Streszczenie: Firmy dążące do zwiększenia efektywności poprzez usprawnianie procesów biznesowych często napotykają wewnętrzny opór. Tymczasowe struktury projektowe mogą pomóc w przezwyciężeniu tego oporu, umożliwiając pracownikom z różnych działów współpracę nad procesami poza tradycyjnymi zależnościami służbowymi. Przykładem jest Calsberg Okocim S.A., powstały z połączenia czterech browarów o odmiennych kulturach organizacyjnych. Firma uruchomiła kilkanaście projektów strategicznych w celu zintegrowania procesów zarządzania, produkcji, sprzedaży i rozwoju produktów, co osiągnięto dzięki wdrożeniu zarządzania procesami poprzez struktury projektowe. Działania te obejmowały analizę istniejących procesów, wyznaczenie procesów strategicznych, wdrożenie nowych procesów produkcji oraz identyfikację obszarów do usprawnienia, wszystkie realizowane w formie projektów. Powołano komitety sterujące dla projektów strategicznych, pełniące rolę ekspertów decyzyjnych, oraz szefów projektów koordynujących zespoły projektowe. Każdy projekt obejmował wiele jednostek organizacyjnych, co mogło spotkać się z oporem menedżerów pionowych. Kierownictwo Calsberg Okocim zdawało sobie sprawę z tych wyzwań i podkreślało znaczenie właściwego zarządzania projektami, w tym określenia sponsora projektu, interesariuszy, celów, planu pracy, budżetu, ryzyka oraz sposobów raportowania.
Firmy decydujące się na podniesienie efektywności przez udoskonalanie i rozwijanie zachodzących w nich procesów biznesowych powinny mieć świadomość dwóch, tylko z pozoru trywialnych, prawidłowości. Otóż motywacja do takiej zmiany najczęściej pochodzi z otoczenia: z analizy konkurencji i dostawców czy też z badań oczekiwań klientów. Natomiast energię do przeprowadzenia transformacji organizacja musi znaleźć wewnątrz. Transformacja procesów, a tym bardziej stworzenie organizacji zarządzanej procesami, na pewno natrafi na wewnętrzny opór. Wymaga bowiem fundamentalnego przekształcenia organizacji, a przede wszystkim – jej stylu zarządzania. Sposobem na pokonanie tego naturalnego oporu przed wprowadzeniem docelowych, dość rewolucyjnych struktur zarządzania procesowego jest powołanie struktur tymczasowych – projektów. Pozwalają one przyzwyczaić pracowników z różnych działów do zespołowej pracy nad procesami i wyzwolić ich, choć na jakiś czas, od ograniczeń, jakie nakładają na nich tradycyjne zależności służbowe i tradycyjne schematy myślenia.
Cel: zintegrować firmowe procesy
Istnieją w Polsce firmy, które znakomicie radzą sobie z wyzwaniem polegającym na koordynacji prac związanych z wdrażaniem i usprawnianiem organizacji zarządzanej procesowo. Przykładem jest Calsberg Okocim S.A., który powstał z połączenia czterech samodzielnych browarów, o czterech odległych lokalizacjach i czterech całkowicie odmiennych kulturach organizacyjnych. W efekcie fuzji koncern uruchomił kilkanaście projektów strategicznych, które miały na celu zintegrowanie różnych procesów zarządzania, produkcji, sprzedaży i rozwoju produktów tak, aby można było nimi zarządzać w sposób synergiczny dla całej grupy. To trudne zadanie udało się przeprowadzić głównie dzięki decyzji zarządu, by wdrożyć docelowe zarządzanie procesami przy wykorzystaniu struktur tymczasowych w formie projektów.
Analiza dotychczasowych procesów, wyznaczenie procesów strategicznych, wdrożenie nowych procesów produkcji czy określenie obszarów usprawnienia procesu – wszystkie te działania zostały zainicjowane i zorganizowane w formie projektów usprawniających procesy. Dla projektów dotyczących strategicznych procesów w spółce powołano komitety sterujące, pełniące rolę grona ekspercko‑decydenckiego, a także – szefów projektów, koordynujących pracę zespołów projektowych w ramach Zespołów Projektowych „Proces X”.
Każdy projekt przebiegał w poprzek niemal całej organizacji, przecinając kilka browarów, zahaczając o kilkanaście departamentów, wykorzystując ich zasoby i możliwości, angażując kilkadziesiąt osób „skrzykniętych” w zespół.
Czy potrafisz być dobrym mentorem dla swoich pracowników? »
Precyzyjnie zaplanowane projekty
Działanie „w poprzek” organizacji natrafia zwykle na pierwszy wewnętrzny opór – ze strony menedżerów zawiadujących poszczególnymi pionami. Szef projektu „koordynuje” przecież pracę ludzi, którzy mu formalnie nie podlegają. Jeżeli kierownik działu (zarządzający w pionie) nie udostępni ludzi i środków kierownikowi projektu (działającemu w poziomie), to realizacja projektu stoi pod dużym znakiem zapytania.
Kierownictwo Calsberg Okocim rozumiało te wyzwania i zdawało sobie sprawę, jak ważne jest właściwe zarządzanie projektami, w rozumieniu zestawu technik i narzędzi stosowanych przez szefów projektów, mających wsparcie w zarządzie. Chodzi zwłaszcza o: określenie sponsora projektu, interesariuszy (osób z organizacji, zainteresowanych jego przebiegiem i efektami), definiowanie celów, oczekiwań i rezultatów, zbudowanie planu pracy i budżetu, określenie ryzyka i sposobów podejścia do niego, przydzielenie zasobów, sposoby wprowadzania zmian czy raportowanie postępów.
Praca przy projektach, wykorzystana podczas wdrażania najważniejszych procesów w spółce Calsberg Okocim, silnie wpłynęła na wytworzenie się swoistej „projektowej kultury organizacyjnej”. Cechuje ją spójne podejście do każdego działania angażującego zasoby kilku departamentów w firmie, stosowanie jednolitych technik i sposobów komunikacji, a przede wszystkim – wspólne rozumienie założeń, celów i oczekiwań względem realizowanego projektu. Powstanie projektowej kultury organizacyjnej jest raczej efektem ubocznym uruchomienia kilkunastu kluczowych projektów usprawniania procesów, jednak masowe uczestnictwo pracowników w tych wszystkich projektach przyczyniło się do umocnienia w nowo powstałej organizacji projektowych standardów działania. W spółce wręcz mówi się, że projekty wspierają zmiany organizacyjne. Stają się z wolna rutynową, codzienną działalnością firmy, a co więcej – jej kierownictwo chce, by stały się jej kompetencją.
