Przekazanie funkcji logistycznych w obszarze dystrybucji w ręce zewnętrznej firmy daje możliwość uzyskania synergii między skalą działania operatora a potrzebami klienta. Operatorzy zajmujący się obsługą logistyczną całych sieci dystrybucji dysponują bowiem magazynami, punktami przeładunkowymi i flotą samochodów, pozwalającymi – w zależności od zasięgu działania – na dostarczanie towarów na terenie całego kraju, regionu lub kontynentu. Firma korzystająca z usług operatora nie tylko korzysta z tej infrastruktury do magazynowania i transportu swoich towarów. Często wraz ze wzrostem potrzeb firmy klienta (np. w wyniku pozyskania nowego klienta w lokalizacji, której nie obejmuje dotychczasowa sieć dystrybucji) operator rozbudowuje swoją infrastrukturę, co w efekcie prowadzi do zwiększenia zasięgu sieci dystrybucji klienta. W rezultacie, obok ograniczenia kosztów, firma korzystająca z outsourcingu logistyki w sieci dystrybucji uzyskuje takie strategiczne korzyści, jak: działanie w szerszej skali geograficznej, dotarcie do nowych klientów czy dotarcie do dotychczasowych klientów, ale z nowym towarem.
Dlaczego skala jest taka ważna?
O tym, jak duże oszczędności może przynieść outsourcing logistyki w sieci dystrybucji, świadczy przykład systemu Flow Logistics, który stosuje firma Schenker. (Opis działania systemu Flow Logistics zawiera ramka Outsourcing zwiększa płynność dostaw). System ten został opracowany właśnie po to, by osiągać maksymalną efektywność kosztową dzięki wykorzystaniu efektu skali. Jego zasada działania nie jest skomplikowana, ale wymaga doskonałej organizacji i dość rozbudowanej infrastruktury, w którą producentom i firmom handlowym nie zawsze opłaca się inwestować.
Efektywność dystrybucji realizowanej przy wykorzystaniu Flow Logistics może być bardzo wysoka, pod warunkiem jednak, że lokalizacja terminali operatora jest zgodna z umiejscowieniem klientów firmy korzystającej z outsourcingu. Wówczas działający w odpowiednio dużej skali operator jest w stanie doprowadzić do minimalizacji zapasów magazynowych klienta, ponieważ realizuje dostawy z dużą częstotliwością i płynnie. Jako że dla większości firm wyeliminowanie zapasów jest niemożliwe, najważniejsza staje się ich minimalizacja. Grzegorz Lichocik, dyrektor logistyki w Schenker, przekonuje, że analizując całkowite koszty logistyczne niektórych przedsiębiorstw przed wprowadzeniem Flow Logistics i po tej operacji, można stwierdzić, że w niektórych przypadkach spadły one nawet o 40% przy równoczesnym wzroście jakości obsługi odbiorców. Takie wyniki osiągnięto dzięki zredukowaniu aż o 65% kapitału zamrożonego w magazynowanym towarze. Oprócz tego poprawiła się znacznie dostępność towarów, a średni czas składowania zmalał z 42 do 10 dni.
Outsourcing umożliwia stworzenie nowej sieci
Wzrost efektywności sieci dystrybucji to nie jedyny efekt synergii, jaki mogą wspólnie osiągnąć operator logistyczny i klient. Nowoczesne kontrakty outsourcingowe są tak konstruowane, by tworzyć nową jakość dla obu stron. Ich celem jest realizacja takich potrzeb producentów jak stworzenie sieci dystrybucji na nowym rynku czy zaproponowanie klientowi nowych towarów. (Patrz ramka Jak dotrzeć z nowym towarem do dotychczasowych klientów?). Taki kontrakt również dla operatora staje się często bodźcem do rozszerzenia skali działania i zaplanowania nowych inwestycji.
Przykładem jest współpraca DHL i Gillette. Koncern Gillette od dawna działa na rynku Europy Środkowej, ale do 2005 roku sieci dystrybucji w Polsce, Czechach, na Słowacji i Węgrzech były zorganizowane osobno. Rozwój inwestycji w Polsce, zwłaszcza fabryki pod Łodzią, a głównie otwarcie granic po wejściu do UE wszystkich państw regionu otworzyło przed Gillette możliwość zmian w sieci dystrybucji. Zapadła decyzja o stworzeniu dla wszystkich czterech państw wspólnej sieci obsługiwanej z magazynu centralnego w Polsce. Potrzebny był jednak partner mający odpowiednie doświadczenie na tych rynkach i infrastrukturę umożliwiającą realizację tak dużego zadania. Kontrakt outsourcingowy podpisano z DHL Logistics, który – z racji pochodzenia (koncern jest własnością Deutsche Post) – traktuje priorytetowo rynki naszego regionu, a ponadto prowadził dotychczas lokalną dystrybucję koncernu we wszystkich tych państwach (oprócz Wegier). Co więcej, na potrzeby kontraktu z Gillette, DHL Logistics zdecydował się zbudować nowy, nowoczesny magazyn w Dąbrowie Górniczej.
Nawet dla tak doświadczonego przewoźnika jak DHL realizacja kontraktu jest dużym wyzwaniem. Piotr Iwaniuk, dyrektor zarządzający DHL Logistics, od początku zdawał sobie sprawę, że największą trudnością dla firmy, działającej dotychczas niemal wyłącznie w skali Polski, będzie zintegrowanie czterech sieci pracujących zgodnie ze standardami obowiązującymi na lokalnych rynkach. Mimo sąsiedztwa geograficznego rynki te są bowiem różne: podczas gdy w Polsce obowiązuje 24‑godzinny standard dostaw, w pozostałych państwach klienci powszechnie akceptują standard 48‑godzinny. Z kolei w Polsce obowiązuje daleko posunięta standaryzacja towaru niezależnie od odbiorcy, podczas gdy w Czechach klienci kładą nacisk na zróżnicowanie opakowań, wielkości dostaw itp.
Innym dużym wyzwaniem dla dystrybutora stało się zagwarantowanie odpowiedniej jakości serwisu, co wiąże się z utrzymaniem wysokiego zaangażowania wszystkich osób uczestniczących w procesie, począwszy od przygotowania przesyłki w Polsce po dostarczenie towaru bezpośrednio do klienta na Węgrzech.
Liczba wyzwań, jakie zrodziły się podczas realizacji kontraktu Gillette i DHL, świadczy o tym, że tworzenie nowej sieci dystrybucji obejmującej obszar kilku państw wymaga współpracy z operatorem posiadającym nie tylko odpowiednią skalę działania, ale także będącym w stanie stale poszerzać zasięg prowadzonych operacji.
