, jaką wartość niesie dla swoich klientów. Ponadto z transformacją technologiczną wiążą się często zmiana kultury organizacji, konieczność zdefiniowania na nowo modelu biznesowego czy inwestycja w infrastrukturę.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
Transformacja cyfrowa przyspieszyła, ale co to znaczy?
Jak wynika z raportu Bariery i Trendy. Transformacja technologiczna firm w Polsce z uwzględnieniem perspektywy człowieka/ pracownika/konsumenta, aż 93% kierowników, 88% pracowników firm oraz 67% Polaków powyżej 15. roku życia przyznaje, że pandemia przyspieszyła cyfrową transformację. Wyniki badań wskazują również na to, że wraz z przyspieszeniem cyfryzacji kryzys spowodował ogromną zmianę w podejściu kadry kierowniczej do roli technologii w biznesie. I tak 98% osób ze szczebla kierowniczego wskazuje, że dzięki cyfryzacji wiele procesów dzieje się automatycznie, a dokumenty i procesy są bardziej dostępne.
Co więcej, zarówno menedżerowie, jak i pracownicy liniowi przyznali, że dzięki digitalizacji wzrosła efektywność ich pracy (odpowiednio 86% i 82% wskazań). Ponadto warto zauważyć, że mimo iż 80% uczestników badania zwraca uwagę na wysokie koszty finansowe transformacji w pierwszej fazie, to 82% menedżerów podkreśla optymalizację kosztów jako główną, widoczną korzyść cyfryzacji.
I choć transformacja cyfrowa dla niektórych może się wydawać jedynie modnym i dobrze brzmiącym hasłem, w rzeczywistości przynosi realne korzyści biznesowe – od lepszej jakości produktów i większego zadowolenia klientów po większą wydajność i przychody. Jak czytamy w analizie pt. Transformacja technologiczna firm w nowej rzeczywistości, przygotowanej przez Instytut Analiz Strategicznych Fundacji ALTUM, głównymi czynnikami mającymi wpływ na podjęcie przez badane firmy decyzji o wdrożeniu innowacyjnych rozwiązań technologicznych są: poprawa terminowości realizowanych zamówień, zwiększenie wydajności pracy oraz podniesienie jakości zarządzania dzięki większej kontroli oraz precyzyjnemu zbieraniu i analizie danych. Istotna jest również presja ze strony klientów na podwyższenie jakości produktów.
Kluczowy składnik sukcesu
Dowody są przytłaczające i nie ma w związku z tym wątpliwości, że udane transformacje cyfrowe zwiększają wydajność i przewagę konkurencyjną. Jak wynika z analizy BCG „cyfrowi liderzy” osiągają wzrost zysków, który jest 1,8 raza wyższy w porównaniu z wartościami osiąganymi przez „cyfrowych maruderów” i ponad dwukrotnie wyższy niż całkowita wartość przedsiębiorstwa. Istnieje jednak pewien haczyk – transformacje cyfrowe są trudne do przeprowadzenia. Potwierdzają to dane. Nowe badania BCG pokazują, że 70% transformacji cyfrowych nie spełnia swoich celów, często z poważnymi konsekwencjami. W zasadzie nie powinno być to szokujące. Wdrażanie tak fundamentalnych zmian w struktury firmy, na dużą skalę i w dodatku pod presją czasu jest sporym wyzwaniem. Zdaniem ekspertów z BCG czynnikiem determinującym taki, a nie inny scenariusz jest wymiar ludzki (tj. organizacja, model operacyjny, procesy i kultura). Niechęć do zmian wynikająca z głęboko zakorzenionych przyzwyczajeń w organizacji jest największą przeszkodą.
SZEŚĆ PODSTAWOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU PROWADZĄCYCH DO UDANEJ TRANSFORMACJI
– według ekspertów z BCG
Zintegrowana strategia z jasno określonymi celami transformacji.
Zaangażowanie kierownictwa od prezesa poprzez menedżerów średniego szczebla.
Wykorzystanie talentów najwyższej klasy.
Zwinny sposób zarządzania, który napędza szerszą adopcję.
Skuteczne monitorowanie postępów w osiąganiu zdefiniowanych wyników.
Modułowa platforma technologiczno- -danowa kierowana przez biznes (ang. Business‑Led Modular Technology and Data Platform).
Postawmy zatem pytanie: w jaki sposób sprawić, aby moja firma znalazła się wśród 30% transformatorów, którzy odnieśli sukces? Aby udzielić na nie odpowiedzi, specjaliści z BCG przeprowadzili globalną ankietę wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla, których firmy przeszły transformację. Okazało się, że zespoły zarządzające zmianą, niezależnie od branży, zmagają się z podobnymi pytaniami na początku swojej transformacyjnej drogi:
Dlaczego to robimy? Czy musimy lepiej reagować na szybko zmieniające się potrzeby klientów? Czy nasza produktywność wymaga skokowej zmiany? Czy nasza zdolność do innowacji pozostaje w tyle?
Co powinniśmy zrobić? Zakres transformacji cyfrowych jest bardzo zróżnicowany, od skupiania się na ludziach po przegląd technologii i infrastruktury, zastępowanie starszych platform IT i przechodzenie do chmury. Wiele firm koncentruje się na konkretnych wynikach biznesowych, takich jak personalizacja i marketing cyfrowy, kompleksowe podróże klientów, cyfrowe łańcuchy dostaw i cyfrowe usługi wspólne.
Jak realizujemy transformację? Istnieje wiele pytań dotyczących przywództwa, zarządzania, zasobów, koncentracji, podejścia i sekwencjonowania. W jaki sposób upewniamy się, że produkty, kanały i funkcje wsparcia działają zgodnie z funkcją technologii i w jaki sposób pozyskujemy kierownictwo średniego szczebla na pokładzie?
Nie ulega zatem wątpliwości, że kadra zarządzająca musi podjąć wiele ważnych decyzji przed rozpoczęciem pracy, a później – co, jak już wiemy, stanowi jeszcze większe wyzwanie – przekonać do nich pracowników. Należy przy tym podkreślić, że mierząc się z tym wyzwaniem nie wato ulegać presji i decydować się na kompromis, w wyniku którego może dojść do dekoncentracji na dążeniu do wyznaczonego celu.
Co istotne, firmy, które chcą odnieść sukces w transformacji cyfrowej, muszą zająć się wszystkimi sześcioma czynnikami. Te, które zaadresowały wyłącznie cztery lub trzy z nich, poniosły porażkę, co prezentuje wykres 1.
Dojrzała firma zarobi więcej
W procesie transformacji cyfrowej firmy dążą do osiągnięcia tzw. dojrzałości. Wymaga ona wielowymiarowego spojrzenia na organizację. Odnosi się bowiem nie tylko do rozwoju technologicznego firmy, ale i zmiany zarządczej tudzież organizacyjnej oraz kulturowej. Żadna firma nie staje się dojrzała w ciągu kilku tygodni czy nawet miesięcy – przejście ze starego modelu pracy na ten nowy wymaga czasu. Istnieją jednak pewne uniwersalne czynniki pomagające w osiągnięciu cyfrowej dojrzałości. Eksperci z firmy Deloitte nazywają je cyfrowymi kluczami (prezentujemy je w tabeli). Jak podkreślają – firmy, które stosują je w szerokim zakresie, zwykle osiągają lepsze wyniki finansowe. Dlaczego jednak dojrzałość cyfrowa ma bezpośredni związek z wysokością zysków? Zdaniem specjalistów z Deloitte chodzi o: umożliwienie poprawy wydajności, wzrost jakości produktów lub usług, większe zadowolenie klientów i pracowników, a także większy nacisk na wzrost i innowacje.
Tym, którzy chcieliby sprawdzić swój poziom dojrzałości cyfrowej polecamy narzędzia, takie jak Digtial Maturity Benchmarking Tool, dzięki którym można zweryfikować nie tylko, na jakim etapie znajduje się przedsiębiorstwo, ale i zapoznać się ze spersonalizowanymi rekomendacjami – jakie kroki należy podjąć, aby osiągnąć dojrzałość cyfrową. Tego typu testy warto wykonywać regularnie po to, by kontrolować, czy oby na pewno nasza firma podąża we właściwym kierunku.
Idealny lider technologiczny to wizjoner i innowator
W piątym corocznym raporcie pt. State of Digital Transformation, przygotowanym przez grupę badawczą Altimiter, czytamy, że inicjatorami i realizatorami procesu transformacji cyfrowej przedsiębiorstwa są dyrektorzy ds. IT bądź dyrektorzy generalni firmy. A ze względu na fakt, że transformacja cyfrowa nie jest już postrzegana jako inicjatywa wyłącznie technologiczna, przedsiębiorstwa zaczynają coraz częściej polegać także na wewnętrznych specjalistach ds. procesów biznesowych, aby zyskać pewność, że integracja technologii cyfrowych przyniesie powszechne korzyści.
W rzeczywistości skuteczność przeprowadzanych transformacji wiąże się także z nieprzewidzianymi zagrożeniami. Niespotykane jak dotąd uczucie niepewności, wywołane ogłoszeniem globalnej pandemii, sprawiło, że organizacje oczekują od liderów odpowiedzialnych za technologię większej niż do tej pory odporności, elastyczności i perspektywicznego myślenia. Jak czytamy w raporcie od Deloitte pt. 2020 Global Technology Leadership Study, organizacje ze wszystkich sektorów i obszarów geograficznych, wchodząc w nową, niestabilną erę, będą potrzebować liderów z wizją i wytrwałością, którzy będą w stanie wprowadzać znaczące zmiany w obliczu tej historycznej niepewności. Wiedza techniczna i przedsiębiorczość stają się zatem kluczowymi kompetencjami. Jednak liderzy zmian będą musieli zmierzyć się także z wyzwaniami związanymi z rekrutacją osób, które mają znacznie szerszy zestaw umiejętności. Chodzi przede wszystkim o pracowników z kompetencjami miękkimi – trwałymi ludzkimi zdolnościami społecznymi i emocjonalnymi, potrzebnymi do współpracy i komunikowania się. Jak zauważają respondenci badania Deloitte, umiejętności miękkie, których znaczenie ma wzrosnąć w ciągu najbliższych trzech lat, to kreatywność, inteligencja emocjonalna i elastyczność poznawcza, przy stosunkowo mniejszym skupieniu się na takich umiejętnościach, jak: myślenie systemowe, rozwiązywanie złożonych problemów i orientacja na usługę.
Według analizy Deloitte idealny lider technologiczny to tzw. lider kinetyczny. Jest wytrwałym, zorientowanym na przyszłość innowatorem, który może kierować strategią biznesową w zakresie technologii, skutecznie komunikować się z kierownictwem i zarządem oraz kierować transformacją przedsiębiorstwa o kluczowym znaczeniu. „Dla niektórych dzisiejszych liderów wizja i dyscyplina wzajemnie się wykluczają – wizjonerom z trudem przychodzi realizacja założeń. Zdyscyplinowanym brakuje szerszego spojrzenia. W przypadku lidera kinetycznego siły napędowe wizji i dyscypliny uzupełniają się. Lider kinetyczny jest zwykle w ruchu, nie czeka na zmianę, ale zamiast tego inicjuje ją i podążaza nią aż do wykonania zadania” – czytamy w badaniu.
Liderzy biznesowi na całym świecie, aby pozostać konkurencyjnym na rynku, muszą zaakceptować fakt, że skuteczna transformacja cyfrowa wiąże się z zapewnieniem elastyczności, zdolnością do adaptacji i zorientowaniem na klienta. Jednak warto pamiętać o tym, że sukces cyfrowej transformacji to dopiero początek nowego rozdziału dla każdej firmy, która uczy się wykorzystywania nowych możliwości i wprowadzania innowacji w nowych technologiach cyfrowych. A co najważniejsze – dobrze przeprowadzona transformacja nie musi być powtarzana, ponieważ cyfrowe modele pracy zakładają ciągły rozwój. •
