Streszczenie: Nowe wyzwania, przed którymi stoi bankowość prywatna, związane są z integracją tradycyjnych oraz nowych form inwestycji. Zmieniający się krajobraz finansowy powoduje, że klienci wymagają bardziej zindywidualizowanego podejścia oraz dostępu do nowoczesnych technologii, które ułatwiają zarządzanie majątkiem. W szczególności młodsze pokolenia zaczynają przejmować kontrolę nad rynkiem, wprowadzając cyfryzację i innowacyjne rozwiązania, które zmieniają model bankowości prywatnej. Tradycyjne podejście do inwestycji, polegające na długoterminowym utrzymaniu aktywów, zaczyna ustępować miejsca bardziej dynamicznym i elastycznym metodom, które odpowiadają na zmieniające się potrzeby rynku. Wzrost znaczenia fintechów oraz zmieniające się preferencje klientów są kluczowe dla przyszłości bankowości prywatnej, zmuszając instytucje do dostosowania swoich usług do nowych oczekiwań i technologii.
Dzisiejsi klienci korzystający z usług bankowości prywatnej nie oczekują nadzwyczajnych zysków. Chcą, aby ich majątek – który gromadzili przed dwie, trzy dekady – za kilkanaście lat co najmniej utrzymał tę samą realną wartość co obecnie. Kilkuprocentowy wzrost byłby oczywiście mile widziany. O inwestowaniu z dyrektorem bankowości prywatnej mBanku Krzysztofem Bratosem rozmawia Weronika Podhorecka.
Kim byli klienci korzystający z usług bankowości prywatnej na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku i kim są teraz?
Bankowość prywatna w Polsce powstała w połowie lat dziewięćdziesiątych. mBank działał jeszcze pod szyldem BRE Banku – współtworzył podwaliny i standardy bankowości prywatnej. Naszymi klientami byli wówczas pierwsi przedsiębiorcy działający na wolnym rynku. Nie mieli jeszcze zgromadzonego majątku, ale skutecznie go budowali, inwestując w biznes. Zaspokajali też potrzebę luksusu, co w czasach poprzedniego systemu było prawie nieosiągalne. Od bankowców, podobnie jak od swoich firm, oczekiwali szybkiego wzrostu kapitału. Oferta private banking skupiała się jednak wokół podstawowych rozwiązań bankowych (rachunki, karty, lokaty, kredyty), a głównym wyróżnikiem był osobisty doradca oraz ponadstandardowy poziom obsługi.
Dziś ci sami klienci są dojrzałymi ludźmi biznesu, którzy powoli przekazują zarządzanie firmą w ręce kolejnego pokolenia lub ją sprzedają. Dorobili się dużych majątków i chcą je przekazać swoim następcom w nienaruszonym stanie. Ich potrzeby, co do zakresu rozwiązań PB, znacząco się zmieniły. Podobnie jest z apetytem na ryzyko – podstawowym celem stało się wealth preservation, czyli utrzymanie majątku na niezmiennym poziomie.
Wygląda na to, że nie mają wygórowanych żądań.
Wbrew pozorom utrzymanie majątku klienta na tym samym realnym poziomie nie jest łatwym zadaniem, zwłaszcza gdy dynamika zmian w firmie klienta, w jej otoczeniu i w gospodarce lokalnej oraz globalnej jest ogromna. Klient korzystający z usług bankowości prywatnej mówi tak: „Przez 20–30 lat sam ryzykowałem, poświęcałem mój cenny czas, teraz ty, mój banku, zajmij się moim majątkiem przy możliwie ograniczonym ryzyku”.
Nasz wysiłek, poza zarządzaniem oczywiście, koncentruje się także na kosztach i edukacji klientów.
Na czym polega ta edukacja?
Pokazujemy każdemu klientowi różne instrumenty finansowe, jak się zachowują w czasie i na jakim rynku, z czego powinien być zbudowany portfel inwestycyjny i jak należy dywersyfikować ryzyko. Wyjaśniamy, że czasy tzw. złotych strzałów czy perełek inwestycyjnych minęły. Kiedyś faktycznie można było dzięki pojedynczej spółce znacznie zarobić, ale też sporo stracić. Dziś taka strategia jest niedopuszczalna. Znacznie ważniejsza stała się dywersyfikacja, a kluczowym elementem właściwego rozwiązania jest odpowiedni horyzont inwestycji – mierzony w latach, a nie dniach. Nikt nie chce tak mocno ryzykować, ani inwestorzy, ani zarządzający. Jako bank, któremu klienci powierzyli swoje pieniądze, wdrożyliśmy procedury ostrożnościowe, do których należy m.in. zespołowe podejmowanie decyzji dotyczących kierunków inwestycyjnych. Powołaliśmy komitet inwestycyjny składający się z ponad 20 wykwalifikowanych doradców, maklerów, makroekonomistów, który co miesiąc rekomenduje określoną ścieżkę inwestycyjną dla wszystkich naszych portfeli.
Kto podejmuje ostateczną decyzję co do składu portfela czy strategii inwestycyjnej?
Oczywiście klient. Proces przebiega następująco: zarządzający ustala z klientem strategię inwestycyjną, wspólnie określa, czy portfel ma być agresywny, bezpieczny czy na przykład zrównoważony. Klient deklaruje swój apetyt na ryzyko, cele, potrzeby, a nasz doradca pokazuje, jak wybrane instrumenty mogą się zachowywać w określonym horyzoncie czasowym. Z tego wachlarza możliwości klient wybiera tę, która go zadowoli w ramach akceptowalnego przez obie strony ryzyka. W przeciwnej sytuacji po prostu odmawiamy. Podam przykład. Klient chce zainwestować pieniądze na rok i oczekuje zysku na poziomie 20–30%. W tej sytuacji mamy obowiązek powiedzieć „nie”. Taka strategia byłaby niedopasowana do standardów banku, zresztą niezgodna też z regulacją unijną, która wręcz zakazuje świadczenia usługi zarządzania portfelem czy doradztwa inwestycyjnego, kiedy strategia nie jest odpowiednia dla celów i potrzeb inwestora. Wcześniej z bankowości prywatnej korzystali klienci, którym doradca mówił: „To jest fundusz akcyjny, ma szanse zarobić 20%, ale może też tyle samo stracić. Idealny horyzont inwestycyjny dla niego to pięć lat”. W odpowiedzi słyszał: „Dobrze, zainwestujmy na pół roku, zobaczymy, co się wydarzy”. Doradca nie mógł odmówić. Dziś odpowie: „Nie możemy się na to zdecydować, bo za pół roku może się pan rozczarować. Być może pan zarobi, ale może też stracić. Ponad wszystko taka strategia jest niedopasowana do pana profilu i potrzeb. Nie jesteśmy kasynem, lecz miejscem stabilnego zarządzania majątkiem”.
Powiedział pan, że doradca bankowości prywatnej uczy klientów, jak inwestować. Podpowiada, jaką strategię wybrać w zależności od celu, który zostanie określony. O co jeszcze chodzi w private banking? Czy oferta krajowa odstaje od oferty innych krajów rozwiniętych?
Nie sądzę. Pracowałem w londyńskiej bankowości prywatnej, więc mogę odpowiedzialnie powiedzieć, że jeżeli chodzi o zakres: usług, doradztwa, zarządzania dyskrecjonalnego, oferty produktowej, planowania międzypokoleniowego, odpowiedniej wiedzy i doświadczenia doradców klienta, w Polsce wszystko jest. To, czego u nas brakuje, dotyczy szczególnej atmosfery, którą zachodnie banki otaczają swoich klientów. Poczucia wyjątkowości, które buduje nierzadko 200 lat historii ich instytucji. Z podobnej przyczyny polski private banking nie jest jeszcze powszechnie postrzegany jako ekspert od zarządzania majątkiem. W większości przypadków jesteśmy postrzegani jak 25 lat temu – czyli jako miejsce, gdzie można otrzymać wyższy depozyt i zindywidualizowaną obsługę, a prawdziwe zarządzanie jest wciąż zarezerwowane dla Londynu i Szwajcarii. Chcielibyśmy to zmienić, gdyż naprawdę nie mamy się czego wstydzić. Polski private banking jest już miejscem, w którym bank i klient wspólnie i po partnersku pracują nad, nierzadko skomplikowanym, portfelem.
Klienci private banking mBanku chcą zdjąć z siebie ciężar bieżącego zarządzania, zajmując postawę kontrolującego obserwatora.
Gdyby miał pan nakreślić portret klienta korzystającego z usług bankowości prywatnej, jak by on wyglądał?
Z naszych statystyk wynika, że w 80% to dojrzali przedsiębiorcy, którzy sami dorobili się majątku. Około 10% stanowią osoby, które odziedziczyły majątki. Pozostali to menedżerowie na wysokich stanowiskach, którzy z racji tego, że przez wiele lat pełnili tę funkcję, wykreowali majątki. Na Zachodzie jest odwrotnie – przedstawiciele tzw. old money, czyli dziedziczonych pieniędzy, stanowią 70–80%, kolejne 10% to przedsiębiorcy, a ostatnie 10% tworzy kadra menedżerska. Z tego względu inaczej wyglądają relacje. Klient londyński mówi: „Zarządzacie pieniędzmi rodziny od 100 lat, obsługujecie nas od 6 pokoleń, poszukajmy zdywersyfikowanych rozwiązań z horyzontem inwestycji na następne 20–30 lat. Ponadto poszukajmy struktury prawnej, która nie pozwoli mojemu rozrzutnemu synowi sprzeniewierzyć majątku”. W Polsce dominuje potrzeba zarobienia więcej niż na lokacie, i to bez żadnego ryzyka. Ponadto klienci często chcą zainwestować na pół roku i zobaczyć efekty. W ten sposób nie da się skutecznie i stabilnie pomnażać majątku i to jest właśnie element edukacyjny. Na szczęście nie mamy tego problemu w naszym banku. Nasi klienci to osoby, z którymi nierzadko pracujemy nawet 20 lat i już wspólnie przeszliśmy transformację stylu zarządzania majątkiem. To głównie dojrzali i świadomi inwestorzy, którzy poświęcili 20–30 lat na budowanie firmy, a dzisiaj chcą odpoczywać na przysłowiowym jachcie, bawić się z wnukami i od czasu do czasu sprawdzać, czy ich majątek rośnie. To osoby, które definiują cele, określają ramy czasowe oraz oczekują, żeby asset manager je realizował, regularnie informując o postępach. Chcą zdjąć z siebie ciężar bieżącego zarządzania, zajmując postawę kontrolującego obserwatora.
Naszymi klientami są coraz częściej młodzi przedsiębiorcy, którzy tworzyli swoje nowoczesne biznesy w ostatnich 10 latach. Wciąż są na etapie rozwoju firmy, jednak przez to, że tworzyli ją już w środowisku rozwiniętego rynku, ich oczekiwania co do sposobów zarządzania majątkiem są równie dojrzałe, jak inwestorów starszego pokolenia. Ta grupa klientów pominęła etap private banking, który koncentrował się na produktach bankowych. Oni od zawsze w tym obszarze radzili sobie sami w internecie. W bankowości prywatnej widzą partnera w dalszym rozwoju swojego biznesu. I to jest bardzo budujące.
3xP, czyli przejrzystość, płynność i przewidywalność, to według mBanku niezbędne kryteria, którymi powinien kierować się inwestor. Dwa pierwsze są oczywiste, a ostatnie nie. Jak mBank interpretuje to słowo?
To naturalne, nie jesteśmy w stanie przewidzieć zachowania rynków finansowych. Możemy jednak dbać o spójność naszych decyzji, a także spójność zachowania naszych portfeli z szerokimi rynkami finansowymi. Podwaliny pod każdą decyzję inwestycyjną tworzy, jak wspomniałem, wieloosobowy komitet inwestycyjny, który na podstawie danych płynących z różnych źródeł (urzędów statystycznych, banków centralnych, raportów analitycznych i innych) określa ramy i limity dla zarządzających portfelami. To wytyczne co do klas aktywów, geografii, sektorów, których musi przestrzegać każdy zarządzający – niezależnie czy najbardziej bezpiecznych, czy agresywnych portfeli. Brak tu dowolności, a przez to małej przewidywalności, która mogłaby być efektem tego, że klient trafił pod skrzydła zarządzającego, który bardziej lubi sektor małych spółek, a jego kolega pod skrzydła menedżera, który uważa, że potencjał drzemie w dużych spółkach europejskich. Ponadto większość rozwiązań inwestycyjnych dostępnych na polskim rynku inwestuje… w Polsce.
Trudno mówić o jakiejkolwiek dywersyfikacji geograficznej. Przewidywalność ogranicza się głównie do tego, jak zachowały się polskie indeksy WIG. Jeszcze niedawno nie brakowało rozwiązań, które obiecywały dodatnie stopy zwrotu niezależnie od warunków rynkowych. Takich rozwiązań nie ma nigdzie na świecie i na szczęście jest ich coraz mniej w Polsce. Nasze portfele w ponad 50% inwestują w aktywa zagraniczne, zawsze z wielu państw, sektorów i klas. I zawsze w bardzo płynne aktywa. Nie ma więc systemowej możliwości, aby zachowanie portfela negatywnie zaskoczyło klientów w stosunku do tego, co mogą usłyszeć o zachowaniach rynków w polskiej czy zagranicznej prasie. To właśnie spójność, czyli innymi słowy przewidywalność.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak z zyskiem inwestować pieniądze? »
3xP w inwestycjach
Ostatnie problemy polskiego rynku kapitałowego to doskonała okazja, żeby porozmawiać o trzech „P” w inwestowaniu: przejrzystości, płynności i przewidywalności.
