Strategia a jej realizacja – jak zlikwidować przepaść między nimi?

Przepaść pomiędzy strategią a jej realizacją to nieustanny problem, którego nie udaje się rozwiązać w prosty sposób. Jak mówi japońskie przysłowie: „Wizja bez działania to sen na jawie. Działanie bez wizji to senny koszmar”.

W artykule opublikowanym w HBR Paul Leinwand, Cesare M strategią a jej realizacją. Rozwinęliśmy te badania, wychodząc poza perspektywę indywidualnego lidera i starając się ustalić, w jaki sposób przepaść tę likwidują najskuteczniejsze zespoły. Zależało nam na zrozumieniu stosowanych przez nich sposobów i określeniu, co wyróżnia te zespoły pod względem wykorzystania czasu oraz ich kluczowych zachowań. W tym celu zbadaliśmy 49 zespołów kierowniczych w firmach. Respondenci odpowiedzieli nam też na pytania związane z modelem zastosowanym przez Leinwanda, Mainardiego i Kleinera, o czym więcej poniżej.

Określ tożsamość

Pierwszą zasadą wspomnianego modelu jest określenie przez organizację tożsamości, której podstawą będzie wspólne zrozumienie propozycji wartości oraz wyróżniających ją kompetencji. W skrócie: organizacja musi skoncentrować się na tym, w czym jest dobra, a następnie to realizować. Ustaliliśmy, że najważniejsze wyróżniki efektywnych zespołów polegają na tym, że:

• poświęcają one niemalże o 20% więcej czasu (w porównaniu ze słabszymi zespołami) na definiowanie strategii (tj. przekładanie wizji kierownictwa na jasne, możliwe do zrealizowania cele);

• poświęcają o 12% więcej czasu na dostosowanie organizacji do tej strategii, korzystając z częstych komunikatów wewnętrznych i konsekwentnie przekazując informacje na niższe szczeble.

W istocie nasze doświadczenie z zespołami kierownictwa potwierdzają te dane. Ustaliliśmy bowiem, że zespoły, które doskonale radzą sobie w tym obszarze, dzielą strategię na jasne, praktyczne cele do wykonania, a następnie przekazują je osobom na niższych szczeblach, często się komunikując.

Przełóż strategię na codzienne procesy i kompetencje

Nasza analiza sposobu spędzania czasu przez zespoły kierownictwa pokazuje, że w tym wymiarze:

• wysokowydajne zespoły poświęcają o ponad 25% więcej czasu, koncentrując organizację na celu, niż ich odpowiednicy osiągający słabsze wyniki. Czas ten wykorzystują na określanie mierników finansowych i operacyjnych, dostosowanie celów do nadrzędnej strategii, alokację zasobów oraz aktualizację kluczowych mierników;

• wysokowydajne zespoły poświęcają o 14% więcej czasu, sprawdzając postępy w realizacji celów strategicznych na podstawie kluczowych mierników i bazując na tej wiedzy, przekierowują zasoby.

Najskuteczniejsze zespoły kierownictwa tworzą przepuszczalny bufor pomiędzy misją organizacji a jej codziennymi działaniami. Zręcznie korygują kurs w odpowiedzi na zmiany potrzeb biznesowych i potrafią lepiej przekierowywać zasoby organizacyjne, realizując strategię.

Koncentruj się na niepowtarzalnych czynnikach kulturowych, które decydują o sukcesie

W założeniu tym zawiera się opór przed stosowaniem tradycyjnych programów zmian, które koncentrują się na lukach kompetencyjnych lub słabościach. To obszar, w którym dane ujawniają bardziej złożony obraz:

• wysokowydajne zespoły poświęcają o 28% więcej czasu, angażując organizację w stały dialog dotyczący czynników kulturowych wspierających lub utrudniających realizację strategii. Zapewniają fora, na których pracownicy mogą wyrazić swoje zastrzeżenia za pomocą ankiet (np. zaangażowania pracowników) oraz autentycznego dialogu;

• te same zespoły inwestują niemalże o jedną trzecią więcej czasu, optymalizując kompetencje talentów poprzez aktualizowanie planów rozwojowych, wdrażanie planów sukcesji oraz zapewnianie konkurencyjności systemów wynagrodzeń.

Z naszych danych wynika, że podejście polegające na wykorzystywaniu atutów kulturowych zasługuje na pochwałę i przynosi efekty. Przewagę osiągają organizacje, które nieustannie monitorują i analizują przejawy dyskryminacji kulturowej oraz uprzedzenia kierownictwa. Jak już zauważyli inni autorzy, sama koncentracja na atutach nie wystarczy.

Literatura, a także nasze doświadczenie konsultingowe sugerują, że umiejętność określania priorytetów stanowi kluczowy składnik sukcesu zespołu kierownictwa firmy. Nie jest to błahe zadanie, biorąc pod uwagę konieczność sprostania stałym, ogromnym wymaganiom, przed którymi stoi większość zespołów. Oto, co wywnioskowaliśmy na podstawie naszych danych:

• W porównaniu z zespołami osiągającymi słabsze wyniki, te wysokowydajne poświęcają o 54% więcej czasu na wyznaczenie kierunku, a następnie opracowanie wizji pomocnej w podejmowaniu decyzji o alokacji zasobów.

• Biorąc pod uwagę realizację, zespoły osiągające słabsze wyniki poświęcają, co zaskakuje, aż o 83% więcej czasu na gaszenie pożarów i rozwiązywanie problemów głównie na poziomie taktycznym, a nie strategicznym.

Wysokowydajne zespoły w tym wymiarze uznały też, że o 36% skuteczniej ustalają priorytety i określają kolejność zadań niż ci osiągający słabsze wyniki. Z naszego doświadczenia wynika, że jeśli chodzi o ustalanie priorytetów, kluczowe może być określenie, kiedy zespół się spotyka i jakie omawia tematy. Stałe zwracanie uwagi na priorytety zapobiegnie rozproszeniu uwagi i zniweluje ewentualne luki między strategią a jej realizacją.

Kształtuj przyszłość

Wysokowydajne zespoły skutecznie kształtują przyszłość zamiast jedynie reagować na to, co dzieje się w chwili obecnej. Jak to robią?

• Poświęcają o 25,3% więcej czasu na oddziaływanie na interesariuszy wysokiego szczebla, określając ich potrzeby i zarządzając ich oczekiwaniami.

• Nie jest zaskakujące, choć łatwiej to powiedzieć niż zrobić, że wysokowydajne zespoły poświęcają o 13,2% więcej czasu na planowanie przyszłości, wyznaczając kierunek, tworząc wizję i określając strategię.

• I wreszcie, kształtują przyszłość, reagując na zmiany zachodzące w teraźniejszości (20,7% skuteczniej niż zespoły osiągające słabsze wyniki) i przygotowując firmę na osiąganie sukcesów w przyszłości. Potwierdzają to wnioski z dostępnej literatury mówiące o znaczeniu zwinności w zespołach osiągających wysokie wyniki.

Jak zniwelować lukę między strategią a realizacją we własnej firmie? Naszym zdaniem kluczową kwestią przekładającą się na wyniki jest świadome dążenie do optymalnego i jak najlepszego wykorzystania czasu zespołu. Od czego zacząć? Analizując wyniki naszych badań, widzimy, że zespoły, które dobrze radziły sobie w kwestii przełożenia strategii na realizację:

• poświęcały więcej czasu na planowanie i przekładanie strategii na dające się zrealizować cele;

• poświęcały więcej czasu na angażowanie organizacji, ujawnianie przeszkód i niezaspokojonych potrzeb oraz komunikowanie kierunku oraz zasad zachowania;

• poświęcały więcej czasu na interakcję z kluczowymi interesariuszami, starając się ustalić i przewidzieć przeszkody oraz możliwości;

• poświęcały mniej czasu na gaszenie pożarów.

Przyjrzyj się porządkowi spotkań swojego zespołu w okresie ostatnich 6–12 miesięcy, a następnie odpowiedz sobie na pytania:

• Jaki procent czasu zespół poświęcił na gaszenie pożarów lub zajmowanie się problemami, które można było rozwiązać na niższym szczeblu? Ile czasu poświęcono na kluczowe kwestie strategiczne?

• Ile czasu zespół poświęcił, proaktywnie zastanawiając się nad przyszłością branży, przyjętym modelem biznesowym, środowiskiem regulacyjnym oraz konsumentami?

• Jaki procent czasu zespół spędził, aktywnie angażując się i dostosowując do organizacji? A jaki w kontakcie z kluczowymi interesariuszami? Czy zespół potrafi porządnie określić własne jawne i ukryte potrzeby?

I – co być może najważniejsze – zastanów się: czy z powodzeniem udało wam się zrealizować strategię?