Aby rywalizować w 2020 roku, nie wystarczy oferować przełomowy produkt destabilizujący rynek. Zachwycać musi również doświadczenie klienta.
Opowiem wam o tym, co robię każdego wieczoru. Co wieczór wracam Lyftem z moim psem Romeo z Cambridge w Massachusetts, z biur firmy HubSpot, której jestem prezesem. Odtwarzamy nasz ulubiony zespół na Spotify. Podkręcamy głośność i, pląsając w rytm muzyki, przemieszczamy się do psiej strefy, sprzątamy część zabawek Romea i sprawdzamy, czy przyszła przesyłka z Chewy – Romeo uwielbia ich kurczakowe lizaki. Po przekąsce udaję się do siłowni na sesję ćwiczeń zamówioną przez ClassPass. Wracam do domu, biorę prysznic i golę się, używając nowego zestawu z Dollar Shave Club. Zamawiam coś z DoorDash i jak jedzenie zostanie dostarczone, wraz z Romeem wyciągamy się wygodnie, relaksujemy się i wypożyczamy ulubiony film z Netfliksa. Następnie kładziemy się na materacu Casper i smacznie śpimy.
Myślę, że nasze wieczory są fascynujące. Dlaczego? Ponieważ wszystkie firmy, które mi wówczas towarzyszą – właśnie wymieniłem osiem nazw – zastąpiły organizacje, z którymi kiedyś robiłem biznes.
Tak wyglądają moje wieczory, ale też całe dni. Zresztą nie tylko moje. W końcu wszyscy wykonujemy w ciągu dnia podobne czynności. W świecie konsumentów dokonała się ogromna, destabilizująca zmiana właśnie dzięki takim firmom jak Lyft, Netflix czy Spotify.
Taka sama przełomowa zmiana następuje w świecie biznesu. Kiedy jestem na Zachodnim Wybrzeżu, uruchamiam zdalne biuro i współpracuję z członkami zespołu za pośrednictwem Slacka. Gdy odbywa się spotkanie, odpalam Zoom. Kiedy jestem głodny, wcinam coś z ezCater. I w tym przypadku mamy do czynienia z procesem hurtowej wymiany dostawców.
Ale tu nie chodzi o taką zmianę, o jakiej większość z nas myśli. Zazwyczaj przychodzą nam na myśl innowacje technologiczne – Google, Intel, iPhone, może któregoś dnia również Tesla. Duże spółki technologiczne z mnóstwem patentów (w 2018 roku Intel uzyskał 2735 patentów, Apple – 2160, a Google – 2070).
Czy takie firmy, jak: Chewy, Dollar Shave czy ClassPass, są innowatorami technologicznymi? Nie jestem tego pewien. Przeanalizowaliśmy bardzo dokładnie firmy z tej listy plus kilka innych, w sumie około 20, z jeszcze dwoma kolegami z HubSpot. Rozmawialiśmy z założycielami prawie wszystkich tych spółek. Nabyliśmy właściwie wszystkie ich produkty, przeczytaliśmy wszystkie ich zasady i warunki korzystania z produktów i usług, rozmawialiśmy z ich dużymi inwestorami. Zapytaliśmy też o patenty i okazało się, że w sumie miały ich tylko około 50. Moja teoria jest taka, że te firmy nie są przełomowymi innowatorami technologicznymi.
Uważam raczej, że jesteśmy świadkami pojawienia się w naszej gospodarce nowego gatunku przełomowych innowatorów, gatunku, który nazywam innowatorami doświadczenia. Wszystkie te organizacje mają świetne produkty, ale oferowane przez nie doświadczenie jest od nich jeszcze lepsze. To sposób, w jaki sprzedają produkty, decyduje o ich wygranej.
Oczywiście wszystkie firmy stawiają sobie za cel (a przynajmniej powinny) zapewnienie wspaniałej jakości obsługi klienta, ale nie o tym tutaj mówię. Te firmy zasadniczo przeformułowały to, czego ich klienci oczekują w zakresie doświadczenia zakupu oraz korzystania z ich produktu lub usługi. To jest podstawowy wniosek płynący z teorii zadań do wykonania Claytona Christensena, która mówi o tym, że klienci nie kupują po prostu produktów czy usług. Klienci je zatrudniają do wykonania dla nich określonego zadania. Dobre wykonanie takiego zadania na rzecz klienta wymaga stworzenia mu właściwego doświadczenia, od chwili gdy zaczyna myśleć o zakupie danego produktu po codzienne korzystanie z niego. To stanowi zasadniczy element budowania głębokiej więzi z klientami: rozwiązujesz za nich określony problem.
Uważam, że jesteśmy świadkami wyłaniania się nowego rodzaju firm, które wyprowadzają w pole konkurencję, bo są doskonałe właśnie pod tym względem. Po przeanalizowaniu charakterystyk tych spółek, tego, w czym są dobre, oraz doświadczenia klienta płynącego z korzystania z ich ofert odkryłem pięć istotnych kwestii. Nazwałem je nowoczesnymi sposobami adaptacji; pozwalają one innowatorom doświadczenia przewyższyć firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej w swoich branżach. Omówię tutaj moje obserwacje dotyczące tych sposobów adaptacji, oddając w wasze ręce zestaw strategii, które będziecie mogli wykorzystać we własnej firmie.
Doświadczenie, które chcecie przeżyć (nawet jeśli tego nie wiecie)
Pierwszy sposób adaptacji polega na tym, że o ile firmy o ugruntowanej pozycji skupiają się na dopasowaniu produktu do rynku, o tyle innowatorzy doświadczenia pracują nad dopasowaniem doświadczenia do rynku. Dopasowanie produktu do rynku, jeśli uda się znaleźć właściwą ofertę produktów idealnie dobraną do potrzeb konkretnych odbiorców, jest uważane przez te firmy za warunek konieczny, ale niewystarczający do dokonania przełomowej zmiany będącej ich celem. Dla innowatorów doświadczenia ważne jest oferowanie doświadczeń, które otaczają dany produkt, a klienci mogą nawet nie wiedzieć, że chcieliby je przeżyć albo że mogliby sobie ich zażyczyć.
Jesteśmy świadkami pojawienia się w naszej gospodarce nowego gatunku przełomowych innowatorów – innowatorów doświadczenia
Posłużę się przykładem. Po raz pierwszy usłyszałem o firmie Carvana, kiedy rozpoczynaliśmy nasz projekt badawczy. Okazuje się, że spore grono moich kolegów kupiło samochody od tego internetowego sprzedawcy używanych pojazdów i wychwalają go pod niebiosa. Firma Carvana powstała w 2012 roku i była ósmym pod względem wielkości dilerem samochodów używanych w Stanach Zjednoczonych w roku 2018. Weszła na giełdę trzy lata temu, a w chwili pisania tego artykułu była warta około 12,5 miliarda dolarów. Jest innowatorem doświadczenia zabójczym dla konkurentów.
Jak firmie Carvana udało się tak szybko odnieść tak spektakularny sukces? Możecie pomyśleć, że chodziło o zapasy magazynowe. Rzeczywiście, zazwyczaj diler samochodów ma ogromne parkingi wypełnione samochodami – ale nie Carvana. Ta firma wymyśliła gigantyczny internetowy automat sprzedający samochody. Lecz nawet ten krok był konieczny, ale niewystarczający, aby osiągnąć tak szalony wzrost jak Carvana.
Powodem, dla którego ta firma błyskawicznie wystrzeliła w górę, było skupienie się na dopasowaniu doświadczenia do rynku. Liderzy firmy stworzyli kompletnie nowy sposób kupowania samochodu. Otrzymaliśmy doświadczenie bardzo przypominające Amazona, w postaci niezwykle przyjaznego dla użytkownika interfejsu internetowego. Wybierasz przedział cenowy, przebieg, stan oraz rodzaj samochodu, jakiego szukasz. Dostajesz powiadomienie, gdy samochód z wyszukiwanego przez ciebie zakresu jest dostępny w twojej okolicy. Gdy już wybierzesz samochód, możesz go sprawdzić w trybie podglądu 360 stopni z zaznaczonymi miejscami widocznego zużycia, które możesz przybliżyć na ekranie.
To nie tak, że Carvana jedynie sprzedaje ci samochód. Serwis kontaktuje się z wydziałem komunikacji, załatwia sprawy podatkowe, zajmuje się rejestracją. Wykonuje wszystkie te uciążliwe obowiązki, z którymi nikt z nas nie chce mieć do czynienia. Mówisz jedynie ludziom z Carvany: „Hej, kupiłem samochód i chcę, żeby znalazł się pod moim domem we wtorek popołudniu” – wybierasz czas i miejsce, a firma dostarcza ci auto. Super! A potem jeździsz tym samochodem przez tydzień i jeśli nie jesteś z niego zadowolony z jakiegokolwiek powodu, możesz go zwrócić i nikt nie zadaje ci żadnych pytań.
Carvana wzięła na własne barki uciążliwy proces kupowania samochodu, zautomatyzowała go, zinstytucjonalizowała i sprawiła, że stał się niezwykle przyjemny. To się nazywa idealne dopasowanie doświadczenia do rynku.
Interakcje bez tarć
Drugi sposób adaptacji polega na tym, że innowatorzy doświadczenia usuwają tarcia z każdej interakcji z klientem. Podoba mi się analogia z kołem zamachowym – bryłą obrotową oddającą energię w sposób ciągły. W tej analogii im mniejsze są tarcia w interakcjach z klientami – im szybciej koło zamachowe się obraca – tym szybciej firma rośnie. W przedsiębiorstwach, które mają problem z dotrzymaniem kroku innowatorom doświadczenia, koła zamachowe muszą pokonywać tarcia. Innowatorzy doświadczenia są bardzo dobrzy w redukowaniu tego typu utrudnień.
Weźmy na przykład Atlassian, australijską firmę tworzącą oprogramowanie do współpracy B2B, która jest bohaterem walki z utrudnieniami. To duża organizacja, która rośnie bardzo szybko i przynosi duże zyski. Jej wartość giełdowa sięga 36 miliardów dolarów. Prezes spółki Jay Simons jest członkiem rady nadzorczej HubSpot, a nasza firma należy do największych klientów Atlassiana, więc znamy ich naprawdę dobrze. Simons powiedział nam, że zmiana procesu kupowania oprogramowania B2B oznaczała przemyślenie tego, jak piony marketingu i sprzedaży wchodzą w interakcje z klientami, a nawet tego, jak przebiega proces zawierania umowy.
Po pierwsze, pion marketingu w Atlassianie wygląda dokładnie tak jak pion marketingu B2C. I mniej skupia się na generowaniu nowych klientów, a bardziej na angażowaniu obecnych użytkowników oraz pomnażaniu liczby użytkowników oraz zespołów u klienta. Zamiast toczyć ciężką walkę o pozytywną ocenę swojego rozwiązania na poziomie kierownictwa wyższego szczebla, Atlassian skupia się na tym, jak łatwo użytkownik końcowy może zaprosić kolegę do współpracy przy projekcie.
Większości innowatorów doświadczenia B2B udaje się nieźle połączyć prawie pozbawiony tarć marketing w stylu B2C z nieco bardziej obarczonym tarciami tradycyjnym modelem sprzedaży biznesowej. Ale Atlassian tak nie postępuje. Najbardziej imponuje mi to, że większość transakcji firmy odbywa się bez udziału zespołu sprzedażowego. Handlowcy negocjują umowy o najwyższych oficjalnych stawkach – generalnie rzecz biorąc, umowy generujące górny 1% wartości. Reszta sprzedaży odbywa się bezpośrednio, bez prowizji. Jeszcze kilka lat temu kupowało się przez internet szczoteczkę do zębów czy grzebień, a dzisiaj ludzie w ten sam sposób kupują oprogramowanie za miliony dolarów.
Ponadto firma Atlassian podrasowała proces zawierania umów. Pomyślmy, jak ten proces zazwyczaj się odbywa. Potencjalni nabywcy z pomocą wyszukiwarki internetowej znajdą to, czego potrzebują, zidentyfikują szukany produkt na stronie internetowej, może zajrzą jeszcze na blog firmy lub sprawdzą jej profil w mediach społecznościowych – i zrobią to samo w przypadku jej rywali. Następnie skontaktują się z firmą i poproszą o rozmowę z kimś z zespołu sprzedażowego. Załóżmy, że ta rozmowa z handlowcem będzie dobrym doświadczeniem, które doprowadzi do współpracy, bo handlowiec zrozumie problem zainteresowanego i przekona go do wyboru najbardziej odpowiedniego rozwiązania.
Tworzy się zaufanie, jest dobra wola i klient wyraża gotowość dokonania zakupu. A wtedy następują trwające tygodniami czy nawet miesiącami brutalne negocjacje. I całe to zaufanie, cała dobra wola – wszystko idzie na marne. Mnie to nie opowiada. Jayowi Simonsowi też się to nie podobało. Wtedy powiedział: „Dosyć. Koniec z negocjacjami. Nie daję nikomu upustów. Nawet jeśli będzie chodziło o moją siostrę. Koniec z upustami”.
Zależy mu na utrzymaniu dobrych stosunków z klientami. Nie chce relacji antagonistycznej. Zatem kiedy potencjalny klient zadaje nieuniknione pytanie: „A co z upustem?”, pracownicy firmy Atlassian – którzy są odpowiednio przeszkoleni – wyjaśniają, że oprogramowanie jest względnie tanie, ponieważ firma daje upusty bezpośrednio w cenie po to, aby traktować wszystkich klientów jednakowo i wyeliminować niepewność co do kwoty do zapłaty. Cena zakupu jest dostępna w internecie, a ponieważ firma nie negocjuje zmian cen ani zasad i warunków zakupu, proces zawierania umowy nie jest skomplikowany – i łatwo go zautomatyzować. Wszystkie tego rodzaju decyzje eliminują tarcia na tym etapie sprzedaży.
Personalizacja relacji
Trzeci sposób adaptacji polega na tym, że innowatorzy doświadczenia są wyjątkowo dobrzy w tworzeniu spersonalizowanych doświadczeń. Ich rywale, firmy o ugruntowanej pozycji w branży, oferują bardziej standardowe doświadczenia, gdy poszukują klientów. Kiedy w ramach naszego projektu badawczego rozmawialiśmy z założycielami firm kompletnie zmieniających doświadczenia klientów, byłem zaskoczony tym, że nie używali języka typowego dla specjalistów od technologii. Brzmieli bardziej jak ludzie z zarządu sieci hoteli Ritz‑Carlton czy Four Seasons. Sposób, w jaki te firmy kierują swoją ofertę do każdego klienta, sprawia, że pracują z klientami bardziej jak ultranowoczesne firmy hotelarskie niż jak spółki technologiczne.
Przyjrzyjmy się Netfliksowi. Wewnątrz firmowej bazy danych istnieje cyfrowy ślad każdego z jego klientów. Im intensywniej korzystamy z jego produktu, im więcej programów oglądamy, klikamy albo rezygnujemy z ich oglądania po 10 minutach, tym lepiej firma potrafi spersonalizować swoją ofertę dla nas. Netflix podsuwa nowe treści na podstawie historii oglądania, ale nawet najdrobniejsze szczegóły – takie jak miniaturki towarzyszące każdemu programowi – są dopasowane do zwyczajów indywidualnego użytkownika związanych z przeglądaniem internetu. To jeden z sekretów sukcesu Netfliksa.
Oczywiście Netflix nie jest jedyną firmą wykorzystującą dane po to, aby móc lepiej definiować doświadczenie.
Tak robi również Stitch Fix, internetowa firma stylizacji osobistej z San Francisco. Serwis oferuje klientom możliwość spersonalizowanego doboru zestawu ubrań, a także sprzedaje gotowe stylizacje. Kiedy Stitch Fix wszedł na rynek, zatrudnieni w nim styliści zalecali zestawy ubrań wyłącznie na podstawie obszernych profili uzupełnionych przez klientów, a dotyczących ich preferencji w kwestii stylu i zawierających dokładne wymiary.
Prezes Stitch Fix Katrina Lake była jednak świadoma tego, jak wielką rolę w pogłębieniu dokładności zaleceń stylistów i uzyskaniu przez firmę efektu skali mogą odegrać dane. Dzisiaj, poza wstępnym profilem, firma wykorzystuje bezpośrednie informacje zwrotne od klientów dotyczące ich zakupów, tony danych od wszystkich klientów dotyczące tego, które produkty były kupowane razem, a które zostały odrzucone i zwrócone, oraz szczegółowe informacje – od zespołu specjalistów zajmujących się towarami – na temat dokładnych wymiarów, faktur tkanin oraz estetyki każdej stylizacji. To wszystko daje serwisowi Stitch Fix możliwość opierania swoich zaleceń na czymś więcej niż zwykła logika typu „klienci, którzy kupili to, kupili również tamto”.
Firmowy algorytm pozwala formułować zalecenia, które stopniowo doprowadziły do tego, że sprzedaż wzięła górę nad zwrotami, a powracający klienci zaczęli dokonywać kolejnych zakupów. I to działa: Stitch Fix, który wszedł na giełdę w 2017 roku, osiągnął kapitalizację w wysokości 2,4 miliarda dolarów.
Netflix i Stitch Fix grają w tę samą grę: wykorzystują ogromne ilości danych, aby dokonać daleko idącej personalizacji doświadczenia klienta w kontakcie z firmą. Sposób, w jaki oferują swoją usługę, decyduje o ich wygranej.
Klienci sprzedają dla nich
Czwarty sposób adaptacji polega na tym, że podczas gdy firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej wiedzą, jak sprzedawać produkty swoim klientom, innowatorzy doświadczenia są bardzo dobrzy w sprzedawaniu poprzez swoich klientów. Jednym z moich ulubionych przykładów jest Emily Weiss, założycielka firmy kosmetycznej Glossier. Zaczynała jako blogerka – jest fantastyczną twórczynią treści, a jej blog o nazwie Into the Gloss wypełniały wskazówki dotyczące dbania o urodę. A potem sama zaczęła tworzyć produkty do pielęgnacji urody.
Obszar, w którym Weiss jest już na następnym poziomie i faktycznie dokonuje przełomowej zmiany w sferze doświadczenia, to jej zdolność do tworzenia własnych treści oraz do umożliwiania tworzenia treści klientom. Firma Glossier udostępnia swoje produkty popularnym blogerom wideo, czyli tak zwanym vlogerom, czasem jeszcze przed oficjalną premierą produktów, aby narobić wokół nich szumu. Współpracowała na przykład z Jackie Ainą, urodową vlogerką z pierwszej dwudziestki YouTube’a, która ma ponad 3 miliony abonentów swojego kanału w tym serwisie – dawała jej do recenzji produkt, który nawet nie został zapowiedziany. Tysiące naśladowców oraz mikroinfluencerów, z których każdy może mieć tysiące osób śledzących ich poczynania w internecie, kopiuje praktyki najpopularniejszych vlogerów, tworząc własne recenzje wideo. Dzięki temu w sieci krążą setki tysięcy materiałów na temat produktów Weiss – a wszystkie stworzone przez jej klientów. Niektóre z tych filmików mają ponad milion odtworzeń. Firma Glossier nie weszła jeszcze na giełdę, ale jej szacunkowa wycena to 1,2 miliarda dolarów.
Warby Parker, firma sprzedająca okulary, to kolejny klasyczny innowator doświadczenia – i to z podobnych powodów. Neil Blumenthal, jej współzałożyciel i współprezes, uważał, że stary proces dokonywania zakupu okularów to droga przez mękę. I tak też było. Musiałeś umówić się na wizytę w salonie, a to było skomplikowane, bo trzeba było jeszcze zabrać ze sobą najbardziej krytycznego przyjaciela, aby ocenił twój wybór. Blumenthal stwierdził: „Zamierzam to zmienić. Wysyłam ci różne okulary do wypróbowania, możesz zamieścić swoje zdjęcia w nich na Instagramie i poprosić wszystkich swoich krytycznych przyjaciół o wyrażenie opinii, w których ci najlepiej”. Powiedzmy to jeszcze raz: to sposób, w jaki te firmy sprzedają swoje produkty, decyduje o ich wygranej.
Pracownicy mogą samodzielnie załatwić sprawy klienta
I tu dochodzimy do piątego sposobu adaptacji: innowatorzy doświadczenia pozwalają pracownikom mającym bezpośredni kontakt z klientami załatwiać wszelkie sprawy, gdy jest to konieczne.
Tradycyjne firmy zachęcają klientów do zakupu, ale z chwilą gdy transakcja zostanie zawarta, a coś pójdzie nie tak, cały kłopot związany z uzyskaniem usługi serwisowej, zwrotem czy wymianą produktu spada na klienta. Na przykład mnóstwo firm oferuje darmową wysyłkę, ale w przypadku zwrotu to klient musi pokryć koszt wysyłki zwrotnej, trzymać paragony i pilnować terminu wyznaczonego na dokonanie zwrotu.
Innowatorzy doświadczenia zmieniają każdy z tych elementów tak, aby był bardziej przyjazny dla klienta. Byłem zaskoczony tym, jak duże to ma znaczenie. Przeformułowując coś tak przyziemnego jak zasady i warunki sprzedaży, firmy są w stanie skutecznie przebić się w swoich branżach z nowymi modelami biznesowymi.
Świetny przykład stanowi internetowy sklep z artykułami dla zwierząt Chewy, o którym wspomniałem na początku. Zamówiłem od nich koszulkę w średnim rozmiarze dla Romea. Zawsze nosił średni rozmiar. Ale kiedy założyłem tę koszulkę memu biednemu psu, ledwie mógł oddychać. Była za ciasna – pewnie za dużo zjadł tych kurczakowych lizaków. Skontaktowałem się z firmą Chewy i powiedziałem: „Chciałbym zwrócić średni rozmiar i wymienić go na duży”, a pani po drugiej stronie odpowiedziała: „Nie, dzisiaj zrobimy to inaczej”. I wyjaśniła: „Proszę oddać koszulkę w średnim rozmiarze psu swojego kolegi, a my wyślemy panu duży rozmiar za darmo”.
Chewy daje swoim przedstawicielom ds. obsługi klienta uznaniowy budżet, umożliwiający im budowanie wartości firmy w oczach klienta, a oddanie praw decyzyjnych w ręce pracowników sprawia, że doświadczenie klienta jest bez skazy. W moim przypadku to zadziałało świetnie: nie musiałem robić zwrotu, nie musiałem wykonywać żadnej papierkowej roboty, a Romeo ma koszulkę w idealnym rozmiarze. Przy okazji skorzystał jego kumpel Woodford, który dostał koszulkę za darmo.
Co mi się podoba w tym modelu? Koszty pozyskania Woodforda jako przyszłego klienta były niezwykle niskie dla firmy Chewy. Tak naprawdę to ja im go załatwiłem. Chewy nie musiała na to dużo wydać. A teraz całkowita wartość Romea w historii kontaktów z firmą jest bardzo wysoka.
Innowatorzy doświadczenia wiedzą, jak niewiarygodnie istotne jest dla klientów poczucie, że nastąpiła prawdziwa zmiana układu sił w interakcjach posprzedażowych. Moja przyjaciółka strasznie długo odwlekała kontakt ze swoim operatorem telefonii komórkowej w sprawie – jej zdaniem – błędnego naliczenia rachunku. To jest coś, przez co większość z nas przeszła w relacji z operatorem telefonicznym czy dostawcą usług telewizji kablowej. Przyjaciółka odwlekała ten kontakt, oczekując kolejnej złej interakcji, a zaledwie kilka minut po rozpoczęciu rozmowy odwiesiła słuchawkę z niedowierzaniem; przedstawiciel ds. obsługi klienta uwierzył jej od razu, poprawił rachunek, gdy byli na linii, i jeszcze zaoferował jej w prezencie zaliczkę na poczet przyszłego rachunku, żeby zrekompensować cały kłopot. W takim sposobie postępowania tkwi niewiarygodna wartość.
Innowatorzy doświadczenia to naprawdę nowy gatunek. Myślą inaczej, a ich założyciele przejawiają zdrową pogardę dla konwencjonalnej mądrości. Nie marnują energii na wyciąganie wartości ze swoich klientów. Zamiast tego wolą całą swoją energię skierować na myślenie: „Jak mogę zaproponować nową wartość moim klientom?”. I są w tym naprawdę dobrzy. Powtarzam po raz ostatni: sposób, w jaki sprzedają produkty i usługi, decyduje o ich wygranej.
Oto podsumowanie tych pięciu punktów:
Nie daj się opętać obsesji na punkcie dopasowania produktu do rynku. Skup się na dopasowaniu doświadczenia do potrzeb rynku. Znajdź swoją wewnętrzną Carvanę.
Pamiętaj, że pieniądze płyną tam, gdzie tarcia są najmniejsze. Usuń tarcia mechanicznie. Dokonaj automatyzacji jak superbohaterowie z Atlassiana.
Personalizuj, personalizuj i jeszcze raz personalizuj. Nie wdrażaj automatyzacji bez personalizacji – bo to właśnie ludzie nazywają spamem. Myśl jak Netflix. Szukaj cyfrowych śladów.
Sprzedawaj nie tylko swoim klientom, ale także za ich pośrednictwem. Niech Glossier będzie twoim wzorcem.
Przemyśl na nowo to, jak klienci są traktowani po dokonaniu zakupu. Przyjrzyj się swoim zasadom i warunkom sprzedaży. Daj pracownikom pracującym z klientami narzędzia pozwalające im rozwiązywać wszelkie problemy. Zachwyć ludzi tak, jak to robi Chewy.
Rozpocząłem ten artykuł opowieścią o moim typowym wieczorze. Taka codzienna rutyna może być dobra, ale może też hamować twój rozwój.
Twoja praca na pewno obejmuje jakieś rutynowe czynności, które codziennie wykonujesz, i gdy skończysz czytać ten tekst, wrócisz do tego, co akurat masz do zrobienia. Masz wybór. Możesz podążać za codzienną rutyną – wtłoczyć swoją karierę i swoją firmę w arkusz kalkulacyjny. Albo możesz obrać nowy, ciekawszy kurs. Przestań zaspokajać potrzeby swoich klientów, a zacznij je wyprzedzać. Stań się innowatorem doświadczenia.
