Dostarczająca rozwiązań IT firma Billennium odeszła od myślenia o „produktach” na rzecz kreowania rozwiązań modułowych. O to, co wpłynęło na taką decyzję, pytamy Bartosza Łopińskiego, prezesa i założyciela Billennium.
Jakie trendy dostrzega pan na rynku IT, jeżeli chodzi o sposób działania firm i rozwój nowych technologii?
Świat IT jest fascynujący dlatego, że technologie i dominujące rozwiązania zmieniają się szybciej niż w jakiejkolwiek innej branży. I to jest piękne. Obecnie rosnącym zainteresowaniem cieszy się robotyka, nie słabnie również zainteresowanie sztuczną inteligencją. Oprócz samej technologii istotne są również trendy w jej wykorzystywaniu. W Billennium – i w ogóle na rynku IT – coraz częściej stawiamy na rozwiązania partnerskie. Bardziej efektywne jest korzystanie z istniejących już technologii naszych partnerów niż tworzenie wszystkiego od zera.
Niedawno firma Billennium zmieniła swój sposób działania. Skąd decyzja o zmianie modelu biznesowego i jaka jest nowa propozycja wartości?
Zależy nam na tym, żeby dostarczać klientom dokładnie to, czego potrzebują. Najważniejsze jest, aby problemy, z którymi mierzy się klient z danej branży, zostały realnie rozwiązane. Jednocześnie jednak musimy uwzględniać jego indywidualne potrzeby. Dlatego też często trudno mówić o „produktach”, ponieważ nie ma dwóch klientów z takimi samymi problemami. Nasze rozwiązania powstają z modułów – częściowo naszych, częściowo pochodzących od różnych partnerów. Dzięki temu możemy skupić się na oferowaniu klientom optymalnych odpowiedzi na ich problemy, a nie na „wynajdywaniu koła na nowo”. Dzięki modułowości możemy dostosować ofertę do konkretnych potrzeb.
W Billennium wierzymy, że innowacja jest procesem, dlatego nie boimy się szukać nowych pomysłów. Przez dłuższy czas opieraliśmy się głównie na kompetencjach naszych specjalistów. Jednak taki model biznesowy jest trudno skalowalny – w przypadku outsourcingu zysk jest wprost proporcjonalny do liczby specjalistów, którzy pracują dla klienta. Dlatego też kładziemy coraz większy nacisk na tworzenie własnych rozwiązań. Są one znacznie łatwiej skalowalne – jedno rozwiązanie może służyć wielu klientom. Jednocześnie, myśląc nad konkretnym rozwiązaniem, bierzemy przede wszystkim pod uwagę, czy przynosi ono wartość. Klient powinien dzięki niemu oszczędzać pieniądze, zwiększać sprzedaż czy lepiej dostosowywać się do regulacji. Z drugiej strony zastanawiamy się, czy przynosi korzyści nam – a więc czy projekt jest ciekawy dla deweloperów albo czy poszerza naszą wiedzę na dany temat.
Kładziemy również nacisk na sposób pracy nad rozwiązaniami – preferujemy metodę modern agile. Jej podstawową wartością jest samoorganizujący się zespół, a zatem taki, w którym są wszystkie potrzebne role, aby mogli oni podejmować wszystkie decyzje bez konieczności angażowania innych osób. Poza płaską, agile’ową strukturą zespołu realizacyjnego budujemy również wydzielony zespół kierowników projektów, który stoi na straży realizacji umowy z klientem. CPO nie zajmuje się już koordynowaniem całej realizacji, a odpowiada za kreowanie produktu czy tworzenie „road mapy”, zanim produkt trafi do kierowników projektów i do realizacji.
Jak osiągacie państwo wysoki poziom innowacyjności w zespole?
Tak naprawdę nie jesteśmy w stanie jej mierzyć w żaden konkretny sposób. Wiemy jednak, że aby być innowacyjnym, trzeba mieć odwagę podejmować ryzyko i wyciągać wnioski z podejmowanych prób. Ponieważ to właśnie wtedy, gdy ludzie nie boją się ponoszenia porażek, mogą tworzyć nowatorskie rozwiązania. Rolą menedżerów każdego szczebla, a tak naprawdę rolą całego zespołu, jest tworzenie bezpiecznego miejsca, w którym każdy znajdzie ujście dla swojej kreatywności, ale też w którym każdy może podejmować ryzyko. Wierzę, że nasza innowacyjność wynika również ze sposobu organizacji pracy. Nasi specjaliści poza zapewnianiem bezpieczeństwa muszą mieć czas, aby regularnie zastanawiać się, jak przeformułować sposób pracy, jak czynić ją coraz bardziej efektywną. Muszą znać kontekst biznesowy każdego rozwiązania, które tworzą. Nie może być tak, że wiedzą tylko, co ma być zrobione – zawsze powinni umieć odpowiedzieć na pytanie „dlaczego?”. Muszą mieć czas na planowanie i regularne podsumowania – dlatego też codziennie spotykają się w swoich zespołach na DSM, czyli Daily Standing Meeting. Na stojąco, aby spotkanie rzeczywiście było krótkie, ale aby jednak każdy miał szansę zwięźle powiedzieć, co zrobił, co ma zaplanowane, czy ma jakieś trudności. Na koniec każdego tygodnia odbywa się „sprint planning” – spotkanie, na którym planuje się kolejny tydzień, oraz „retrospekcja”, podczas której rozmawiamy o tym, co zostało zrealizowane, co komu przeszkadza, co można zrobić lepiej. Dzielimy się też tym, co działa dobrze, aby inni mogli czerpać korzyści z naszych doświadczeń. Tym sposobem z każdego takiego spotkania wychodzimy z większą wiedzą.
Wszystkie te elementy służą stałemu poprawianiu poziomu innowacyjności. Dodatkowym elementem, choć nie mniej ważnym, jest konkurs dla pracowników Kowadła, na którym osoby najbardziej wyróżniające się w firmie – również w zakresie kreatywności – otrzymują nagrody.
Z jakimi wyzwaniami muszą się mierzyć polskie firmy oferujące rozwiązania IT?
Rynek IT jest tak naprawdę globalny. Dlatego też z podobnymi wyzwaniami my mierzymy się i w Polsce, i w naszych oddziałach w Indiach i Malezji, a wszystkie firmy mierzą się na całym świecie. Jednym z głównych problemów jest niedostateczna liczba dostępnych specjalistów. Kiedyś Polska się pod tym względem pozytywnie się w wyróżniała – mieliśmy wielu doskonale wykształconych inżynierów i nie aż tak wiele firm o nich konkurujących. Oczywiście, nie była to studnia bez dna. W Billennium próbujemy sobie radzić z tym problemem na wiele sposobów. Stawiamy na to, żeby być coraz bardziej rozpoznawalną marką – choćby w ten sposób, że tworzymy coraz więcej rozwiązań będących naszą własnością intelektualną. Staramy się tworzyć możliwie najlepsze warunki pracy. Dbamy o to, żeby atmosfera sprzyjała nie tylko wydajności, lecz także niezbędnemu do jej osiągania dobremu samopoczuciu. Ponadto świadomie budujemy kulturę organizacyjną opartą na wartościach. Posiadamy Billennium Inspiration Team, czyli zespół osób chętnych do tego, aby dzielić się swoją wiedzą, uczestniczyć w wydarzeniach branżowych oraz doskonalić siebie i innych poprzez udział w licznych wystąpieniach publicznych. Jesteśmy członkiem Akademii Reskillingu, w ramach której będziemy przygotowywać specjalistów innych zawodów do rozpoczęcia pracy w IT. Ale skupiamy się również na kwestiach bardziej przyziemnych – tworzymy biura, które są ciekawe architektonicznie, dobrze zorganizowane i świetnie wyposażone.
Polskie firmy powoli nadrabiają zaległości w cyfryzacji – w 2017 roku, według raportu Deloitte, wydatki na cyfryzację osiągnęły 50 mln zł. Z drugiej strony to wciąż zaledwie 2–3% PKB – relatywnie mniej niż w Czechach, Niemczech i na Węgrzech. Z czego wynika niechęć polskich firm do cyfryzacji i jakie są warunki udanego wdrożenia nowoczesnych narzędzi IT?
Każda z rewolucji przemysłowych przyniosła wynalazki, które zmieniły biznes, łącznie z ostatnią, która przyniosła nam internet, czy miniaturyzację. Teraz wchodzimy w erę nanotechnologii czy sztucznej inteligencji. Wymaga to po raz kolejny świeżego spojrzenia na biznes, ponieważ rewolucja ta dotyka wszystkich branż. I jest to trend nie tylko polski, a światowy, że wydatki na cyfryzację rosną. Oczywiście, ma na nie wpływ sytuacja gospodarczo‑polityczna, zwłaszcza że często największe projekty technologiczne są związane z instytucjami Skarbu Państwa. Dlatego też wszelkie większe zmiany polityczne mają wpływ na wydatki na cyfryzację. Ale nie ma już odwrotu – każda firma, każdy urząd i w ogóle każda organizacja musi stać się bardziej technologiczna, zwyczajnie nie ma innej drogi. Ostatecznie wydaje mi się, że fakt, że Polska w porównaniu z innymi krajami jest mniej rozwinięta cyfrowo, to tylko tymczasowa sytuacja. Widać, że ilościowo wydatki na cyfryzację rosną, ale można również dostrzec, że rosną one proporcjonalnie szybciej niż w innych krajach.
Rozmawiał: Jakub Boruc
