Na dzisiejsze firmy z sektora B2B oddziaływają różne trendy makroekonomiczne i niepewność finansowa. Presja na ceny, walka o utrzymanie rentowności czy dbanie o wydatki są powszechne – zarówno wśród producentów, jak i klientów. To sprawia, że posiadanie efektywnego zespołu ds. pricingu w obecnych czasach jest tak ważne.
Inflacja szaleje, siła nabywcza spada, przez co wiele firm jest zmuszonych w sposób reaktywny podejmować swoje decyzje cenowe. W związku z tym, że w krótkim czasie dochodzi do wielu zmian, zarówno firmy, jak i klienci nie wiedzą, w jaki sposób efektywnie sterować swoimi cenami.
Dla firm B2B, chcących odnieść sukces w tym środowisku, zespół ds. pricingu jest niezbędny. Nie tylko zapewnia wsparcie odpowiedzialnych specjalistów, ale także umożliwia firmom zrównoważony i rentowny wzrost. Jak wynika z naszego badania Global Pricing Study, firmy, które mają wydzielony zespół zajmujący się pricingiem, odnotowują EBITDA wyższą o 14‑30% niż firmy, które takiego zespołu nie mają. W przypadku organizacji znajdujących się w górnych wartościach przedziału pozytywny wynik związany jest z bezpośrednim zaangażowaniem się kierownictwa w działania pricingowe.
W tym artykule przedstawiamy strategie i metody, które mogą zastosować firmy, aby stworzyć skuteczny zespół ds. pricingu.
Jak zbudować skuteczny zespół pricingowy?
Jeśli chodzi o budowanie skutecznego zespołu ds. zarządzania cenami, należy pamiętać o trzech kluczowych elementach: roli, miejscu i ludziach. Poniżej przyjrzymy się bliżej każdemu z tych elementów oraz omówimy, w jaki sposób liderzy mogą z nich skorzystać przy podejmowaniu decyzji dotyczących struktury i funkcjonowania zespołu cenowego.
Rola
Pierwszym kluczowym elementem, który sprawia, że zespół ds. pricingu jest skuteczny, jest ustalenie jego roli. Zależy ona od wielkości organizacji, złożoności portfela produktów i architektury cenowej, funkcji, jaką każdy dział odgrywa w biznesie, oraz wielu innych czynników.
Biorąc to wszystko pod uwagę, wyodrębniliśmy cztery archetypy roli, jaką zespół ds. pricingu może odgrywać w firmie. Można je umieścić na macierzy składającej się z dwóch osi, z których jedna określa stopień centralizacji, a druga – poziom odpowiedzialności.
Dowódca eskadry (1)
To sytuacja, w której zespół ds. pricingu jest scentralizowany (tzn. stanowi oddzielną jednostkę, która odpowiada na potrzeby całej organizacji) i ma możliwość podejmowania niezależnych decyzji. W takim układzie zespół ds. pricingu podejmuje wszystkie decyzje dotyczące cen odgórnie.
Kapitanowie (2)
W tym przypadku zespół ds. pricingu jest zdecentralizowany (tzn. funkcja pricingu istnieje w różnych jednostkach biznesowych i regionach) i ma możliwość podejmowania niezależnych decyzji. Zdecentralizowane zespoły ds. pricingu podejmują wszystkie decyzje dotyczące cen w obrębie swojej jednostki organizacyjnej lub regionu, opierając się na dogłębnej znajomości dynamiki lokalnego rynku.
Kontrolerzy ruchu (3)
Zespół ds. pricingu jest scentralizowany i odgrywa rolę pomocniczą w całej organizacji. Działa jako centrum kompetencji i dostarcza wiedzę tym, którzy jej potrzebują. Zapewnia również kierowanie zespołami funkcjonalnymi, czyli stworzonymi w celu wykonywania konkretnych funkcji lub specjalistycznych zadań w ramach organizacji, pozostawiając decyzje pricingowe innym działom.
Wieża obserwacyjna (4)
W tym przypadku zespół ds. pricingu jest zdecentralizowaną jednostką, która pełni podobną rolę wspierającą jak Kontrolerzy ruchu (3). Funkcja wspierająca istnieje jednak w różnych zespołach i służy jako jednostka, która informuje o tym, jak wygląda pricing z lokalnej perspektywy.
Niektóre firmy z sektora B2B często popełniają błąd, budując zespół na roli Wieża obserwacyjna (4), przydzielając obowiązki związane z ustalaniem cen istniejącym pracownikom i wymagając, aby skupili się na tym w ramach swoich już istniejących obowiązków. Jednak w takich przypadkach zazwyczaj ich rola i decyzyjność nie są wystarczająco zdefiniowane, co prowadzi do nieefektywnego wykorzystania ich wiedzy i potencjału. Alternatywą jest zdefiniowanie celów i określenie wartości wynikającej ze zbudowania dedykowanego zespołu pricingowego w firmie oraz stworzenie wydzielonej jednostki.
Znalezienie właściwego podejścia wymaga oceny dynamiki biznesu, w którym działa firma. Na przykład biznes z relatywnie jednorodnym portfelem najbardziej skorzysta, posiadając zespół, który ma zdolność szybkiego podejmowania decyzji. W takim przypadku dobrze dopasowani do specyfiki biznesu będą Dowódcy eskadry (1) oraz Kapitanowie (2), ponieważ posiadają oni dużą decyzyjność. Z kolei w zróżnicowanym środowisku transakcyjnym z dużą różnorodnością portfela produktowego często lepiej sprawdzą się zespoły o funkcji wspierającej. W tym przypadku warto stworzyć zespół ds. zarządzania cenami oparty na Kontrolerach ruchu (3) lub Wieży obserwacyjnej (4).
W przypadku firm międzynarodowych, w których istnieje ryzyko handlu transgranicznego (ang. cross‑border trade), z dużą koncentracją przychodów na jednym rynku lub kategorii produktów, najbardziej efektywny będzie centralny zespół pricingowy. Jeśli natomiast przychody są ulokowane na różnych rynkach, które funkcjonują niezależnie, warto rozważyć decentralizację. Wszystkie te elementy warto obserwować i rozważyć podczas ustalania roli swojego zespołu zajmującego się zarządzaniem cenami.
Miejsce
Drugą ważną kwestią przy tworzeniu efektywnego zespołu cenowego jest miejsce jego funkcjonowania. Czy zespół ds. pricingu podlega finansom, sprzedaży czy zespołowi ds. produktu? Z naszego Global Pricing Study wynika, że struktury raportowania są dość równomiernie rozłożone w różnych organizacjach.
Nie ma jednego uniwersalnego podejścia do określenia właściwego miejsca dla zespołu ds. pricingu. Najważniejsze pytanie nie brzmi: „Komu podlega?”, ale „Jak współdziała z innymi zespołami funkcjonalnymi?”.
Pewne jest to, że niezależnie od miejsca, w którym znajduje się zespół ds. pricingu, musi on współdziałać i wspierać wszystkie te funkcje w organizacji. Dlatego tak ważne jest, aby nadać mu własną tożsamość, obowiązki i poczucie przynależności. Odpowiedzialnością zespołu ds. ustalania cen jest kreowanie zdrowej presji w organizacji, która przekłada się na poprawę efektywności jej działania.
„Kluczem do sukcesu zespołów pricingowych jest stworzenie im możliwości kwestionowania optymalnego poziomu cen dla produktów, klientów i regionów z uwzględnieniem perspektywy różnych zespołów funkcjonalnych”.
Cztery archetypy, które omówiliśmy powyżej, mogą również pomóc w określeniu miejsca zespołu ds. pricingu w hierarchii organizacyjnej. Zasadniczo im zespół cenowy ma większe możliwości decyzyjne, tym wyżej się znajduje.
Dowódca eskadry: Raportuje liderowi odpowiedzialnemu za strategię lub kierownictwu (np. CCO, CSO, CFO, CMO).
Kapitan: Raportuje kierownictwu lokalnemu lub jednostce biznesowej (np. managing director).
Kontroler ruchu: Raportuje do kierowników ds. produktu lub marketingu (np. lead product manager, head of marketing).
Wieża obserwacyjna: Raportuje lokalnemu kierownictwu ds. sprzedaży lub finansów (np. dyrektor sprzedaży, dyrektor finansowy).
Ludzie
Ostatnim krytycznym elementem są ludzie. Jeśli chodzi o ludzi i role w zespole ds. pricingu, trzeba odpowiedzieć na dwa kluczowe pytania: jakich ludzi potrzebujesz i ilu ich jest?
Na pierwsze pytanie ponownie odpowiadają archetypy, a także strategia firmy. Znajomość celu organizacji i jej założeń pozwoli określić, jakiego rodzaju wiedza jest potrzebna w zespole. Dopiero potem można określić wielkość zespołu, na którą często ma wpływ wielkość firmy.
Jedną z reguł, którą liderzy biznesowi mogą stosować podczas projektowania organizacji zespołu cenowego, jest zasada: im większa odpowiedzialność spoczywa na zespole pricingu, tym większy powinien on być. Przekonaliśmy się jednak, że w wielu przypadkach decydują niuanse, które wpływają na wybór najlepszego podejścia. Oznacza to, że do określenia wielkości zespołu pricingowego należy podchodzić bardzo indywidualnie, czerpiąc najlepsze praktyki z różnych rynków.
Jak wygląda sukces?
Istnieje sześć kluczowych czynników sukcesu, które należy rozważyć podczas budowania zespołu pricingowego. Należą do nich:
Posiadanie określonej strategii, czyli tego, co firma chce osiągnąć z punktu widzenia polityki cenowej. To wyznacza jasny cel dla każdego zespołu.
Wyznaczenie jasnych ambicji, jeśli chodzi o doskonalenie polityki cenowej.
Posiadanie mandatu od kierownictwa, który jasno określa, że rentowny wzrost jest strategicznym priorytetem dla firmy. Powinno to korespondować z celem organizacji i potwierdzać miejsce zespołu cenowego w organizacji.
Inwestowanie w talenty, które posiadają głęboką i szeroką wiedzę na temat pricingu w odpowiednim sektorze, oraz wybór odpowiednich osób do ról, które tworzą zespół.
Pomiar działań cenowych, aby decyzje były podejmowane na podstawie danych, które jasno wskazują, co należy zmienić lub poprawić.
Korzystanie z technologii, które wykorzystują wysokiej jakości dane i dają zespołowi ds. pricingu możliwość szybszego podejmowania lepszych decyzji.
Ten ostatni punkt jest szczególnie ważny. Dzisiejsze zespoły zajmujące się zarządzaniem cenami muszą być wyposażone w odpowiednie technologie i narzędzia, aby mogły być skutecznymi łącznikami pomiędzy danymi a biznesem. W przeciwnym razie, jaką wartość mają narzędzia i dashboardy, jeśli nie ma odpowiednich ludzi, którzy mogą je wykorzystać, aby podejmować świadome decyzje biznesowe?
Dla firm B2B, które chcą odnieść sukces w obecnym, pełnym wyzwań otoczeniu i uzyskać poprawę EBITDA o 14–30%, posiadanie skutecznego zespołu ds. pricingu jest kluczowe. Aby to osiągnąć, firmy muszą pamiętać o trzech najważniejszych filarach – Roli, Miejscu i Ludziach*.* Rozpoczęcie pracy będzie wyglądało inaczej, w zależności od tego, na jakim etapie dojrzałości cenowej firma obecnie się znajduje, ale rezultatem będzie zespół ds. pricingu, który pozytywnie wpłynie na całą organizację.
Potrzebują Państwo pomocy, aby stworzyć i umiejscowić zespół pricingowy w swojej organizacji? Jesteśmy do Państwa dyspozycji. Skontaktujcie się z nami, aby dowiedzieć się, jakie podejście będzie najlepsze dla Państwa organizacji.
Tekst powstał na podstawie artykułu „Taking ownership of sustainable growth: How to build an effective pricing team” opracowanego przez ekspertów Simon‑Kucher: Arjen Brasz, Partner; Juriaan Deumer, Partner; David Boer, Senior Manager oraz Pepijn Scholten, Manager; Amsterdam, Holandia.
