Kurs na zmianę: przepis na udaną transformację i fuzję

Barbara Rudziks i Maciej Szymański przeprowadzili spektakularną transformację giełdowej spółki Kredyt Inkaso SA, zwieńczoną fuzją z BEST SA. W rozmowie z Janem Tarnasem opowiadają, jak wydobyli firmę z kryzysu, jakie wyzwania napotkali po drodze i czego nauczyła ich ta przemiana.

J.T.: Kredyt Inkaso SA powstała w roku 2001 jako jeden z pionierów polskiego sektora zarządzania wierzytelnościami. Przeszła w ostatnich latach wyjątkową drogę od firmy postrzeganej jako problematyczna do przykładu udanej transformacji, zwieńczonej fuzją z BEST SA – swoim mniejszościowym akcjonariuszem, który przez wiele lat był ze spółką w konflikcie. Jakie decyzje zapoczątkowały tę przemianę?

M.Sz.: Na początku podjęliśmy kilka odważnych decyzji strategicznych, które stworzyły fundament pod zmianę. Skupiliśmy się na ograniczeniu ryzyka i wzmocnieniu podstaw: ograniczyliśmy działalność na ryzykownych rynkach, zlikwidowaliśmy dług technologiczny i zainwestowaliśmy w zaawansowaną analitykę danych, zbudowaliśmy funkcję compliance i uprościliśmy strukturę grupy. To zapewniło stabilność finansową i operacyjną, na której można było budować dalszą transformację.

Drugim filarem było wzmocnienie kadry zarządzającej. Jeśli chcieliśmy z firmy w kryzysie zbudować zdrową organizację, potrzebowaliśmy świetnych ludzi na kluczowych stanowiskach. Stopniowo zebraliśmy nowy zespół z odpowiednimi kompetencjami i energią do zmian. Gdy dołączyli Barbara, Iwona Słomska i Mateusz Boguta, transformacja przyspieszyła. Uporządkowane fundamenty i świeże spojrzenie pozwoliły nam szybko wprowadzać zmiany.

B.R.: Gdy dołączałam do spółki, wiele porządków było już zrobionych. Moim zadaniem było tchnąć w organizację nową energię i odbudować zaufanie osłabione historycznymi nadużyciami i aferą GetBacku. Postawiliśmy na pełną transparentność wobec pracowników i inwestorów oraz usprawnienie procesów. Wspólnie zdiagnozowaliśmy słabe punkty i zaczęliśmy je usuwać: usprawnialiśmy operacje i strukturę organizacyjną, eliminowaliśmy nieefektywności i opomiarowaliśmy organizację. Jednocześnie rozmawialiśmy z załogą, dzieląc się nową wizją. W efekcie z kwartału na kwartał wyniki się poprawiały, a firma stopniowo zyskiwała wiarygodność.

Musieliście zmierzyć się z defraudacjami dokonanymi przez poprzednie władze spółki, a potem z załamaniem rynku po aferze GetBacku w 2018 r., która odcięła branżę od finansowania. Jak sobie z tym poradziliście?

M.Sz.: To były dwa poważne testy. Po ujawnieniu defraudacji szybko wzmocniliśmy nadzór i rozstaliśmy się z winnymi – pokazaliśmy, że nieuczciwość nie będzie tolerowana. Otwarcie poinformowaliśmy załogę i inwestorów o sytuacji, co pomogło odzyskać zaufanie.

Niedługo później, po krachu GetBacku, musieliśmy pilnie refinansować spółkę. Wstrzymaliśmy inwestycje, gromadziliśmy gotówkę i wynegocjowaliśmy z obligatariuszami refinansowanie dużej części długu. Dzięki temu uniknęliśmy kłopotów – inwestorzy uwierzyli w nasz plan, a my go wykonaliśmy.

Wkrótce wybuchła pandemia COVID-19, a zaraz po niej wojna w Ukrainie. Jak utrzymaliście stabilność firmy w tak burzliwym czasie?

B.R.: Te wydarzenia postawiły nas przed bezprecedensowymi wyzwaniami. W marcu 2020 r. błyskawicznie przestawiliśmy całą firmę na pracę zdalną, dzięki czemu utrzymaliśmy ciągłość działania. Równocześnie rygorystycznie kontrolowaliśmy płynność – codziennie monitorowaliśmy przychody i stan gotówki. Pomogły nam już wcześniej dokonane cięcia kosztów. W efekcie przetrwaliśmy lockdowny bez strat. Gdy wybuchła wojna w Ukrainie, znów skupiliśmy się na tym, co kontrolujemy. Kontynuowaliśmy naszą strategię i dbaliśmy o ludzi. Mimo zawirowań zewnętrznych firma utrzymała stabilność, a nawet wyszła z tych turbulencji wzmocniona.

W trakcie transformacji pełnił pan różne funkcje – od przewodniczącego rady nadzorczej, przez prezesa zarządu, po wiceprezesa – skąd tak bezpośrednie zaangażowanie w zarządzanie spółką?

M.Sz.: W 2018 r. zrezygnowałem z przewodniczenia radzie nadzorczej i przejąłem stery spółki jako CEO, by przeprowadzić ją przez kryzys w konsekwencji afery GetBacku. Po ustabilizowaniu sytuacji planowałem oddać stery nowemu prezesowi, ale pandemia to opóźniła. Gdy ruszył przegląd opcji strategicznych, rozdzieliliśmy zadania: Barbara została prezesem (skupiła się na bieżącym zarządzaniu), a ja jako wiceprezes poprowadziłem proces inwestorski. To pozwoliło nam równolegle rozwijać firmę i doprowadzić do transakcji. Dla mnie liczyło się dobro spółki, nie stanowisko. Ta sytuacja pokazała, że lider czasem musi elastycznie zmienić rolę, nawet kilkukrotnie, jeśli wymaga tego interes firmy.

Udanej transformacji biznesowej towarzyszyła zmiana kultury organizacyjnej. Na jakie jej aspekty kładliście nacisk? Jak zbudowaliście zaangażowanie i zaufanie zespołu do wizji zmian?

B.R.: Od początku było jasne, że nie wystarczy naprawić bilansu – trzeba też zmienić sposób pracy i myślenia w firmie. W tym bardzo pomogła Iwona Słomska, która właśnie zakończyła karierę w zarządzie lidera rynku – KRUK SA. Nie musieliśmy więc eksperymentować. Zamiast tego konsekwentnie budowaliśmy nową kulturę opartą na zaufaniu i współpracy. Wspólnie z zespołem wypracowaliśmy wartości i zasady działania, stawiając na współodpowiedzialność na wszystkich szczeblach. Zlikwidowaliśmy sztywne hierarchie – przyjęliśmy zasadę, że zarząd jest dla ludzi, a nie ludzie dla zarządu. Zaczęliśmy otwarcie rozmawiać z pracownikami o sytuacji spółki, słuchać ich pomysłów i obaw. Ta szczerość się opłaciła – ludzie aktywnie włączyli się w zmiany.

M.Sz.: Z kolei wobec inwestorów i wierzycieli, szczególnie w procesie przeglądu opcji, kiedy interesy niektórych stron mogły być naturalnie rozbieżne, kluczowe okazały się pełna transparentność i bezstronność. Angażowaliśmy niezależnych doradców i regularnie informowaliśmy o postępach, co pomogło doprowadzić do kompromisowego porozumienia.

Kulminacją waszych działań była fuzja Kredyt Inkaso SA z firmą BEST SA. W jej wyniku powstał jeden z kluczowych podmiotów na polskim – a być może i europejskim – rynku zarządzania wierzytelnościami. Jakie możliwości ta fuzja stwarza dla nowej, połączonej firmy?

M.Sz.: Fuzja była naturalnym zwieńczeniem naszej strategii. Po tych wszystkich zmianach spółka była na tyle zdrowa, że zamiast szukać zewnętrznego inwestora, akcjonariusze uznali, iż najlepiej połączyć siły. Wymagało to otwartości i kompromisów z obu stron, ale finalnie każdy wyszedł na tym dobrze.

B.R.: Dla nas ta fuzja to powód do dumy i swoista „wisienka na torcie” całej transformacji. Oczywiście to nie koniec drogi – teraz organizacja stoi przed wyzwaniem pełnej integracji, ale wierzymy, że przygotowaliśmy solidny grunt. Połączony podmiot ma znacznie większą skalę działania, co daje nowe możliwości rozwoju. Mocno kibicujemy nowemu zarządowi, bo jego sukces będzie przedłużeniem naszego – w końcu Kredyt Inkaso stał się częścią tej większej grupy.

Czego nauczył was okres intensywnych zmian i co chcielibyście przekazać liderom, którzy mierzą się z podobnymi wyzwaniami?

M.Sz.: Szybkość działania w kryzysie – nie można się wahać, decyzje trzeba podejmować natychmiast. I konsekwencja – mimo codziennych problemów nie wolno gubić długofalowych celów. Trzymaliśmy się kilku priorytetów, co utrzymało firmę na właściwej ścieżce. Czyli: „Działaj odważnie tu i teraz, ale miej kompas strategiczny oraz trzymaj kurs”.

B.R.: Najważniejsze – ludzie. Nawet najlepszy plan nic nie znaczy bez zgranego, zmotywowanego zespołu, więc lider musi inwestować w relacje: słuchać pracowników, szczerze ich informować i doceniać. To buduje zaufanie i zaangażowanie. Poza tym niezbędna jest równowaga między odwagą a pokorą. Trzeba mieć śmiałość, żeby podejmować ryzyko i wyznaczać ambitne cele, lecz również pokorę, by słuchać innych (także ekspertów z zewnątrz) i uczyć się na błędach. Proszenie o pomoc to nie słabość. Stawiajcie na ludzi, komunikujcie się szczerze, bądźcie odważni, ale też pokorni.