Streszczenie: Zaufanie jest kluczowe dla skutecznej transformacji cyfrowej w organizacjach, jednak pomiędzy działami IT a biznesowymi często występuje istotny brak zaufania. Ten problem ma swoje korzenie w przekonaniu, że IT nie dostarcza rozwiązań na czas i nie spełnia oczekiwań. Nawet w trudnych chwilach, jak pandemia, kiedy to działy IT musiały zapewnić sprawną realizację zadań związanych z pracą zdalną, nie zmieniło to postrzegania tej grupy w firmach. Niskie zaufanie między działami powoduje, że kluczowe projekty związane z cyfrową transformacją napotykają na trudności. Rekomendacją jest inwestowanie w budowanie wzajemnego zaufania, co pozwoli na skuteczne przeprowadzanie transformacji cyfrowych i realizację ważnych celów.
Napięcie pomiędzy biznesem a IT nie jest nieuniknione. Można nim zarządzać w taki sposób, by budować wzajemny szacunek dla kompetencji każdej ze stron, a przy okazji otwierać nowe drzwi.
Wystarczy sięgnąć po publikację biznesową z dowolnej branży, by zostać zalanym treściami wychwalającymi cyfrową transformację. Jej orędownicy sprzedają nowe kompetencje jako absolutną konieczność. “Wszystkie organizacje muszą stać się firmami technologicznymi”– to często słyszany refren. “Organizacje, które będą coraz szybciej budować swoje kompetencje w dziedzinie inteligencji decyzyjnej, przetrwają. Pozostałe upadną” – to inny.
Sam zaliczam się do grona entuzjastów tej narracji. Dostrzegam ogromny potencjał nowych, cyfrowych kompetencji. Uważam, że pomogą one poprawiać biznesową efektywność, tworzyć bardziej satysfakcjonujące miejsca pracy oraz rozwiązywać niektóre istniejące od dawna problemy, których nie dało się pozbyć przy wykorzystaniu tradycyjnych metod.
Jednak, adaptacja i zmiana wciąż pozostają dużym wyzwaniem dla wielu firm. Wszelka zmiana, nawet ta najmniejsza wymaga bowiem zaufania. Jak, zauważył George Shultz, były sekretarz stanu w administracji Reagana: “zaufanie jest walutą”. Kiedy pomiędzy uczestnikami negocjacji pojawia się zaufanie, zdarzają się dobre rzeczy, w przeciwnym wypadku jest to niemożliwe.
Wyzwanie polega na tym, że nader często działy biznesowe w organizacjach nie ufają działom odpowiedzialnym za IT. Dopóki ten problem nie zostanie rozwiązany, kluczowe inicjatywy związane z transformacją cyfrową pozostaną zamrożone.
IT jest w trudnym położeniu
Kiedy przed kilku laty, temat zaufania po raz pierwszy pojawił się na moim radarze, zacząłem, początkowo nieśmiało, pytać o tę kwestie różne osoby. Byłem zaskoczony, że tak często przedstawiciele działów biznesowych mieli negatywne odczucia względem działów IT. Słyszałem od nich komentarze w stylu: “Nie można im ufać, gdy trzeba zrobić coś naprawdę ważnego” oraz “Są najmniej lubianą grupą w mojej firmie”. Nawet w pierwszych miesiącach pandemii, gdy przedstawiciele działów IT dwoili się i troili by zapewnić możliwość odbywania wideokonferencji czy realizowania zamówień on‑line oraz wdrażali wszelkie inne rozwiązania pozwalające pracować w sposób niezakłócony, takie komentarze były powszechne. (Optymistyczne było tylko to, że negatywne uwagi dotyczyły działów IT a nie poszczególnych, pracujących w nich osób).
Dlaczego poziom zaufania na linii biznes – IT jest tak niski?
Moim zdaniem poniższa grafika pomaga zrozumieć tę kwestię. Pochodzi z książki z “The Modern Firm” (Współczesna firma), klasycznej pozycji z 2004 roku, autorstwa Johna Robertsa.
Udane projekty wymagają następujących kroków
Indeks górny Źródło: na podstawie książki Johna Robertsa „The Modern Firm” Indeks górny koniecŹródło: na podstawie książki Johna Robertsa „The Modern Firm”
Koncepcja ta polega na tym, że firma (ewentualnie jeden z jej działów, bądź zespołów) powinien zacząć realizację projektu w punkcie pierwszym, od ustalenia, co chce osiągnąć. Opracować strategię i swoje cele biznesowe. I to ma sens. Trzeba przecież wiedzieć gdzie chce się dotrzeć zanim w ogóle ruszy się w drogę. Następnie, w kroku drugim, osoby realizujące projekt powinny naszkicować kompetencje i zasoby jakimi dysponuje organizacja, pozwalające wcielić strategię w życie. W kroku trzecim, liderzy powinni opisać proces i określić jakie dane oni ( i cały projekt) będą potrzebować do jego realizacji. Na koniec, w czwartym kroku, powinni wskazać technologię konieczną do zwiększenia skali i zmniejszenia kosztów.
Większość problemów które zauważyłem i związany z nimi brak zaufania wynika z tego, że wczesne stadia tego procesu nie zostały przeprowadzone poprawnie, zamieniono ich kolejność lub pojawiła się konfuzja wynikająca z niejasnego podziału ról.
Problemy są najczęściej zakorzenione w punkcie pierwszym, w sytuacji, w której cele biznesowe są niejasne. “Menedżerowie wykonawczy powinni odnieść się do dwóch kwestii, już na samym początku” – twierdzi Bob Palermo, konsultant i były wiceprezes Shell, “Po pierwsze, czy chcą uruchomić ustandaryzowane procesy, czy może każda jednostka sama ma decydować jakie działania chce podjąć, w jakiej kolejności. Po drugie, czy chcą zintegrować różne funkcje w obrębie organizacji, czy każda ma troszczyć się o siebie.” Pytania te pozostawione bez odpowiedzi sprawią, że odrębne biznesowe silosy będą dążyły do technicznych rozwiązań odpowiadających ich własnym konkretnym potrzebom, a to będzie oznaczać mniej standaryzacji i integracji, niż to jest potrzebne. Sytuacja taka zaowocuje ponadto powstaniem “systemów, które nie komunikują się ze sobą” a wina za ten stan rzeczy spadnie na IT.
Problemy często pojawiają się także przy kroku trzecim, w sytuacji gdy biznes prosi IT o zdefiniowanie niezbędnych procesów i źródeł danych. Takie działania są oczywiście domeną biznesowych działów organizacji, zupełnie poza kompetencjami IT. Tym ostatnim jednak czasem trudno odmówić, a w rezultacie efekt ich działań jest niezadowalający. Porażki mogą pojawiać się na różnych polach, na przykład przy automatyzacji słabo zdefiniowanego procesu, przy ponownym użytkowaniu zanieczyszczonych danych, czy niewystarczającym dopasowaniu danych do potrzeb projektu.
Oczekiwanie, że dział IT będzie definiować proces, oczyszczać dane, które stworzył kto inny, albo wykaże się zniuansowanym podejściem pozwalającym w najlepszy możliwy sposób zintegrować dane z różnych platform i baz danych, jest nierozsądne, niemądre i nie fair. Ale to właśnie IT często obwinia się za złe rezultaty, które rodzą się właśnie na tym etapie. Brak zaufania się powiększa.
Wrzawa medialna pogarsza sprawę, bo tworzy wrażenie, że transformacja cyfrowa jest łatwa. Prawda jest jednak taka, że transformacja wymaga trudnej do przygotowania mieszanki zmiany, zarządzania, procesów, danych i technicznych zdolności.
Problemy czasami pojawiają się też dlatego, że orędownicy wdrożenia jakiegoś wspaniałego nowego rozwiązania naciskają, by zastosować inżynierię odwrotną (reverse engineering) względem całego procesu transformacji, zaczynając od technologii ( czyli kroku 4), by dopiero w dalszej kolejności, niejako cofnąć się do strategii. Takie myślenie przypomina słowa “jeśli to zbudujemy, na pewno się pojawią” (If we build it, they will come) z filmu “Pole marzeń” z Kevinem Kostnerem. O ile jednak niczym nie poparta nadzieja może zostać nagrodzona w filmach, w prawdziwym życiu dzieje się tak rzadko.
Nowe technologie mogą oczywiście przynosić zakłócenia rynkowe i tworzyć nowe innowacyjne modele biznesowe, ale nawet te najbardzej rewolucyjne rozwiązania nie pozwalają na pominięcie któregoś z powyższych kroków. Blockchain, wokół którego, w ciągu ostatnich kilkunastu lat wytworzyła się całkiem spora wrzawa medialna, jest tego najlepszym przykładem. Jak wyjaśniają prof. Mary Lacity, z University of Arkansas (z Center for Blockchain Excellence w Sam M. Walton College of Business) oraz Remko Van Hoek, organizacje, którym udało się odnieść sukces po wykorzystaniu tej technologi zawsze miały nastawienie biznesowe i były skoncentrowane na dobrze zdefiniowanych problemach (opracowanych w kroku 1), zbudowały szerokie koalicje uczestników projektu (krok 2), oraz uniknęły problemów z danymi (krok 3).
Jak budować zaufanie
Zaufania nie da się zbudować z dnia na dzień. Są jednak sposoby na to, by liderzy nakłonili członków swoich zespołów do wzajemnego szacunku, doceniania swoich kompetencji i produktywnej współpracy. Oto cztery z nich:
Opisuj relację IT i biznesu w kategoriach dostawca – klient
Logiczny pierwszy krok pozwalający przerwać łańcuch nieracjonalnych oczekiwań prowadzących do porażki i braku zaufania, to lepsze zdefiniowanie ról każdego z zespołów. Myślę, że najtrafniejszy model to taki, w którym IT jest dostawcą, a biznes klientem.
Każdy z zespołów powinien uczciwie oceniać swoją efektywność, ponieważ w większości przypadków jest przestrzeń na poprawę. Biznes musi stać się lepszym klientem, co oznacza, że powinien zatroszczyć się o kroki od 1 do 3. W szczególności, odpowiedzialnością biznesu jest jasne wytyczenie kierunku, zbudowanie kadr, które będą w stanie wypełnić zdania leżące po stronie biznesu, ustalić jaśniejsze wymogi i wspólnie z IT wypracować rozsądne oczekiwania.
Ze swojej strony IT musi lepiej poznać bolączki biznesu, tak jak zrobiłby to sumienny dostawca: rosnące koszty, opóźniona dostawa, mała responsywność. Dział IT musi być też asertywny i jasno informować kiedy wkład ze strony biznesu potrzebny do skutecznego działania (kroki od 1 do 3) jest nieadekwatny. Na przykład, gdy przedstawiciele pionów biznesowych nie rozumieją co to znaczy “jasne wymogi”.
Wypracuj porozumienie dotyczące danych
IT i biznes zgadzają się co do tego, że dane są ważne, choć każdy z pionów zakłada, że ten drugi musi w tym obszarze przejąć wiodącą rolę. Kiedy jednak dojdzie do pogłębionej refleksji, niewielu zaprzeczy, że to działy biznesowe odpowiadają za dostarczenie większości danych (w ramach kroku 3) i to one ponoszą za dane odpowiedzialność. Są jednak pewne ograniczenia. Na przykład, ludzie z działów biznesowych są często nieprzygotowani do tego by tworzyć logiczne modele danych pozwalające zdefiniować bazę danych. Potrzeba więc wielu otwartych dyskusji na temat tego kto odpowiada za co jeśli chodzi o jakość, bezpieczeństwo danych, metadane, wspólny język, architekturę danych i ich przechowywanie.
Spotykajcie się
Ta rekomendacja jest najprostsza, ale może też być najbardziej głęboką. Ja nazywam to podejście “chodźmy na lunch”. Prawda jest taka, że ludzie pracują ze sobą bardziej efektywnie, kiedy wiedzą coś na swój temat, na temat wykształcenia, rodziny czy zainteresowań. Pracownicy po obu stronach, na wszystkich szczeblach hierarchii muszą więc znaleźć czas by się wzajemnie poznawać.
Zacznij od podstaw i przechodź do kolejnych etapów
Liderzy biznesowi i ich odpowiednicy w działach IT powinni zajmować się bardziej złożonymi problemami i szansami dopiero wówczas gdy poziom ich wzajemnego zaufania wzrasta, ponieważ model klient– dostawca ma swoje ograniczenia. Na przykład, prawie każdy zgodzi się, że “sprawienie by nasze systemy się komunikowały” oraz “utrzymywanie długu technicznego na niskim poziomie” to wspaniałe koncepcje, ułatwiające pracę pomiędzy silosami czy pionami biznesowymi oraz redukujące koszty. Trzeba jednak podjąć konkretne działania, by koncepcje te stały się rzeczywistością. Firmy powinny jednak poczekać z realizacją tego zadania do momentu, w którym poziom wzajemnego zaufania zacznie rosnąć. Wówczas mogą zgrać interesy działów, stworzyć zespół potrzebny do realizacji zadania i zaangażować się długoterminowo.
Budując i wzmacniając zaufanie, nie oczekuj cudów. Brak zaufania mógł trapić twoją organizację już od dłuższego czasu. Nie jest on korzystny dla nikogo. Jest natomiast istotnym problemem do rozwiązania jeśli twoja firma ma mieć jakąkolwiek szansę na wdrożenie projektów transformacji cyfrowej. Relacje pomiędzy IT a biznesem są kluczowe, a zainwestowanie w nie jest zawsze warte zachodu.
