Rynki wschodzące inspiracją dla technologicznych pionierów

Jak pionierzy technologiczni mogą współtworzyć regulacje dla nowych branż.

Liderom technologicznym nie brak śmiałości, jeśli chodzi o przesuwanie granic w obrębie ich własnych branż, czasami idą jednak o krok dalej, kwestionując reguły powszechnie akceptowane w społeczeństwie. Dla przykładu, modyfikacje genetyczne i terapia z wykorzystaniem komórek macierzystych rozwijają się tak szybko, że grozi to przedefiniowaniem norm dotyczących ludzkiego zdrowia i relacji społecznych. Gotowość przedsiębiorców do przesuwania granic nie dziwi Taruna Khannę, profesora Harvard Business School, który od ponad dwudziestu lat bada, w jaki sposób strategie biznesowe realizowane są na rynkach wschodzących.

Khanna jest autorem kilku książek poświęconych gospodarkom tych rynków. W najnowszej, pt. Trust: creating the foundation for entrepreneurship in developing countries [Zaufanie: budowanie podstaw przedsiębiorczości w krajach rozwijających się] (Berrett‑Koehler, 2018), twierdzi on, że przedsiębiorcy działający na rynkach wschodzących muszą zbudować sieci, które skompensują słabość instytucji publicznych – coś, co można określić mianem sieci zaufania złożonej z klientów, pracowników, partnerów i innych interesariuszy.

Może się wydawać, że innowatorzy technologiczni i przedsiębiorcy w krajach rozwijających się należą od odrębnych kategorii. Khanna, który jest współzałożycielem spółki venture capital w Bangalurze, zajmującej się udzielaniem wsparcia firmom na wczesnym etapie rozwoju, uważa jednak, że ci pierwsi mogą się wiele nauczyć, obserwując rynki wschodzące, zwłaszcza w kwestii sposobów projektowania ekosystemów i poruszania się po nieznanym terenie – a są to umiejętności, które mogą przynieść długofalowe korzyści zarówno ich sektorom gospodarczym, jak i ich własnym organizacjom.

Korespondentka „MIT Sloan Management Review” Frieda Klotz przeprowadziła z Khanną rozmowę na temat podobieństw i różnic w poruszaniu się po obu światach. Poniżej publikujemy zredagowaną i skróconą wersję rozmowy.

„MIT Sloan Management Review”: Napisał pan, że innowacje technologiczne przypominają to, co się dzieje na rynkach wschodzących w odniesieniu do potrzeby wykreowania własnych otaczających ekosystemów. Co pan przez to rozumie?

Khanna: Termin rynki wschodzące stosujemy, gdy mowa o krajach rozwijających się, gdzie podstawowe standardy i instytucje nadal są w fazie definiowania. Ale uważam, że możemy mówić również o wschodzących rynkach technologicznych, gdzie podstawowe zasady prowadzenia działalności nie zostały jeszcze określone. W pierwszym przypadku społeczeństwo nie ustaliło reguł lub nie zostały one wprowadzone w życie. W drugim – społeczeństwo nie zyskało jeszcze wiedzy pozwalającej określić i skodyfikować, czego powinno wymagać od innowacyjnych firm. W obu przypadkach mamy do czynienia z sytuacją, w której brakuje regulacji.

Spersonalizowana genomika stanowi dobry przykład, ponieważ nauka idzie szybko do przodu, zaś społeczeństwo wciąż tkwi w procesie określania i kodyfikowania akceptowalnych norm i standardów. Zadawane dziś pytania dotyczą wprowadzenia praw i granic etycznych oraz szkolenia ludzi tak, by mieć pewność, że nawet jeśli będą oni wiedzieć – przynajmniej hipotetycznie – jak zmodyfikować ludzki genom, będą jasno rozumieli, co jest do przyjęcia i na co możemy pozwolić.

Ugruntowane rynki posiadają normy prawne, a firmy uczą się działać w ich granicach lub próbują te granice przesuwać. To odmienna sytuacja od tej, w której znajdują się niektóre najbardziej innowacyjne dziedziny. W nich istnieje niewiele wytycznych.

Khanna: Zgadza się. Jeśli wprowadzam nowy format sprzedaży detalicznej, reguły gry są bardzo dobrze zdefiniowane: istnieją przepisy decydujące o zagospodarowaniu przestrzennym, normy regulujące ujawnianie informacji, a w niektórych przypadkach wymogi dotyczące gromadzenia danych, by zapewnić klientom ochronę ich prywatności. Swoboda działania firmy jest ograniczona zarówno w dobry, jak i zły sposób: dobry w tym sensie, że zredukowana zostaje złożoność gry; zły w tym sensie, że dochodzi do ograniczenia kreatywności.

Pionierzy technologiczni mają okazję do tego, by samemu tworzyć reguły. To tu zasadnicze znaczenie ma zmiana sposobu myślenia. Elementem budowania dobrego przedsiębiorstwa jest udzielenie pomocy rozmaitym stronom w procesie refleksji nad tym, jakie powinny być najważniejsze standardy, jakich podmiotów i instytucji może ta działalność wymagać, a następnie podjęcie współpracy ze społeczeństwem i rządem nad ich wprowadzeniem. Jako pionier nie możesz sobie pozwolić na to, by po prostu skoncentrować się na zadaniach. Być może będziesz musiał wykreować ekosystem.

Jak to mogliśmy zaobserwować w odniesieniu do mediów społecznościowych, a także spersonalizowanej genomiki i dronów, motorem ewolucji nowych technologii są głównie indywidualne firmy. Jako takie są one nagradzane za to, by nadawać priorytet optymalizacji wartości dla krótkoterminowego akcjonariusza i brak im jakiejkolwiek motywacji do tego, by podjąć współpracę z regulatorami służącą uzgodnieniu norm prywatności lub zbudowaniu ekosystemów instytucji, które hamowałyby potencjalne ekscesy. Nie muszę dodawać, że może to być problem.

W jaki sposób zatem firmy zajmują się tym problemem?

Khanna: W niemal wszystkich przypadkach władze regulacyjne w nowych branżach będą prawdopodobnie słabiej poinformowane niż przywódcy firm, którzy są zanurzeni w samym centrum problemu. Przywódcy próbują przekonać regulatorów do wprowadzenia norm, ale reguły, które proponują, często służą im samym – dążą do realizacji ich własnych celów. Urzędy regulacyjne rzecz jasna to wiedzą, i tak dochodzi do skomplikowanej gry.

Widzieliśmy to w przypadku amerykańskiego sektora biotechnologii. FDA (Urząd ds. Żywności i Leków) zakazał 23andMe – firmie analizującej DNA klientów pod kątem podatności na choroby – ujawniania danych zdrowotnych, ponieważ ta nie była w stanie podać klientom, jakim ryzykiem błędu były obarczone jej diagnozy. Dwa lata później FDA postanowił pozwolić firmie na to, by podawać klientom niektóre dane zdrowotne dotyczących ich statusu nosiciela, a w 2017 r. jeszcze bardziej zliberalizował swoje stanowisko, zezwalając firmie na udostępnienie klientom informacji o ryzyku chorób genetycznych. Zasady pojawiały się względnie powoli i ewoluowały wraz z gromadzeniem doświadczenia przez urzędy regulacyjne.

W krajach rozwijających się przedsiębiorcy często angażują się w tworzenie reguł, nawet w odniesieniu do spraw, które uznalibyśmy za dość standardowe. Weźmy przykład urządzeń medycznych. W Stanach Zjednoczonych istnieją ugruntowane protokoły określające, co uważa się za przedmioty jednorazowego użytku, jak należy wykonywać sterylizację, jaki powinien być poziom przeszkolenia pracowników, zanim pozwoli się im na obsługę sprzętu w warunkach szpitalnych. Jednak jeśli znajdziemy się w szpitalu w kraju rozwijającym się, reguły postępowania mogą istnieć, ale mogą być nieprecyzyjne lub niewłaściwie egzekwowane. Ekosystemy nie są w pełni operacyjne.

W mojej ostatniej książce napisałem o moim koledze, dr. Devi Shettym, który mieszka w Bangalurze i jest być może jednym z czołowych w skali świata kardiochirurgów dziecięcych. Chciał on ograniczyć koszty operacji kardiochirurgicznych w Indiach – na przykład pomostowania aortalno‑wieńcowego – z 70–80 tys. dolarów (tyle wynosi koszt operacji w USA) do 1500 dolarów. Ale by obniżyć ten koszt, dr Shetty musiał rozwinąć cały ekosystem.

Z czym wiązał się ten proces?

Khanna: Musiał pomyśleć nie tylko o technicznych aspektach przeprowadzania operacji, ale również o wielu powiązanych kwestiach – np. jak przeszkolić personel, by skompensować nieobecność wykwalifikowanych chirurgów oraz w jaki sposób zachęcać do produkcji i zaopatrywać się w lokalnie wytworzone materiały szpitalne oraz technologie medyczne, które działałyby równie dobrze, co droższe produkty w USA czy Europie.

Ponadto musiał przekonać państwowego dostawcę usług satelitarnych do tego, aby umożliwił działalność z zakresu telemedycyny, co pozwoliłoby na stawianie diagnoz, zanim pacjent uda się w podróż do szpitala. Zorganizował szkolenia zarówno dla lekarzy, jak i pielęgniarek, by wyrównać niski poziom edukacji medycznej oraz by wychować kolejne pokolenie praktyków wyspecjalizowanych w opiece kardiologicznej. Musiał się nawet zaangażować w utworzenie systemu ubezpieczeń medycznych, by zaoferować leczenie w cenach, na które ludzie mogliby sobie pozwolić. Lista zadań nie miała końca.

Nie mógł zatem po prostu skupić uwagi na kwestiach medycznych. Musiał zdobyć nowe umiejętności i faktycznie zainwestować w budowę ekosystemu wokół szpitala?

Khanna: Zgadza się. Shetty wiedział, że jeśli skoncentruje się tylko na chirurgii, pozostałe elementy ekosystemu nigdy się nie rozwiną, a całe przedsięwzięcie skończy się porażką. Musiał zaangażować do współpracy innych ludzi, nakłonić rząd, by pozwolił mu korzystać z satelitów, przekonać urząd regulujący rynek usług finansowych, że naprawdę powinien rozwinąć mechanizmy umożliwiające lokalnym mieszkańcom nabycie ubezpieczenia zdrowotnego. Bez tego wszystkiego biedni ludzie w Indiach, którzy potrzebowali leczenia, nie mieliby cienia szansy na możliwość skorzystania z nawet bardzo tanich usług.

Istnieje również mnóstwo przykładów ze świata biznesu. Na przykład e‑handel w Chinach. 10–15 lat temu ludzie w Chinach odczuwali głęboki brak zaufania wobec kupowania nowych rzeczy przez internet, co praktycznie uniemożliwiało firmom rozwój jakiejkolwiek działalności w obszarze handlu internetowego. Chińczycy nie chcieli płacić w sieci, bo bali się, że towaru nigdy nie zobaczą. Co zatem zrobiono? Cóż, Alibaba, obecnie największy detalista i firma z sektora e‑handlu na świecie, musiał zainwestować w kilka rozwiązań pomagających zyskać zaufanie ludzi.

Na przykład firma opracowała mechanizmy depozytów zabezpieczających (escrow), które w sposób bezpieczny zawieszają płatność nabywcy, zanim transakcja nie zostanie przeprowadzona. Firma wprowadziła też funkcję wiadomości błyskawicznych (instant message), która pozwalała sprzedawcom i nabywcom pozostać w kontakcie, by upewnić ludzi w tym, że zamówione przez nich towary dotrą na miejsce.

Łatwo jest dostrzec, w jaki sposób działania te mają zastosowanie na rynkach wschodzących, jak Indie i Chiny. Ale jak podejście to miałoby się odnosić do gospodarek bardziej rozwiniętych?

Khanna: Prawdą jest, że większość firm amerykańskich i europejskich nie musi myśleć o budowaniu własnych ekosystemów. Ale firmy pracujące na pograniczu będą musiały zacząć zwracać uwagę na to, co jest do przyjęcia na obrzeżach ich branży, ponieważ granice etyczne i normy akceptowalne dla społeczeństwa wciąż nie są jasne. Szczególnie w obliczu pojawienia się takich zjawisk, jak sztuczna inteligencja oraz uczenie maszynowe (machine learning), wiele norm dotyczących prywatności, cyberbezpieczeństwa oraz komercjalizacji danych osobowych nadal wymaga ustanowienia. Wraz z ewolucją takich firm, jak Facebook i Google, ich praktyki dotyczące wykorzystania danych oraz obserwacji psychologii behawioralnej wywołują wiele nowych pytań, które nie przyszłyby nam do głowy, gdy firmy te wchodziły na rynek 10 czy 15 lat temu.

We wcześniejszych pracach odnoszę się do braku owych ustanawiających normy praktyk jako próżni instytucjonalnej. Wypełniając tę próżnię – instytucjonalną, społeczną czy inną – przedsiębiorcy mogą wzmocnić wiarygodność swoich organizacji. Częścią tego procesu mogą stać się działania podejmowane w ramach stowarzyszeń branżowych. Sami przedsiębiorcy mogą opracować nowe modele analizy danych, które pozwolą im dowieść, że zareagowali na problemy, które wcześniej nie były badane.

Mogą też iść dalej i zbudować nową infrastrukturę lub zainwestować w istniejącą, by udostępnić ją innym. W krajach rozwiniętych, z dobrze funkcjonującymi rządami, staramy się nie inwestować w to, z czego, jak sądzimy, inni mogą zacząć korzystać za darmo – to domena państwa. Ale częściowe dostarczenie dóbr publicznych może leżeć także w interesie prywatnego przedsiębiorcy, nawet w gospodarkach rozwiniętych. Sam fakt, że ktoś może bezpłatnie korzystać z naszej inwestycji, nie oznacza, że dla nas samych nie będzie ona korzystna.

Obecnie brak mechanizmu, który zachęcałby przedsiębiorców do tego, by zwracali uwagę na bardziej długofalową potrzebę tworzenia wokół nich systemów wspierających, i byłby czymś innym niż perspektywa toczenia bojów w sądach lub z urzędami regulacyjnymi. To właśnie obserwujemy w Europie, gdzie zaatakowano Google’a wysokimi karami, i ostatnio w Stanach Zjednoczonych, gdzie rząd prowadzi dochodzenie w sprawie praktyk monopolistycznych. W krótkim okresie wydaje się, że ignorowanie tej potrzeby odbywa się z korzyścią dla tych firm. Ale jak widzieliśmy w przypadku Facebooka i litanii problemów, z którymi firma ta musi się mierzyć, organizacje nie mogą ignorować problemów związanych z ciągłym rozwojem ekosystemów. Zmiana sposobu myślenia przynosi korzyści, ale wymaga wysiłku i zasobów oraz przyjęcia roli opiekuna ekosystemu.

O autorce:

Frieda Klotz jest dziennikarką freelancerką oraz korespondentką „MIT Sloan Management Review”. Jej adres na Twitterze to: @friedaklotz.