Pandemia COVID‑19 pokazała, jak szybko musimy adaptować się do nowych warunków otoczenia. Wcześniej badania nad szczepionkami trwały ok. 10 lat, a przecież szczepionki przeciw COVID dopuszczono już po kilku miesiącach od rozpoczęcia pandemii.
W SPOSOBACH ORGANIZACJI PRACY w ciągu dwóch lat przeskoczyliśmy ponad dekadę. Transformacja cyfrowa, zdolność do szybkiego i elastycznego działania również w przyszłości pozostaną warunkiem sine qua non przyszłych liderów biznesu.
Na przykładzie naszej firmy – Walstead – pokażemy, jakie działania mogą podjąć firmy, by pozostać liderami biznesu.
Transformacja cyfrowa zachodzi w trzech etapach: digitalizacja, cyfryzacja i wreszcie właściwa transformacja kluczowych obszarów przedsiębiorstwa. Digitalizacja objąć musi także te informacje, które dotychczas nie są rejestrowane w sposób trwały, jak np. dane ze sterowników maszyn, dane z czujników i innych źródeł, które na tym etapie mogą jeszcze często wymagać uzupełnienia. Dzięki współczesnym technologiom proces ten może być realizowany stosunkowo szybko, bez konieczności rozbudowywania infrastruktury sieciowej.
Cyfryzacja w powszechnej definicji oznacza integrację cyfrowych technologii z procesami biznesowymi przedsiębiorstwa. Na tym etapie wymagane jest dostosowanie i rozbudowanie istniejących systemów i całej infrastruktury informatycznej do przetwarzania zdigitalizowanych danych. Naturalnie, wymaga to dostosowania procesów biznesowych, które mają podlegać cyfryzacji, tj. oparcia ich działania wyłącznie na cyfrowych informacjach, a najlepiej ich automatyczną robotyzację. Wiąże się to także z koniecznością budowy dedykowanych algorytmów optymalizacyjnych pozwalających na obsługę tych procesów.
Dopiero odpowiednie wdrożenie digitalizacji i cyfryzacji pozwala na efektywną transformację cyfrową przedsiębiorstwa. Firma Walstead rozpoczęła proces digitalizacji już wiele lat temu. Początkiem procesu było zdefiniowanie najważniejszych wyzwań w przedsiębiorstwie oraz poprawa efektywności kluczowych procesów biznesowych. Pewnym ograniczeniem tych zmian były istniejące w firmie technologie, rozwijane przez wiele lat wewnętrznymi siłami firmy, a także zakres dostępnych danych i informacji na poziomie całej organizacji. Dobór technologii na poziomie operacyjnym musiał uwzględniać dostępność zasobów informacyjnych, stosowane technologie, różnorodność asortymentu produkcji oraz zasobów ludzkich i finansowych. Na tej podstawie określone zostały kluczowe obszary programu transformacji cyfrowej wraz ze szczegółowymi projektami. Do ich definicji posłużyły wyselekcjonowane KPI i analiza możliwości ich poprawy. Bez wątpienia projekt kwalifikował się do klasy projektów B+R, w których jako produkt końcowy określono platformę cyber‑fizyczną, pozwalającą na autonomiczność systemu podejmowania decyzji w newralgicznych obszarach działalności firmy wraz z dwukierunkową komunikacją z istniejącymi systemami.
Na zdjęciu jeden z cobotów zainstalowanych w Walstead
Zasadniczym aspektem przy wyborze rozwiązań technologicznych i infrastrukturalnych była ich uniwersalność, rozumiana jako możliwość dopasowania do różnorodnego parku maszynowego funkcjonującego w firmie i różnorodnych technologii stosowanych w przedsiębiorstwie wraz z uwzględnieniem aspektu poprawy efektywności energetycznej. Na ostateczny wybór technologii wpływ miała analiza rynku, dostępność określonych rozwiązań technologicznych. Dla przykładu wybór dostawcy oprogramowania do detekcji wad produkcji trwał ponad pół roku, rozwiązania w zakresie dostawy mobilnego – blisko 10 miesięcy. Praktyczna realizacja programu transformacji nie różni się zatem od klasycznego zarządzania projektami, w przypadku którego jakże prawdziwa jest sentencja gen. Eisenhowera: „Plan jest niczym, a planowanie jest wszystkim”. W definiowaniu i planowaniu mobilnego kobota kluczowe były: uniwersalność, tj. obsługa produktów o różnych parametrach fizycznych, zdolność pełnej integracji z istniejącym parkiem maszynowym, a także mobilność rozwiązania, rozumiana jako zdolność adaptacji do innego typu maszyn.
Powyższe wybory mają ogromny wpływ na konieczność dostosowania kultury organizacyjnej firmy i zaangażowania w proces cyfrowej transformacji szerokiej kadry pracowników na różnych szczeblach zarządzania oraz podniesienia ich kompetencji w tym zakresie. Tak stało się i w Walstead: w projekt zaangażowane zostały osoby z praktycznie wszystkich szczebli organizacji: od operatora maszyn drukujących czy operatora wózka widłowego po kadrę zarządzającą i zarząd firmy. Niezbędne w trakcie tej transformacji okazało się pozyskanie zewnętrznych kompetencji w zakresie rozwiązań technologicznych, infrastrukturalnych i cyfrowych, np. algorytmy budowane są z pomocą kadry naukowej kluczowych krakowskich uczelni technicznych.
Przygotowanie organizacji na transformację cyfrową pozostaje elementem decydującym dla ostatecznego powodzenia programu. Szczególnie że niedobór istotnych kompetencji w tym zakresie występuje dzisiaj w każdym przedsiębiorstwie. Kompetencje te nabrały zresztą zupełnie nowego wymiaru – wymagają one dzisiaj wielu różnych umiejętności, wiedzy, know- -how, cech charakteru, talentów i zdolności do krytycznego rozumienia świata. W przypadku takich projektów niezmiernie istotny jest szereg umiejętności poznawczych, funkcjonalnych, behawioralnych i oczywiście technicznych. Realizacja tak skomplikowanego projektu wymagała wielu działań edukujących i promujących transformację cyfrową wewnątrz organizacji. Osoby z kierownictwa różnych szczebli zarządzania uczestniczyły w analizie problemów i testowaniu prototypów. Przeprowadzonych zostało wiele szkoleń i spotkań informujących o projekcie. Co ciekawe, kilka osób uczestniczących w pracach projektowych podjęło decyzję o kontynuacji dalszej edukacji, w tym studiów doktoranckich, bądź rozpoczęło działalność dydaktyczną, popularyzującą stosowane w firmie rozwiązania technologiczne.
Istotnym elementem projektów cyfrowej transformacji jest dbałość o bezpieczeństwo wdrażanych rozwiązań. W tym zakresie zastosowaliśmy szereg narzędzi zabezpieczających integralność systemu zarówno na poziomie stosowanych technologii, jak i własności intelektualnej w ramach zawieranych kontraktów i umów.
Na zakończenie należy wspomnieć o istotnym aspekcie finansowania realizacji projektu transformacji, który staje się szczególny w kontekście projektów o charakterze badawczo‑rozwojowym. Dzięki wytrwałym staraniom zarządu firmy przedstawione tu rozwiązania transformacji cyfrowej naszego przedsiębiorstwa realizowane są w ramach projektu Platforma zintegrowanego zarządzania, planowania i sterowania procesami logistycznymi w przedsiębiorstwie produkcyjnym z wykorzystaniem cyber- -fizycznych systemów, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach programu Inteligentny Rozwój na lata 2014–2020. Projekt realizowany w ramach konkursu Narodowego Centrum Badań i Rozwoju: Szybka Ścieżka. Wartość Projektu: 25 289 158,34 zł.
