Dostarczenie informacji do indyjskich wsi sprawiło, że pracujący w prymitywnych warunkach plantatorzy soi, którzy przez wieki sprzedawali swoje produkty na tradycyjnych targach,mogli stać się częścią sprawnie funkcjonującego, nowoczesnego łańcucha dostaw. Dziś coraz większa liczba liderów biznesu rozumie, że aby znaleźć się o krok przed konkurencją, trzeba wykorzystać cudowną moc, jaką ma wymiana informacji między dostawcami, producentami i klientami w łańcuchu dostaw.
Produkcja i handel soją w rolniczym regionie Madhya Pradesh w centralnych Indiach od pokoleń wyglądały tak samo. Niewielcy, samodzielni farmerzy, zamieszkujący ten słabo wyposażony w nowoczesną infrastrukturę region, uprawiali swoje pola zgodnie z naukami przekazanymi im przez ojców i dziadów, a plony sprzedawali na placach targowych, nazywanych mandi, w pobliskich miasteczkach. Organizacja targów też przypominała dawne czasy. Pośrednicy, którzy kupowali tam soję od plantatorów, w praktyce dyktowali ceny i mieli ogromne możliwości oszukiwania „na wadze”. Słabo wykształceni plantatorzy, którzy w szczycie sezonu niemal równocześnie pragnęli sprzedać zbiory pośrednikom, po przyjechaniu do odległego o kilkadziesiąt kilometrów od ich wiosek mandi byli skazani na warunki stawiane im przez pośredników.
Równocześnie ten nieefektywny, przestarzały system produkcji i sprzedaży był częścią znacznie szerszego łańcucha dostaw, dzięki któremu indyjska soja trafiała na rynki całego świata. Region Madhya Pradesh to sojowe zagłębie, w którym farmerzy produkują 4 z 5 mln ton soi wytwarzanych rocznie w Indiach. Jedną z firm, która od ponad 100 lat zajmuje się przerobem i sprzedażą soi (oleju, mączek, ziarna) w Indiach i na świecie, jest ITC. Shiv Sivakumar, odpowiedzialny za dział rolny w ITC, nie miał problemu ze sprzedażą produktów sojowych, ale nieefektywny łańcuch zaopatrzenia ograniczał możliwości rozwoju firmy. Sivakumar zdał sobie sprawę, że najważniejszą słabością tradycyjnego łańcucha dostaw soi jest brak przepływu informacji i dostępu do niej ze strony plantatorów. Nieposiadający dostępu do wiedzy farmerzy kultywowali przestarzałe metody produkcji, prowadzili gospodarkę „na oko”, gdyż nie mieli dostępu do precyzyjnych prognoz pogody, nie byli w stanie przewidzieć popytu na ich produkt i wreszcie nie znali aktualnej sytuacji rynkowej i cen skupu soi, przez co byli narażeni na oszustwa ze strony pośredników. Ich podstawowym źródłem informacji były spotkania miejscowych rolników, które tradycyjnie odbywały się w centralnym miejscu wioski, w chacie miejscowego lidera. Miejsce to nazywano choupal.
Pragnąc przełamać bariery informacyjne, które skazywały łańcuch dostaw soi na ogromną nieefektywność, Sivakumar wpadł w 1999 roku napomysł wyposażenia każdego choupal w kiosk komputerowy z dostępem do Internetu (ze względu na brak infrastruktury musiano często zapewnić też generatory prądu i bezprzewodowe łącza) i portalu zawierającego wszystkie niezbędne dla rolnika informacje. W ten sposób narodził się projekt eChoupal, który całkowicie odmienił łańcuch dostaw soi w Indiach.
Dzięki projektowi eChoupallokalna społeczność uzyskała dostęp do danych rynkowych, zawierających nie tylko aktualne ceny i zapotrzebowanie najbliższego mandi, ale też informacje na temat światowego rynku soi, łącznie z cenami i popytem. Na stronach internetowych eChoupal jest też informacja na temat najlepszych praktyk, aktualna i odnosząca się do konkretnego obszaru prognoza pogody, forum pozwalające na zadawanie pytań czy dział News z aktualnymi informacjami potrzebnymi plantatorom. Dzięki publicznej dostępności informacji o cenach udało się przełamać usankcjonowany prawnie przez wiele lat monopol mandi i pośredników na skup soi od farmerów, a ITC nie ma już problemów z zakupem odpowiedniej ilości wyższej jakości surowca. Dziś projekt eChoupal obejmuje też producentów m.in. kawy, pszenicy i ryżu, a dzięki 5200 kioskom internetowym dostęp do informacji ma 3,5 miliona plantatorów.Indeks górny 11
Cudowna broń w rękach liderów
Co wynika z sukcesu projektu eChoupal dla firm działających na nieporównywalnie nowocześniejszych rynkach niż indyjski rynek soi? Ich dostawcy i partnerzy mają już od dawna dostęp do Internetu, a zarządzanie informacją i wiedzą jest przedmiotem wykładanym na większości uczelni biznesowych od Nowego Jorku do Władywostoku.
Informacja ma ogromną siłę przekształcania nieefektywnych sieci zaopatrzenia i dystrybucji w sprawne i wysoko wydajne łańcuchy dostaw, zapewniające firmom przewagę konkurencyjną, podobnie jak stało się to w rolniczym indyjskim regionie Madhya Pradesh. Oczywiście, pod warunkiem że informacja ta zostanie wykorzystana w nowatorski sposób. Wal‑Mart, amerykański gigant i lider na rynku detalicznym, wynalazł i od 1995 roku stosuje system CMI (Co‑Managed Inventory), czyli system wspólnego zarządzania zapasami przez dostawcę i odbiorcę. W największym skrócie polega on na tym, że detalista uczy swojego dostawcę najlepiej wykorzystywać dane i informacje dostępne dzięki wspólnemu systemowi automatycznego zamawiania. Na podstawie informacji otrzymywanych od Wal‑Marta dostawca nie tylko sam określa, jaki poziom dostaw będzie potrzebny detaliście, ale także dzięki wiedzy o wykorzystaniu przestrzeni w magazynach Wal‑Marta i ogólnych grafikach dostaw może dostarczać zamówione towary w najbardziej korzystnym momencie. Dzięki temu optymalizowane są nie tylko koszty zapasów, ale też transportu. Zastosowanie tej techniki w Johnson and Johnson Medical China pozwoliło na ograniczenie kosztów transportu o 30%.
Jeszcze bardziej inspirującym przykładem wykorzystania siły informacji w łańcuchu dostaw jest działalność firmy Li & Fung, która zajmuje się eksportem tanich azjatyckich dóbr konsumpcyjnych na zamożne rynki Stanów Zjednoczonych, Europy i Australii. Przedsiębiorstwo to zajmuje się w praktyce tylko zarządzaniem informacją w łańcuchu dostaw towarów z Azji na zamożne rynki. Firma nie ma własnych fabryk, statków, pojazdów, składów ani sklepów. Jej siłą jest natomiast oparty na Internecie system wymiany informacji pomiędzy firmami w Azji i na zamożnych rynkach. Dzięki wykorzystaniu stworzonego przez firmę systemu XTS (Electronic Trading System) klient ma możliwość przekazania w ciągu kilku sekund pełnych planów nowego produktu temu wytwórcy w Azji, który będzie w stanie wyprodukować go w najlepszym czasie i po najkorzystniejszej cenie. William Fung, prezes Li & Fung, nazywa swoją firmę mostem między producentami wytwarzającymi niskokosztowe, ale pracochłonne produkty w krajach rozwijających się a ich konsumentami w dużych i rozwiniętych gospodarkach. Ta zarządzająca tylko informacją w łańcuchu dostaw firma ma dziś roczny obrót na poziomie 5,5 mld dolarów i zatrudnia 6000 osób na całym świecie. System jest tak wydajny i pozwala na taką elastyczność w budowie łańcuchów dostaw, że korzystają z niego tacy giganci, jak wspomniany Wal‑Mart, J.C. Penney, Coca‑Cola i Levi Strauss.
Bodźcem dla realizacji dostawy nie musi być zamówienie składane przez odbiorcę, ale informacje dotyczące popytu, otrzymywane przez dostawcę.
Także w Polsce niektórzy liderzy rynkowi potrafią budować przewagę dzięki umiejętnemu zarządzaniu informacją w łańcuchu dostaw. Jednym z nich był Beiersdorf‑Lechia (obecnie Nivea Polska), producent znanych kosmetyków „Nivea”. Jako jeden z nielicznych na naszym rynku, koncern ten wdrożył system IT pozwalający na automatyczne zarządzanie dostawami surowców przez dostawców dzięki przekazywanym przez nią informacjom i planom, a równocześnie sam w ten sam sposób współpracuje z siecią dystrybucji. Dzięki temu Beiersdorf‑Lechia osiągnął imponujący wskaźnik dostępności produktów na poziomie 99,5%, wzrost sprzedaży o 4% i spadek poziomu zapasów o 60%.Indeks górny 22 W znacznie mniej zaawansowany technicznie sposób, ale za to bardzo pomysłowy, wykorzystuje informację w łańcuchu dostaw firma Kross z Przasnysza, zajmująca się produkcją rowerów. Ta działająca na niezwykle zmiennym rynku firma, konkurująca przede wszystkim z importerami rowerów z Azji, zdobywa przewagę dzięki temu, że potrafi szybciej od konkurencji reagować na zmiany rynkowe. Aby to osiągnąć, spółka opracowała bardzo czuły system wychwytywania informacji przepływających w łańcuchu dostaw: zarówno od dystrybutorów i klientów, jak i od dostawców. Dzięki temu może szybciej niż konkurencja reagować na zmiany w popycie i lepiej wykorzystywać nowości oferowane przez dostawców. Firma, która zaledwie od 6 lat zajmuje się produkcją rowerów, dziś jest jednym z trzech największych producentów tych pojazdów w Europie.Indeks górny 33
Informacja jako podstawa wygrywających strategii
Przykłady z całego świata pokazują, że budowanie przewagi rynkowej dzięki doskonałemu zarządzaniu łańcuchem dostaw wymaga mistrzostwa w posługiwaniu się informacją. Krzysztof Rutkowski, szef katedry logistyki Szkoły Głównej Handlowej i jeden z największych polskich autorytetów w tej dziedzinie, wymienia cztery strategie stosowane przez firmy, które starają się wygrywać na rynku dzięki lepszemu od konkurencji zarządzaniu łańcuchem dostaw. Są to:
strategia konkurowania czasem;
strategia zorientowana na lepsze wykorzystanie aktywów;
strategia zorientowana na technologię;
strategia zorientowana na zarządzanie relacjami.
W przypadku trzech z tych strategii informacja odgrywa kluczową rolę.
Informacja pozwala lepiej wykorzystać czas i ograniczyć koszty
Strategia konkurowania czasemzakłada wykorzystanie koncepcji logistycznych pozwalających na przyspieszenie procesów w łańcuchu dostaw. Większość z nich opiera się na zwiększeniu zakresu i tempa wymiany informacji pomiędzy dostawcami a odbiorcami. Jedną z nich jest zmiana systemów logistycznych z systemów typu „push” na „pull”. Pomysł polega na tym, by bodźcem dla realizacji dostawy nie było zamówienie składane przez odbiorcę, ale informacje dotyczące popytu, otrzymywane przez dostawcę. W tym systemie on sam dba o zapewnienie odbiorcy dostaw spełniających jego potrzeby. Ten system jest coraz powszechniej stosowany w łańcuchach dostaw wielkich detalistów.
Kolejną koncepcją logistyczną, wykorzystywaną przez firmy pragnące zdobywać przewagę konkurencyjną w oparciu o skracanie procesów w łańcuchu dostaw, jest idea antycypowania potrzeb klientów, osiągana poprzez wspólne prognozowanie, planowanie i uzupełnianie produktów. Jej realizacja jest możliwa dzięki precyzyjnej wymianie danych na temat popytu, zapotrzebowania i prognoz.
Realizacja obu tych koncepcji logistycznych wymaga nie tylko zwiększenia zakresu i tempa wymiany informacji, ale też zmian w systemach produkcji, która musi przebiegać znacznie szybciej. Jedną ze stosowanych technik jest tzw. postponement, czyli wstrzymanie nadania ostatecznego kształtu produktowi do czasu otrzymania informacji o zamówieniu klienta, przy jednoczesnym przesunięciu tego produktu w łańcuchu dostaw bliżej klienta.
Informacja pozwala lepiej wykorzystać potencjał partnerów
Drugą ze strategii konkurencyjnych, które opierają się na wymianie informacji w łańcuchu dostaw, jest strategia zorientowana na zarządzanie relacjami. Zdaniem Krzysztofa Rutkowskiego, polega ona na tym, że dzięki dzieleniu się przez dostawców, producentów i dystrybutorów kluczowymi informacjami wypracowywane są nowe, często unikalne, mechanizmy i procesy współpracy, a w rezultacie wszyscy partnerzy prowadzą biznes w nowy, znacznie bardziej wydajny, sposób. Celem jest oczywiście osiągnięcie efektów synergii we współpracy wielu partnerów, a efektem powinno być przekształcenie się łańcucha w sieć wartości. Próbą realizacji tej idei na ogromną skalę jest projekt RosettaNet, zainicjowany przez największe firmy z branży IT. Celem jest wypracowanie standardów wymiany informacji, które pozwolą na budowę wspólnych, bardziej efektywnych procesów biznesowych przez dostawców komponentów do produkcji urządzeń elektronicznych, producentów sprzętu i twórców oprogramowania.
Informacja może być podstawą budowy nowych modeli łańcucha dostaw
Dziś, w dobie rozkwitu technologii informacyjnych, strategie polegające na konkurowaniu w oparciu o innowacje technologiczne w łańcuchu dostaw także opierają się na innowacyjnym wykorzystaniu informacji. Projekt eChoupal, który firma ITC zrealizowała w Indiach, jest właśnie przykładem budowy przewagi konkurencyjnej w oparciu o wykorzystanie przełomowej technologii (Internetu) w łańcuchu dostaw. To samo dotyczy platform wymiany informacji stosowanych przez firmę Li & Fung.
Wśród sześciu czynników przyczyniających się do budowania najefektywniejszych łańcuchów dostaw kluczową rolę odgrywa „przejrzystość”, czyli dostępność informacji dla wszystkich partnerów.
Nie tylko poszukiwanie konkurencyjności
Czy polskie firmy zdają już sobie w pełni sprawę, jak wiele mogą zyskać dzięki wykorzystaniu informacji do udoskonalania łańcucha dostaw? Monika Pachniak‑Radzińska, dyrektor ds. rozwoju rynku w Schenker Polska, który jest największym w Polsce operatorem logistycznym, uważa, że nie. Jej zdaniem, wiele polskich przedsiębiorstw nie jest jeszcze gotowych do otwartości w relacjach z partnerami w łańcuchu dostaw. W ogromnej większości firm zarządzanie łańcuchem dostaw ogranicza się do doskonalenia łańcucha wewnątrz organizacji, podczas gdy istnieje ogromna bariera mentalna w przechodzeniu do następnych faz rozwoju, wymagających otwartości w relacjach z partnerami zewnętrznymi. Obserwacje te potwierdza Aleksander Domaradzki, szef grupy ds. sektora transportu, spedycji i logistyki w PricewaterhouseCoopers w regionie Europy Środkowej i Wschodniej. Jego zdaniem, w polskich przedsiębiorstwach często dominuje przekonanie, że zadaniem menedżera jest dbanie o własną korzyść kosztem partnera w łańcuchu dostaw. To blokuje wymianę informacji.
Taka sytuacja nie może jednak trwać długo. Andrzej Dominiewski, dyrektor ds. rynków centralnej i wschodniej Europy w Lumenie, który zajmuje się między innymi systemami IT wspierającymi zarządzanie łańcuchem dostaw, przekonuje, że mimo oporów polskich menedżerów stopień wymiany informacji pomiędzy firmami – a w rezultacie „przejrzystość” łańcuchów dostaw – będzie w Polsce rósł. Jego zdaniem, przyczyniają się do tego trzy czynniki:
Poszukiwanie konkurencyjności, które staje się naczelnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw dostrzegających już, że informacja dostarczona przez nich innym partnerom w łańcuchu dostaw i informacje otrzymane zwrotnie mogą poprawić ich pozycję konkurencyjną. Na potwierdzenie tej tezy Andrzej Dominiewski przywołuje przykład jednej z czołowych polskich firm. Firma ta dystrybuuje produkty nie tylko poprzez własną sieć, ale także współpracując z hurtowniami. Zdaniem szefów tej firmy, najwięksi hurtownicy są już gotowi do udostępnienia informacji na temat rzeczywiście realizowanej sprzedaży, w zamian za co oczekują danych na tematstanów magazynowych producenta. Rodzi się szansa na usprawnienie łańcucha dostaw dzięki wymianie tych informacji.
Nacisk dużych, międzynarodowych partnerów. Dotychczas to wielkie sieci detaliczne w największym stopniu przyczyniały się do usprawniania łańcuchów dostaw polskich firm. Najgłośniejszym na świecie przykładem takiego nacisku było wymuszenie przez Wal‑Marta wdrożenia technologii RFID (Radio Frequency Identification) przez 100 największych dostawców, dzięki czemu koncern ma możliwość śledzenia losów dostaw od chwili zamówienia przez poddostawców materiałów do produkcji, a czas przyjęcia towaru do jego magazynów został ogromnie skrócony. Dziś, gdy eksport jest siłą napędową polskiej gospodarki, przedsiębiorstwa muszą w coraz większym stopniu dostosowywać się do potrzeb swoich międzynarodowych partnerów. Ci zaś oczekują „przejrzystości” łańcucha dostaw.
Punktem wyjścia dla doskonalenia łańcucha dostaw są takie proste z pozoru informacje, jak: określenie roli i wagi poszczególnych partnerów firmy i jasne zdefiniowanie wzajemnych relacji.
Wymogi administracyjne, które zwłaszcza po wejściu Polski do Unii Europejskiej stawiają firmy, np. producentów lekarstw lub samochodów, przed koniecznością udokumentowania całej genealogii produktu.Andrzej Dominiewski zwraca uwagę na zwiększone prawdopodobieństwo roszczeń na przykład w stosunku do producentów samochodów. W razie sprawy o odszkodowanie, wytoczonej producentowi samochodu, dostawca części musi być w stanie przedstawić pełną dokumentację dotyczącą konkretnego egzemplarza części, warunków jej montażu itp. Tadeusz Komicz, konsultant Capgemini, dodaje do tego rosnące wymogi związane z dokumentacją finansową, prowadzoną na potrzeby audytu i rozliczeń podatkowych.
***
Dążenie do zwiększenia konkurencyjności, nacisk międzynarodowych partnerów i wymogi administracyjne sprawiają, że coraz więcej firm będzie szukać sposobu wykorzystania informacji do zwiększenia efektywności i elastyczności łańcucha dostaw. Przykład projektu eChoupal, zrealizowanego w Indiach przez ITC, uczy, jak ważna dla zrealizowania tego celu jest odwaga w dążeniu do wymiany informacji z uczestnikami łańcucha dostaw. Sukcesy Wall‑Marta wskazują na ogromną rolę procesów opartych na wymianie informacji. Wreszcie działalność firmy Li & Fung, budującej wirtualne łańcuchy dostaw pomiędzy światem rozwijającym się a rozwiniętym, uzmysławia rolę standardów wymiany danych, dzięki którym informacja staje się czytelna nawet dla najbardziej od siebie odległych partnerów. Odpowiedzi na pytania: „Które informacje w największym stopniu przyczyniają się do doskonalenia łańcucha dostaw?” oraz „Jak najlepiej je wykorzystać?”, znajdują się w drugiej części raportu.
Więcej na temat projektu eChoupal patrz: David M. Upton, Wirginia A. Fuller, „The ITC eChoupal Initiative”, Harvard Business School, styczeń 2004 oraz www.soyachoupal.com.
Dane zaprezentowane przez Roberta Stobińskiego, ówczesnego szefa logistyki Beiersdorf‑Lechia, podczas Spotkań Logistycznych 2003.
Więcej na temat modelu biznesowego Krossa w: Zbigniew Sosnowski, „Jazda na czas”, Harvard Business Review Polska, luty 2005.
