Streszczenie: W obliczu rosnącej konkurencji i komodytyzacji produktów, same innowacje produktowe mogą nie wystarczyć do utrzymania przewagi rynkowej. Kluczowe staje się wprowadzanie innowacji w modelu biznesowym, które pozwalają na tworzenie dodatkowej wartości dla klientów i firmy. Przykładem jest Apple, które nie tylko wprowadziło iPoda, ale również zintegrowało go z serwisem iTunes, oferując kompleksowe rozwiązanie dla użytkowników. Podobnie firma Hilti, działająca na rynku elektronarzędzi, opracowała system abonamentowy zarządzania narzędziami, dostarczając klientom nową wartość i unikając utowarowienia. Sygnałem do zmiany modelu biznesowego może być spadek wzrostu firmy lub planowana ekspansja na nowe rynki, gdzie dotychczasowe strategie mogą okazać się nieskuteczne. Proces przeprojektowania modelu biznesowego obejmuje: Opracowanie nowej propozycji wartości dla klienta, koncentrując się na niezaspokojonych potrzebach. MIT Sloan Management Review Polska Zaprojektowanie schematu generowania zysków, uwzględniającego nową obsługę klienta i strukturę organizacyjną. MIT Sloan Management Review Polska Eksperymentowanie na rynku i porównanie nowego modelu z istniejącym, aby określić kierunek rozwoju i sposób wdrożenia. MIT Sloan Management Review Polska Typowe błędy podczas zmiany modelu biznesowego to m.in. brak zrozumienia potrzeb klientów, niewłaściwe oszacowanie zasobów czy opór wewnętrzny wobec zmian.
Wiele przedsiębiorstw odnosi zwycięstwa dzięki umiejętności wprowadzania do sprzedaży coraz to nowszych produktów czy usług. Gdy jednak firma szuka szans w nowych regionach geograficznych lub rynek, na którym działa, wpadnie w spiralę utowarowienia, innowacje produktowe mogą okazać się niewystarczające.
O roli, jaką mają wówczas do odegrania innowacje w modelu biznesowym, opowiada Mark Johnson.
Innowacja to gorący temat, ale zazwyczaj jest kojarzona z wprowadzeniem nowego produktu czy usługi. W książce Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal przekonuje pan jednak, że dziś firmom nie wystarczy już innowacja produktowa. Dlaczego do osiągnięcia sukcesu rynkowego potrzebujemy zmian w modelu biznesowym i co to tak naprawdę oznacza?
Model biznesowy definiuje to, jak organizacja tworzy wartość dla klienta i równocześnie buduje wartość dla samej siebie. Ta definicja pomaga w zrozumieniu podstawowych procesów, które są potrzebne, by osiągnąć sukces.
Praktyka pokazuje, że innowacja produktowa jest czasem niewystarczająca, aby osiągnąć efekt, który mógłby być satysfakcjonujący dla klienta. Przykładem może być zwycięstwo Apple’a i jego iPoda w rywalizacji na rynku odtwarzaczy MP3. Przed Apple’em wiele firm produkowało takie odtwarzacze – choćby Creative czy Rio. To konkurenci Apple’a pierwsi zbudowali odtwarzacze MP3 dostosowane do nowej technologii cyfrowej kompresji plików audio i wprowadzili te niewątpliwie innowacyjne produkty na rynek. Jednak to właśnie Apple zbudował model biznesowy, który objął nie tylko odtwarzacz, ale także serwis internetowy i zarazem nowy kanał dystrybucji plików muzycznych. Dopiero kombinacja tych elementów stanowiła ofertę bardzo wygodną i przyjazną dla konsumenta. Sam odtwarzacz MP3 był niewystarczający, gdyż wymagał od użytkowników dodatkowych działań związanych z przegrywaniem czy konwertowaniem plików muzycznych. Tymczasem Apple umożliwił szybkie i legalne ściąganie muzyki na odtwarzacz. Bez innowacyjnego modelu biznesowego nie byłoby to możliwe. Ten przykład jest szeroko znany, jednak jest tylko jednym z wielu przypadków skutecznej innowacji w modelu biznesowym wynikającej z faktu, że technologia sama w sobie nie była w stanie zapewnić tego, czego potrzebował klient.
Innowacja w obszarze modelu biznesowego jest też często receptą na odniesienie sukcesów na tych rynkach, gdzie producenci zmagają się z utowarowieniem. Takim przykładem może być postępowanie producenta elektronarzędzi Hilti. Firma działająca na silnie utowarowionym rynku zadbała nie tylko o innowacje produktowe, ale też stworzyła system usługowy, o charakterze abonamentowym (flotowym), przeznaczony do zarządzania narzędziami, ich komponentami i serwisem. Takie rozwiązanie pozwala klientowi na szybką adaptację narzędzi do różnych potrzeb i tym samym ułatwia realizację zmiennych celów oraz lepiej zaspokaja jego oczekiwania.
Wynika z tego, że menedżerowie powinni umieć wyczuć, kiedy przedsiębiorstwo potrzebuje fundamentalnej przebudowy. Jak mogą się zorientować, że ich firmy wymagają innowacji w modelu biznesowym?
Pierwszy symptom wskazujący na potrzebę zmiany pojawia się wówczas, gdy osoby zarządzające przedsiębiorstwem zaobserwują, że firma w ciągu kilku lat może utracić tempo wzrostu, a produkty ulec utowarowieniu. Wówczas powinni tak jak firma Hilti – która poza sprzedażą narzędzi zaoferowała zarządzanie ich flotą – przebudować swój biznes w taki sposób, aby zapewnić klientom nową, dodatkową wartość i uniknąć dalszej komodytyzacji. Nazywamy to repozycjonowaniem podstawowej działalności.
Potrzeba innowacji w modelu biznesowym może pojawić się też w sytuacji, gdy firma planuje ekspansję na nowe rynki. Wiele dużych korporacji działających w państwach rozwiniętych angażuje się na wschodzących rynkach, gdzie ze względu na niższą siłę nabywczą klientów nie może korzystać z tego samego modelu biznesowego, który został wcześniej opracowany. Pojawia się więc potrzeba stworzenia nowego modelu biznesowego. Pozwoli on firmie wyjść z ofertą do mniej zamożnych klientów i uzyskiwać zyski przy niższych poziomach przychodów, kosztów i marż. Dzięki temu firma będzie mogła sprzedawać produkty czy usługi po niższych cenach, ale za to w większych ilościach.
Czy istnieje uniwersalna recepta na przeprojektowanie modelu biznesowego przedsiębiorstwa? Jakie kroki należy wykonać, by zrealizować taki proces?
Pierwszym krokiem jest opracowanie nowej propozycji wartości dla klienta. Często zdarza się jednak, że firmy zaczynają od pomysłu na produkt i model biznesowy, a dopiero potem szukają rynku, na którym mogą go sprzedawać. Prawdziwy sukces polega jednak na przemyśleniu, jak zaspokoić rzeczywiste potrzeby klienta i jak ta wartość może być mu dostarczona. Powinniśmy więc zacząć od zrozumienia podstawowych i niezaspokojonych jeszcze potrzeb klienta. Dopiero wówczas należy zbudować ofertę, na którą mogą złożyć się produkt, usługa bądź ich kombinacja. Równocześnie trzeba zaplanować sposób, w jaki dostarczymy tę ofertę klientom – kanały dystrybucji, płatności, metody finansowania etc.
Gdy już zbudujemy propozycję wartości dla klienta, możemy zaprojektować pozostałe elementy modelu biznesowego, czyli skonstruować schemat tego, jak firma ma zarabiać, uwzględniający nową formułę obsługi klienta i nową strukturę organizacyjną firmy. Z tak zaplanowaną formułą zysków, stanowiącą wartość dla firmy, można następnie oszacować zasoby i procesy potrzebne do realizacji tych zysków.
Gdy zostanie zdefiniowana wartość zarówno dla konsumenta, jak i dla przedsiębiorstwa, przychodzi pora na trzeci krok, czyli eksperymentowanie na rynku i porównanie nowego modelu z istniejącym. To pozwoli na określenie, w którym kierunku ten model ma się rozwijać, i da odpowiedź na pytanie, czy można go wdrożyć w ramach obecnej struktury organizacyjnej, czy raczej warto stworzyć osobną jednostkę.
Jakie typowe błędy popełniają firmy i jakie problemy napotkają podczas próby zmiany modelu biznesowego?
Bardzo częstym błędem jest właśnie zaniechanie eksperymentów, a także próba zmiany czy też rozwinięcia nowego modelu biznesowego w ramach już istniejącej jednostki biznesowej, która ma ukształtowane i trudne do zmiany sposoby operowania na rynku i zarabiania pieniędzy.
Skuteczne wdrożenie nowego modelu wymaga zwykle stworzenia autonomicznych zespołów, niezależnych od rdzenia biznesu, które raportują o efektach bezpośrednio do prezesa lub wskazanego członka zarządu. Rezygnacja z takich dedykowanych struktur to poważny błąd, tym bardziej że powołanie niezależnego zespołu nie wymaga szczególnie dużych nakładów finansowych, przynajmniej na początku. Potrzebuje on też znacznego wsparcia ze strony zarządu.
Rozmawialiśmy o modelu, który powstaje na rynku rozwiniętym i następnie jest dostosowywany do potrzeb rynków rozwijających się. Dziś widzimy wiele interesujących modeli biznesowych powstających choćby w krajach BRIC (Brazylia, Rosja, Indie i Chiny), które potem podbijają kraje rozwinięte…
Niskokosztowe modele pochodzące z rynków wschodzących doskonale sprawdzają się w krajach wysoko rozwiniętych. Spójrzmy na Toyotę, która w latach sześćdziesiątych XX wieku wprowadziła na amerykański rynek model Corona. Japonia była wówczas jeszcze państwem rozwijającym się, a Corona (przemianowana później na popularną Corollę) prostym i tanim samochodem. Ten przykład sprzed pół wieku pokazuje, że Toyota była zdolna do stworzenia wartości na rozwijającym się rynku i przeniesienia jej na rynki bardziej rozwinięte.
Interesujące modele biznesowe z rynków wschodzących będą coraz częściej przenoszone na rynki rozwinięte.
Pozostając przy sektorze motoryzacyjnym, warto przywołać też koncern Tata z modelem Nano. Szefowie indyjskiego przedsiębiorstwa, chcąc zbudować samochód za dwa tysiące dolarów, wiedzieli, że zyski osiągną tylko przy odpowiednio niskich kosztach i dużym wolumenie sprzedaży. Dlatego dokonali radykalnych zmian w strukturze kosztów typowej dla produkcji samochodów. By zbudować model Nano, zespół młodych inżynierów opracował nowe procesy – zakładały outsourcing produkcji 85% części auta, redukcję o 60% liczby dostawców i stworzenie sieci zakładów montażowych elastycznie dostosowujących poziom produkcji do poziomu zamówień.
Takich przykładów jest więcej i można je przytaczać bez końca. Dlatego uważam, że pomysły, które powstają na rynkach wschodzących, coraz częściej będą przedostawać się na rynki rozwinięte. Dziś bardziej prawdopodobne jest, że jakiś model biznesowy powstanie na rozwijającym się rynku i później przeniesie się na ten rozwinięty niż na odwrót.
