Nowoczesne przedsiębiorstwo podlega ustawicznej transformacji. Zmiany, którym musi stawić czoła, mają dwojaki charakter. Związane są z kreowaniem innowacji, pojawianiem się nowych modeli i procesów biznesowych oraz ze stałym przekształcaniem się organizacji, wymuszonym przemianami na rynku.
Globalna gospodarka podlega gwałtowanym zmianom. Globalizacja, postęp technologiczny, rosnący udział usług w obrocie gospodarczym, rozwój infostruktury (usług i rozwiązań umożliwiających gromadzenie i przetwarzanie informacji), spadek długości cyklu życia produktów oraz obniżenie barier wejścia dla konkurencji na wszystkich istotnych rynkach zmuszają przedsiębiorstwa do stałego odkrywania nowatorskich strategii, źródeł konkurencji i praktyk zarządzania. Sukces w tej sytuacji mogą osiągnąć przede wszystkim organizacje, które budują swoją przewagę konkurencyjną na zdolności do szybkiego wprowadzania na rynek atrakcyjnych, unikatowych produktów i usług oraz stałych zmian w metodach zarządzania. Rosnąca niepewność stawia przed przedsiębiorstwami działającymi w warunkach ciągłej zmiany szereg wyzwań. Jak zapewnić długookresową wartość biznesową i rentowność usług, które są podstawą relacji z klientami i ulegają nieuchronnemu upowszechnieniu (commoditization)? Jak wprowadzić skuteczny proces ciągłego wdrażania innowacji gwarantujących wysoką premię wynikającą ze zróżnicowania usług? W jakich kierunkach rozwijać portfel usług organizacji? Jak połączyć jej zdolność do tworzenia i wprowadzania innowacji z efektywnością operacji?
Podwójny charakter transformacji
Wszystkie te wyzwania zmuszają przedsiębiorstwa do ciągłej transformacji, która coraz częściej łączy ze sobą elementy projektu i procesu. Jak każdy projekt ma jasno określony cel, a jego realizacja jest stale monitorowana przy użyciu narzędzi do zarządzania projektami oraz programami. Jej ustawiczny charakter sprawia, że coraz bardziej przypomina realizowany w sposób ciągły proces służący stałemu rozwojowi organizacji. Dlatego należy spojrzeć na nią jak na przedsięwzięcie o dwojakim charakterze.
Klasycznym przykładem organizacji podlegających ciągłym transformacjom są wielkie firmy logistyczne, które dzięki doskonalonemu od dekad modelowi biznesowemu dostarczają klientom coraz nowsze usługi, dokonując przy okazji modyfikacji struktur wewnętrznych.
Po pierwsze, transformacja oznacza zmiany w kreowaniu koncepcji w łańcuchu innowacji, w tworzeniu nowych modeli wartości, reorganizacji procesów, wdrażaniu nowatorskich modeli biznesowych i w komercjalizacji innowacji technologicznych. Klasycznym przykładem organizacji podlegających ciągłym transformacjom tego rodzaju są wielkie firmy logistyczne (UPS, FedEx), które dzięki doskonalonemu od dekad modelowi biznesowemu dostarczają klientom coraz nowsze usługi, dokonując przy okazji modyfikacji struktur wewnętrznych. Innym przykładem może być „strategia supermarketu usług”, wdrażana przez Telekom Austria. Transformacja tej organizacji związana była z przebudową procesu rozwoju nowych produktów, uwzględniającego funkcje zarządzania pełnym cyklem życia usług telekomunikacyjnych. Wymagało to przeglądu i reorganizacji oferty, a także wdrożenia nowych narzędzi informatycznych, integrujących zarządzanie nią, analizę danych oraz analizę efektywności (Product Lifecycle Management). Przyniosło jednak szereg korzyści, takich jak skrócenie czasu i kosztu wprowadzania produktów na rynek. Z punktu widzenia praktyki zarządczej takie przekształcenia można traktować jak powtarzalne projekty i zarządzać nimi za pomocą typowych narzędzi project portfolio management.
Po drugie, transformacje polegają na systematycznej przebudowie architektury wewnętrznej przedsiębiorstwa i prowadzą do powstania organizacji adaptacyjnej, która ułatwia wprowadzanie różnorodnych zmian przy zachowaniu stałej efektywności funkcjonowania. Ten rodzaj transformacji, określany mianem „adaptacyjnej strategii biznesowej”, związany jest z ciągłą redukcją czasu realizacji cykli biznesowych, zarówno w zakresie działań operacyjnych, jak i mechanizmów zarządzania czy strategii. Najlepszym przykładem tego typu przekształceń są koncerny Procter & Gamble i IBM, które traktują nieustającą przemianę wewnętrzną jak stały proces doskonalenia i podnoszenia kompetencji zasobów wewnętrznych. Jest on wspierany przez narzędzia do monitoringu i zarządzania procesami.
Różne oblicza transformacji
Różne oblicza transformacji
Nadchodzi era „inteligentnych firm”?
Niezależnie od tego, z jakim rodzajem transformacji mamy do czynienia, będzie ona miała coraz bardziej permanentny charakter. Dlatego jednym z ważniejszych czynników sukcesu nowoczesnych organizacji stanie się zdolność do aktywnego inicjowania zmian w produktach, procesach czy modelach biznesowych, umiejętność adaptacji i wprowadzania modyfikacji, które stanowią odpowiedź na zdarzenia zewnętrzne, a także łatwość we wprowadzaniu do strategii intencjonalnych zmian zorientowanych na uzyskiwanie określonych celów. Modele podejmowania decyzji w tych przedsiębiorstwach będą musiały uwzględniać potrzebę „uczenia się” organizacji (to tzw. cykl adaptacyjny). Budowanie takich adaptacyjnych firm będzie wymagać niestandardowego podejścia do zagadnień wzrostu, połączonego z żelazną dyscypliną kosztową oraz syntetycznym spojrzeniem na architekturę organizacji i czynniki kształtujące jej elastyczność. (Jeden z przykładów takiego cyklu adaptacyjnego przedstawiamy w ramce Cykl adaptacyjny OODA).
Różne oblicza transformacji
Budowanie nowoczesnych organizacji będzie wymagać niestandardowego podejścia do zagadnień wzrostu, połączonego z żelazną dyscypliną kosztową oraz syntetycznym spojrzeniem na architekturę organizacji i czynniki kształtujące jej elastyczność.
Stałe zmiany spowodują rozpowszechnienie się „inteligentnych przedsiębiorstw”, zdecentralizowanych i opartych na przewadze, jaka wynika z lepszego wykorzystania informacji. Ich pojawienie się ma po części przyczyny pragmatyczne. Angażowanie menedżerów wyższego szczebla w procesy decyzyjne staje się drogie i nieefektywne, a podejmowanie decyzji w miejscu realizacji procesów operacyjnych daje na ogół lepsze rezultaty niż oddzielenie decyzji od działań. Władza, wiedza i zasoby muszą być skoncentrowane tam, gdzie kreowana jest wartość biznesowa. Wszystkie działania organizacji zostaną nakierowane w głównej mierze na uzyskanie wartości dla klienta, a nie dla potrzeb i celów organizacji. Same struktury organizacyjne będą coraz bardziej zbliżone do ekosystemów złożonych z niewielkich zespołów zorientowanych na rynek i potrzeby klienta – będą całkowicie zdecentralizowane. Ich pracownicy będą mieli zwiększony zakres autonomii działania, co pozwoli im na pełnienie ról liderów w różnych obszarach kompetencji. Zarządzanie takimi organizacjami będzie się odbywało poprzez zbiór kilku jasno sprecyzowanych celów, wartości lub ograniczeń. Będzie wymagało transparentności i nieskrępowanego dostępu do informacji, a nie szczegółowych procedur czy limitów budżetowych.
Różne oblicza transformacji
***
Ustawiczna transformacja to skomplikowany proces, który stawia przed prowadzącymi go menedżerami szereg wyzwań. Muszą osiągnąć doskonałość nie tylko w operacyjnym zarządzaniu zmianą, ale także w komunikacji i motywowaniu pracowników. O tym, jak w spójną całość połączyć czynniki decydujące o sukcesie transformacji, piszemy w drugiej części raportu.
