Streszczenie: Wykorzystanie zaawansowanych technologii cyfrowych wspiera rozwój największej w Europie Środkowo-Wschodniej sieci sklepów convenience.
Jak zaawansowane rozwiązania technologii cyfrowej wspierają rozwój największej w naszym regionie Europy sieci sklepów convenience.
Żabka jest polską franczyzową siecią detaliczną liczącą ponad 5600 małych sklepów, zaliczanych do popularnego formatu modern convenience. Jako przedstawiciel tego segmentu Żabka – w przeciwieństwie do sieci dyskontowych i wielkopowierzchniowych – pozycjonuje się jako sieć sklepów zlokalizowanych tuż za rogiem, gdzie można szybko i wygodnie zaspokoić swoje potrzeby zakupowe. Ale nie chodzi tu jedynie o zrobienie szybkich zakupów, gdyż oferta Żabki jest zdecydowanie szersza. Klienci mogą u nas odebrać przesyłkę, wypić kawę i zjeść ciepłego hot doga, a nawet dokonać przelewu czy wypłacić gotówkę.
Szybkość i wygodę zaspokajania potrzeb w sklepach Żabki konsekwentnie podkreślamy w firmowej komunikacji, pokazując równocześnie lokalny charakter naszych placówek. Ten przekaz trafia w gusta Polaków, co doskonale oddają liczby – nasze sklepy odwiedza każdego dnia około 2,2 miliona klientów, którzy poświęcają na jednorazową wizytę średnio jedynie 106 sekund. Te liczby, w połączeniu z coraz szerszą ofertą produktów i usług, oznaczają konieczność błyskawicznego zrealizowania i rozliczenia milionów transakcji. Towarzyszą im miliardy bajtów danych, do których przez długi czas podchodziliśmy bardzo tradycyjnie. Wszystko się zmieniło dwa lata temu, gdy rozpoczęliśmy transformację mającą na celu dostosowanie Żabki i jej oferty do zmieniających się realiów rynkowych. Wprowadziliśmy wówczas nowy koncept sklepów, które – poza zmienioną aranżacją oraz wyposażeniem, a także poszerzoną, usługową funkcjonalnością – wyróżniliśmy nowym, uśmiechniętym logo, symbolizującym pozytywne relacje między obsługą sklepu a klientami oraz między potrzebami klientów a ofertą sieci. Jednak zmiany wizualne to tylko niewielka część transformacji, jakiej poddaliśmy Żabkę. Równolegle podjęliśmy decyzję o zmianie podejścia do sposobu pracy, do wykorzystania danych i do procesów w skali całej firmy, co miało na celu wprowadzenie Żabki w erę cyfrowego handlu.
Wyprawa po pomysły
W ciągu 21 lat Żabka stworzyła ogólnopolską sieć placówek zarządzaną przez 4 tysiące franczyzobiorców. Z roku na rok rozwój sieci nabierał tempa, a w ostatnich latach powstawało aż 600–700 sklepów rocznie. Tempo wzrostu jest dla nas satysfakcjonujące, jednak obserwując zachodzące w handlu zmiany, postanowiliśmy położyć w firmowej strategii bardzo silny nacisk na transformację cyfrową. Ta decyzja była naszą odpowiedzią na trendy obserwowane w kraju i na świecie, związane ze zmianami demograficznymi i technologicznymi. Patrząc długofalowo na biznes, doszliśmy do wniosku, że dzięki technologii jesteśmy w stanie osiągnąć jeszcze lepszą konkurencyjność na rynku. Historia wielu marek pokazuje, że bez innowacji można stracić klientów, a nawet zniknąć z rynku. Zdawaliśmy sobie z tego sprawę. Ponadto, idąc śladem naszego marketingowego hasła „mały wielki sklep”, jesteśmy zobligowani do tego, by nieustannie szukać optymalnych rozwiązań w zakresie produktów i usług dla klientów oraz w zakresie ułatwiania zarządzania sklepem dla naszych franczyzobiorców. Mówiąc krótko, mimo małej powierzchni mamy aspiracje być „wielkimi” w dążeniu do jak najlepszego dostosowaniu technologii do potrzeb funkcjonowania naszych placówek.
Transformacja cyfrowa nazywana jest obecnie najważniejszym megatrendem cywilizacyjnym naszych czasów, ponieważ dotyka niemal każdego aspektu życia – w tym również handlu. Obserwując zmiany zachodzące na świecie, w gronie zarządu Żabki doszliśmy do wniosku, że skoro i w Polsce zmiany są nieuniknione, warto być pionierem i wykorzystać pojawiające się możliwości szybciej niż konkurencja. Wielokrotnie dzięki takim działaniom firmy wyprzedzały trendy rynkowe i bardzo szybko były w stanie realizować nowe potrzeby klientów.
Nie mogliśmy ignorować przełomowego wpływu nowych rozwiązań na handel. Dlatego byliśmy gotowi na podjęcie decyzji o zmianie podejścia oraz na uczynienie technologii jednym z filarów naszej strategii. Było to duże wyzwanie, ponieważ nie mogliśmy posiłkować się żadnym z istniejących rozwiązań handlowych w skali kraju czy nawet Europy. Analizując dostępne dane, ale również mając możliwość bezpośredniego obserwowania i testowania wielu technologii wprowadzanych przez światowych liderów technologicznych (m.in. w Dolinie Krzemowej, w Izraelu oraz w krajach Azji Południowo‑Wschodniej), szukaliśmy inspiracji do pracy nad rozwiązaniami ułatwiającymi funkcjonowanie naszych sklepów. Rozglądaliśmy się przede wszystkim za ideami, które mogą wpisać się w naszą filozofię szybkich i wygodnych zakupów. Poznaliśmy sporo ciekawych rozwiązań, a wśród nich trafiały się pomysły, które szczególnie zwróciły naszą uwagę. Jedną z takich innowacji mieliśmy okazję zaobserwować w sieci restauracji szybkiej obsługi w San Francisco. Klienci tej sieci mogli za pomocą smartfona skomponować swoje danie z dostępnych w lokalu składników, a następnie złożyć zamówienie, zapłacić i za chwilę udać się na miejsce w restauracji, gdzie czekała przygotowana potrawa. Było to ciekawe rozwiązanie dla zapracowanych osób, które mogły samodzielnie ułożyć menu i zamówić posiłek, jeszcze będąc w biurze, i pracować w trakcie przygotowywania dania. Dzięki temu można zaoszczędzić bardzo dużo czasu i wygodnie odebrać potrawę, co jest spójne z filozofią Żabki. Ten pomysł nie mógł być zaaplikowany w naszej sieci, ale był przykładem na wykorzystanie smartfona jako środka komunikacji. Zawierał elementy automatyzacji obsługi i – co jest bardzo istotne dla młodych ludzi – pozwalał na personalizację zamówienia. Zweryfikowaliśmy, jakie są najlepsze rozwiązania na rynku, i skonfrontowaliśmy je z potrzebami naszych klientów, franczyzobiorców oraz całej organizacji. Chcieliśmy działać w zupełnie inny sposób niż firma handlowa, bazując na podejściu technologicznym i wychodząc poza dotychczasowe schematy. Kiedy opracowaliśmy strategię, rozpoczęliśmy działania.
Mała duża zmiana
Przygotowując się do rozpoczęcia transformacji cyfrowej, długo zastanawialiśmy się nad sposobem przeprowadzenia tego procesu. Zdecydowaliśmy się na wyodrębnienie w strukturze naszej firmy dwóch odrębnych zespołów, które – niczym wewnętrzne centra innowacji – zajmą się poszukiwaniem nowych pomysłów, inicjowaniem zmian oraz ich implementacją i komercjalizacją (te dwa ostatnie kroki odbywały się już przy ścisłej współpracy z jednostkami operacyjnymi). Pierwszy z nowych zespołów nazwaliśmy Działem Zaawansowanej Analityki, drugi – Działem Transformacji Cyfrowej. Szefowie zespołów mieli raportować bezpośrednio do zarządu, co przyspieszało proces decyzyjny, ale również ułatwiało wprowadzanie zmian w całej firmie. Obecnie w tych zespołach zatrudniamy około 60 specjalistów z dziedziny nowych technologii, matematyki, ekonometrii i technik komputerowych.
Zespół analityki został zaangażowany w znalezienie, wypracowanie i zaadaptowanie rozwiązań, które usprawnią nasze umiejętności analizy danych z zakresu zarządzania polityką cenową ze względu na profil asortymentowy oraz lokalizację i sprawdzą się w zarządzaniu rozwojem sieci sklepów Żabka. Pierwszym zadaniem, którym zajął się zespół, było rozwiązanie pozwalające na wprowadzenie zróżnicowania cenowego między sklepami. Na potrzeby tej aplikacji zaczęliśmy pozyskiwać i analizować dane, których wcześniej w zasadzie nie wykorzystywaliśmy. W sumie w algorytmie uwzględniliśmy około 400 różnych informacji, które poddaliśmy analizie w setkach różnych modeli. Potrzebowaliśmy olbrzymich zasobów dyskowych i mocy obliczeniowych, którymi nie dysponowaliśmy, więc przenieśliśmy naszą hurtownię danych do chmury i zaczęliśmy ją zasilać ogromem niewykorzystywanych dotychczas danych. Dalszą analizę tych danych powierzyliśmy zaawansowanej platformie, dostarczonej przez zewnętrznego partnera, która dzięki rozwiązaniom z zakresu sztucznej inteligencji (SI) pozwoliła nam zautomatyzować proces wyszukiwania wszelkich powiązań pomiędzy różnymi danymi o sklepach. Aplikacja dostarczyła nam wyniki, na podstawie których w bardzo niewielkim stopniu zmodyfikowaliśmy ceny w poszczególnych punktach. Mimo że zmiany nie były duże, to jednak w skali działania całej firmy przełożyły się na wzrost przychodów.
WIĘCEJ NIŻ PODĄŻANIE ZA TRENDAMI
Nasza partnerska współpraca z siecią sklepów Żabka daje nam możliwość aktywnego uczestnictwa w kreowaniu nowego oblicza handlu. Dotykowe wyświetlacze, inteligentne półki, wykorzystanie sztucznej inteligencji i zaawansowanej analityki big data – to przyszłość sektora handlu. Możliwość współpracy z Żabką w procesie jej cyfrowej transformacji daje nam dużo satysfakcji.
Nie działamy jednak samodzielnie. Zaprosiliśmy do współpracy partnerów, polskie firmy technologiczne, które tworzą transformacyjne rozwiązania dla tej branży. W rezultacie Żabka zyskała dostęp do innowacji i rozwiązań, które mają realny wpływ na doświadczenie klienta. Testujemy różne rozwiązania, sprawdzamy reakcje klientów, szukamy takiej technologii, która najlepiej odpowie na ich potrzeby i zwiększy zadowolenie z zakupów.
Klient jest w centrum naszej wspólnej uwagi. Dzięki współpracy z siecią Żabka możemy nie tylko tworzyć portfolio transformacyjnych rozwiązań, lecz także sukcesywnie wdrażać je w prawie sześciu tysiącach sklepów na terenie całej Polski. To stwarza realne szanse, że już niedługo tego rodzaju innowacje w handlu staną się codziennością dla wszystkich konsumentów w kraju.
Nasza współpraca to znacznie więcej niż podążanie za globalnymi trendami. Wspólnie tworzymy wizję tego, jak branża handlowa będzie wyglądać w erze cyfrowej. Połączenie wiedzy i doświadczenia ekspertów z obu naszych firm, wspierane technologią Microsoftu i rozwiązaniami partnerskimi, umożliwia tworzenie takich scenariuszy, które pozwolą zbudować mocne fundamenty dla jeszcze lepszych doświadczeń zakupowych klientów. W ten sposób nie tylko wpływamy wspólnie na przyszłość handlu, ale także przyczyniamy się do urzeczywistnienia wizji Polskiej Doliny Cyfrowej.
dr Mark Loughran, dyrektor generalny w polskim oddziale Microsoftu
Ścieżki klientów
Pierwszy krok ku digitalizacji i jego zauważalne efekty skłoniły nas do zbadania innych możliwości. Gdy już zbudowaliśmy solidną bazę danych, zaczęliśmy szukać następnych obszarów, w których możemy ten ogrom informacji efektywnie wykorzystać. I wybraliśmy dwa bardzo istotne kierunki.
Jednym z priorytetów naszej strategii jest konsekwentny rozwój sieci, dlatego spróbowaliśmy wykorzystać nowe technologie do poszukiwania optymalnych lokalizacji nowych placówek. Przez lata wypracowaliśmy własne know‑how, pozwalające na wskazanie miejsc, które z dużym prawdopodobieństwem nadają się na nowe sklepy Żabki. Zajmuje się tym zespół kilkudziesięciu ludzi, którzy szukając nowych lokalizacji, jeździli we wszystkie potencjalnie atrakcyjne miejsca, szacowali, ile tam osób przechodzi, ilu jest w okolicy mieszkańców i jaka jest konkurencja. Bazując na tych obserwacjach i na własnym doświadczeniu, nasi eksperci estymowali potencjalny obrót i kierowali do zarządu wniosek inwestycyjny. Ten proces był bardzo pracochłonny, gdyż otwarcie w ciągu roku 700 nowych sklepów wymagało odwiedzenia i zbadania co najmniej dwa razy większej liczby miejsc. A to wymagało mnóstwa czasu, wysiłku i pieniędzy.
Ułatwiliśmy im pracę dzięki rozwiązaniom technologicznym. Chodziło nam o to, żeby nasi eksperci jeździli tylko w te miejsca, które są już wstępnie zweryfikowane. Przeanalizowaliśmy dostępne dane na rynku, ale nie były one wystarczające, aby uzyskać oczekiwany efekt. Próbowaliśmy iść wieloma tropami, usiłowaliśmy na przykład wykorzystywać dane sieci komórkowych o ruchu w poszczególnych miejscach, ale nadal te dane nie spełniały w pełni naszych oczekiwań. Sieci komórkowe dzielą powierzchnie na kwadraty o boku od 300 do 500 metrów, co z naszego punktu widzenia okazało się nieprzydatne. Potrzebowaliśmy bardziej precyzyjnych informacji. Spróbowaliśmy więc znaleźć dostawcę takich informacji, który analizując anonimowe klucze ID jest w stanie wskazać ciągi komunikacyjne i potencjalny ruch w okolicy placówki. Gdy już kupiliśmy dane, nasi naukowcy opracowali aplikację, która wytyczyła wektory, po jakich poruszają się potencjalni klienci, i wskazała optymalne lokalizacje dla nowych sklepów.
Oczywiście, analizy tego typu zawsze mogą być obarczone błędem, ale – jak pokazała praktyka – ten błąd nie przekraczał kilku procent. Gdy nasza aplikacja wskaże, że ten punkt będzie generował sprzedaż na określonym poziomie, istnieje duża szansa, że wyniki będą zgodne z szacunkami albo wyższe. W ten sposób oceniliśmy kilka milionów miejsc adresowych w Polsce i stworzyliśmy mapę atrakcyjnych dla nas lokalizacji. Dzięki połączeniu sztucznej inteligencji z uczeniem maszynowym udało nam się zaplanować idealną sieć sklepów, co pozwala nam lepiej organizować ekspansję oraz precyzyjniej układać plany jej realizacji i określać budżet.
Aplikacja mobilna frappka daje mi możliwość monitorowania wielu czynników, które składają się na mój sukces jako franczyzobiorcy. Mam możliwość weryfikacji m.in. sprzedaży, zwrotów zatwierdzonych przez moich pracowników, anulowanych dokumentów sprzedaży, pełnych raportów i symulacji aż po sprzedaż konkretnych kategorii produktowych. Gdziekolwiek jestem, mam dzięki aplikacji pełen nadzór nad tym, co jest ważne dla mojego sklepu. franczyzobiorca sklepu Żabka w Warszawie
Rafał Nieckarz, franczyzobiorca sklepu Żabka w Warszawie
Postanowiliśmy jednak pójść krok dalej i wykorzystać SI nie tylko do kreślenia ścieżek naszych potencjalnych klientów, ale też do pogłębionej analizy ich zachowań oraz do szacowania obrotów, jakie może osiągnąć sklep w danym miejscu. Możliwość zaawansowanej analizy wielkich zbiorów danych pokazała nam zupełnie nowe możliwości zarządzania obszarami, którymi wcześniej nie zarządzaliśmy ze względu na wysoki poziom ich złożoności. Jednym z takich obszarów jest zróżnicowanie asortymentu pomiędzy sklepami. Wcześniej nie byliśmy w stanie tego robić ręcznie, ponieważ różnicowanie w kilku tysiącach placówek wymagałoby ogromnego zaangażowania zasobów ludzkich, inwestycji etc. Dlatego do tej pory wszystkie sklepy Żabka posiadały w zasadzie tę samą strukturę asortymentową. Ale teraz, gdy już dysponowaliśmy mnóstwem informacji o sklepach, ich sprzedaży i lokalnych preferencjach klientów, podjęliśmy próbę zróżnicowania asortymentu i dostosowania go do lokalnych uwarunkowań. Początkowo wyniki nie były przekonujące, ale zastosowanie uczenia maszynowego skutkowało coraz lepszymi efektami. Z czasem doszliśmy nawet do takiej szczegółowości, że system podpowiada nie tylko, jakiej kategorii produktowej powinno być więcej na półkach konkretnego sklepu, lecz także ile danych produktów powinno być z przodu półki. Mówiąc inaczej, SI sugeruje nie tylko to, czy sprzedawca powinien ustawić więcej rodzajów wody na półce niż na przykład słodyczy, ale wręcz ile butelek danej marki powinno stać w pierwszym rzędzie. Zróżnicowanie asortymentu oraz optymalne ustawienie towarów na półkach przełożyło się na wzrosty sprzedaży, odczuwalne w skali całej sieci.
Gotowi na zmiany
Przedstawiciele najmłodszego pokolenia, którzy na swoich smartfonach wszystko potrafią błyskawicznie wyszukać, porównać i ocenić, bardzo cenią sobie możliwość personalizowania oferty. Dlatego zarówno sieci handlowe, jak i dostawcy produktów oraz usług, chcąc zindywidualizować podejście do klienta, sięgają po różnego rodzaju programy lojalnościowe. Niestety, zazwyczaj wiążą się one z jakimiś plastikowymi kartami, których jest tak wiele, że klienci przestają je przy sobie nosić. Ale z pewnością noszą smartfony. Dlatego też postanowiliśmy oprzeć nasz program lojalnościowy nie na kartach tylko na aplikacji mobilnej o nazwie żappka. W tym przypadku również nie poszliśmy na kompromis, tylko sięgnęliśmy po zaawansowane rozwiązania SI i sieci neuronowych. Wspólnie z firmami Synerise i Future Mind stworzyliśmy aplikację, która biorąc pod uwagę profile behawioralne użytkowników, będzie polecać produkty dostosowane do ich potrzeb, preferencji, ale też do okoliczności, takich jak zmiana pogody czy jakieś wydarzenie w okolicy. Pozwoli też oczywiście na zbieranie punktów i poprzez systemy bonusów zachęci do robienia zakupów w Żabkach. Zależało nam na tym, żeby aplikacja odcinała się wyraźnie od przeciętności, żeby już swoim wyglądem pokazywała nową jakość, więc o projekt interfejsu poprosiliśmy firmę Ueno, która projektowała aplikacje dla Ubera czy Facebooka.
Nasze rozwiązania mobilne dedykujemy również franczyzobiorcom oraz ich pracownikom. Już dziś każdy z naszych partnerów może na smartfonie przejrzeć szczegółowe dane o sprzedaży swojego sklepu, sprawdzić, co się sprzedaje, a co – nie, oraz dowiedzieć się, kiedy dotrze dostawa konkretnych produktów. System ten ma nawet moduł grywalizacji dla kasjerów. A już w najbliższym czasie inteligentne algorytmy dopilnują, by towary na półkach sklepowych były ułożone w doskonałym porządku, odczytają kody kreskowe, skontrolują terminy przydatności do spożycia i automatycznie obniżą ceny, gdy te terminy będą dobiegać końca.
W ten sposób zbliżamy się do naszego sztandarowego projektu technologicznego, jakim jest „sklep jutra”, nad którego uruchomieniem bardzo intensywnie pracujemy. Nowy koncept sklepu autonomicznego wyróżnia się przede wszystkim możliwością w pełni automatycznego naliczania należności i realizacji płatności, co pozwoli klientom robić zakupy jeszcze łatwiej i szybciej. Wraz z AiFi oraz kilkoma polskimi firmami technologicznymi, a także przy wsparciu firmy Microsoft, tworzymy zaawansowany system automatyzacji sklepów, unikalny nawet w skali globalnej. Wykorzystujemy tu technologię sztucznej inteligencji oraz sensor fusion, zbierającą i przetwarzającą informacje zebrane z kamer i sensorów rejestrujących różne typy danych, takie jak waga czy obraz. Dzięki czujnikom klient będzie mógł wziąć towary z półek i po prostu wyjść ze sklepu, bez potrzeby skanowania zakupów przy kasie samoobsługowej. Wszystko zostanie zliczone i rozliczone automatycznie. Oczywiście, nie jesteśmy jedynymi, którzy pracują nad podobnymi rozwiązaniami. Amazon już uruchomił testowe sklepy Amazon GO, w których klient bierze towar z półki i wychodzi. Ale wszystko wskazuje na to, że będziemy pierwszą siecią w Europie, dysponującą autonomicznym sklepem zarządzanym przez sztuczną inteligencję.
Jesteśmy zdeterminowani, by wyprzedzać technologicznie konkurencję, gdyż nasze doświadczenia pokazały, że warto sięgać po nowe rozwiązania. Wykorzystujemy dziś w chmurze zaawansowane aplikacje oraz olbrzymie zasoby pamięci i moce obliczeniowe, o których jeszcze kilka lat temu mogliśmy myśleć jedynie w kategorii science fiction. Nikt wówczas nie spodziewał się tak szybkiego rozwoju technologii cyfrowych. Dlatego układając strategię na najbliższe kilka lat, mamy świadomość, że i tak jutro wszystko może ulec zmianie. Ale jesteśmy na te zmiany przygotowani właśnie dzięki transformacji cyfrowej, która dziś daje nam narzędzia pozwalające sprostać wyzwaniom jutra.
