Rok 2008 miał być zwieńczeniem kolejnego etapu ekspansji Enel‑Med. W ciągu dwóch lat otworzyliśmy cztery nowe przychodnie (w Poznaniu, Wrocławiu, Krakowie i Warszawie) oraz trzy kolejne pracownie diagnostyczne. Liczba personelu medycznego zbliżała się do tysiąca. Przygotowywaliśmy się do uruchomienia pierwszej placówki w Łodzi.
I wówczas w Polskę uderzył globalny kryzys finansowy. Po raz pierwszy od wielu lat szybko rosnąca sprzedaż przyhamowała, a my pozostaliśmy z wysokimi kosztami obsługi dopiero co uruchomionej infrastruktury. Zdecydowaliśmy wówczas o wstrzymaniu inwestycji w przychodnię w Łodzi. Kryzys przyspieszył wprowadzenie od dawna postulowanych przez mojego syna Jacka zmian w organizacji. Ich istota polegała na wprowadzeniu mierników efektywności oraz reorientacji całej organizacji na sprzedaż i realizację celów.
Aby wdrożenie tych zmian było możliwe, musieliśmy zmienić sposób zarządzania naszą rodzinną firmą. Mam tu na myśli jej strukturę i tryb podejmowania decyzji. Przez 16 lat szybkiego rozwoju (od 1993 roku) koncentrowaliśmy się bowiem całkowicie na rozbudowie infrastruktury medycznej i ciągłej poprawie jakości usług, inwestując mniej czasu i środków w funkcje biznesowo‑administracyjne, nie mówiąc już o hierarchii zarządczej. Inwestycje przygotowywaliśmy wówczas odważnie i elastycznie, dostosowując się do potrzeb rynku. Dynamicznie się rozwijając, potrzebowaliśmy nowych, kompetentnych ludzi, ale nie mieliśmy profesjonalnego działu HR zdolnego szybko zrekrutować pracowników. Bezpośrednio podlegały mi wówczas wszystkie obszary: finanse, inwestycje, kadry, eksploatacja i diagnostyka, będąca odrębną spółką. Decyzje zapadały w wąskim gronie, do którego należała moja żona, Jacek i ja. Zmiany w sposobie zarządzania spółką oraz reorganizacja finansów i sprzedaży stały się filarami procesu korporatyzacji Enel‑Med, czyli przekształcenia firmy w samodzielną organizację, zdolną prawidłowo działać, rozwijać się i rozwiązywać problemy bez bezpośredniej ingerencji założyciela. Nie był to dla mnie proces łatwy – wymagał niejednokrotnie zwolnienia zasłużonych dla firmy ludzi lub przełamywania organizacyjnego status quo. Poniżej przedstawiam krótko historię firmy i najważniejsze zmiany, które prowadziły do jej korporatyzacji. Wymieniam też najważniejsze wyzwania, które spotkały mnie na tej drodze.
Lata szybkiego rozwoju
Nie jestem lekarzem, jestem menedżerem z wykształceniem technicznym. Od samego początku istnienia firmy koncentrowałem się na zadaniach organizacyjno‑zarządczych, na wiele lat monopolizując ten obszar działania spółki. Sam doglądałem projektów, realizacji, wystroju wnętrz. Pamiętam amerykański podręcznik dotyczący psychologii architektury wnętrz w placówkach medycznych, według którego tworzyłem pierwszą przychodnię. Większość spraw, nawet tych mało istotnych, trafiała właśnie do mnie. W rezultacie zajmowałem się wszystkim: od rekrutacji nowych pracowników przez kwestie związane z zaciąganiem kredytów po bezpośrednie negocjacje z deweloperami i wykonawcami inwestycji. Wraz z rozbudową firmy taki sposób zarządzania był coraz trudniejszy do realizacji. Jednak w pierwszych latach istnienia Enel‑Med był typową firmą zarządzaną przez właścicieli, czyli tych, którym zwykle najbardziej zależy na sukcesie i muszą wszystkiego doglądać osobiście. Na usługi medyczne patrzyliśmy zawsze z perspektywy pacjenta, a nie lekarza, i myślę, że to podejście w dużej mierze pozwoliło mi podejmować właściwe decyzje. W firmę usługową należy włożyć serce, nie tylko pieniądze, ale przede wszystkim trzeba znaleźć odpowiednich ludzi, którzy rozumieją ulotną specyfikę świadczenia usług – „towaru”, którego nie da się zmagazynować ani wyrzucić do kosza, jeśli się nie uda. Zaczynaliśmy w grupie 35 osób i przez długi czas osobiście znałem każdego pracownika.
W pierwszych latach istnienia firma nie posiadała zbyt skomplikowanej struktury zarządczej, byłem ja, czyli prezes, Dział Medyczny, Ośrodek Szkolenia Podyplomowego dla stomatologów, marketing i dział IT. Firma rodzinna nie kojarzy się raczej z najnowocześniejszą technologią, jednak jako inżynier nie mogłem sobie odmówić wyposażenia Centrum w najbardziej zaawansowany sprzęt medyczny, jaki był wtedy dostępny na rynku. Zresztą do dziś jest podobnie. Wielu lekarzy w 1993 r. pierwszy raz miało kontakt z komputerem właśnie w naszych gabinetach. Ówczesny system posiadał podstawowe funkcje raportowe, dzięki czemu mogłem monitorować ruch pacjentów, przychody, grafiki prac czy ilość wykonanych procedur.
Enel‑Med zaczynał jako duże centrum stomatologii, jednak w połowie lat dziewięćdziesiątych postanowiłem nieco przeprofilować działalność, otwierając pierwszą przychodnię ogólnomedyczną. Miało to związek z początkami systemu abonamentowego. W takiej formie finansowania opieki medycznej upatrywałem dużą szansę dla rozwoju przychodni. Była to – jak się później miało okazać – jedna z przełomowych decyzji w historii firmy. W założeniach przychodnie miały być umiejscowione w dwóch typach lokalizacji: centrach handlowych oraz nowoczesnych biurowcach. Po przychodniach przyszedł czas na szpital, też urządzany z moim osobistym udziałem. Wraz z nastaniem abonamentów powstał dział sprzedaży i obsługi klienta – komórki te stworzyła i rozwijała moja synowa. Enel‑Med zyskał w szybkim czasie wielu klientów korporacyjnych, wśród których były uznane marki. Kontynuując strategię rozwoju ogólnopolskiej sieci przychodni, otwieraliśmy nowe oddziały, wyszliśmy z placówkami poza Warszawę, mocno dywersyfikowaliśmy ofertę. Dziś Centrum Medyczne Enel‑Med to prawie 1500 osób, 10 przychodni, 7 pracowni diagnostycznych, 1 szpital oraz ponad 400 placówek współpracujących.
W tak szybko rozwijającej się spółce cały czas próbowałem być osobą ogarniającą wszystko. Bardzo ciężko było znaleźć równowagę pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym (work‑life balance), praktycznie przez 24 godziny myślałem o firmie, kredytach, nowych inwestycjach, zagrożeniach rynkowych i nowych pomysłach. Na spotkaniach rodzinnych i w gronie przyjaciół dominował jeden temat: Enel‑Med.
Trzy kierunki korporatyzacji
Zbudowanie nowej struktury zarządczej i pozyskanie doświadczonych menedżerów. Wraz z rozbudową firmy taki sposób zarządzania utrudniał dalszy rozwój. Właściciel nie jest przecież w stanie wszystkiego dopilnować, a nie każda decyzja podejmowana bez wsparcia kompetentnych osób może być słuszna.
Pracownicy przyzwyczaili się bowiem, że – podobnie jak w wielu firmach rodzinnych – z każdą sprawą można się udać do prezesa. Wszystkie problemy, nawet te mało istotne, były więc rozstrzygane przeze mnie. Nie ustanowiliśmy bowiem – nie było to przecież potrzebne, skoro to zwykle ja z synem lub żoną podejmowaliśmy decyzje – jasnej odpowiedzialności pośrednich szczebli zarządzania.
Miałem świadomość, że zmiany w strukturach i sposobie zarządzania wymagać będą od nas zwolnienia części pracowników, którzy byli w naszej firmie od początku i ją niejako tworzyli. Proces wymiany kadr nigdy nie jest łatwym zadaniem. Spójrzmy choćby, jak po wybuchu światowego kryzysu finansowego firmy zaczęły rozliczać menedżerów z ich umiejętności zarządzania w trudnym czasie. Z niektórymi musiały się rozstać. Rekrutacja nowych w miejsce dotychczasowych pracowników odbywała się na ogół poza siedzibą firmy, była przeprowadzana przez zewnętrzne agencje z zachowaniem zasad ścisłej poufności. Chodziło o znalezienie takich osób do zespołu, które będą najbardziej kompetentne i zdolne samodzielnie zrealizować wyznaczone cele. Potrzebowaliśmy pracowników z doświadczeniem w dużych organizacjach – znających mechanizmy, które chcieliśmy wdrożyć.
Potrzebowaliśmy pracowników z doświadczeniem w dużych organizacjach – znających mechanizmy, które chcieliśmy wdrożyć.
Podjęcie decyzji personalnych, dotyczących zmiany na stanowiskach w obszarze finansów, HR, IT czy marketingu, utrudniał w pewnym sensie mój osobisty sentyment wobec wieloletnich pracowników. Ci jednak, o ile sprawdzili się na etapie rozbudowy firmy, nie posiadali kompetencji, by pracować w nowej strukturze. Wiedziałem, że administracją procesów rekrutacyjnych powinni zająć się profesjonaliści. Stąd dzielił nas już tylko krok od stworzenia solidnych struktur zarządzania personelem.
Słabości naszej struktury zarządczej najpełniej dostrzegał Jacek, który wszedł do firmy w 2003 roku, obejmując nadzór nad sprzedażą. Syn miał tzw. świeże spojrzenie. Wcześniej zdobywał doświadczenie jako menedżer w uznanych firmach. Razem z nim i żoną podjęliśmy decyzję o konieczności zatrudnienia nowych osób na kluczowe stanowiska – dyrektora finansowego i dyrektora HR. Korzystając z pomocy profesjonalnych firm rekrutacyjnych, znaleźliśmy osoby, które były gotowe stanowić trzon procesu korporatyzacji firmy. Zmianie uległ również skład zarządu. Ja pozostałem na stanowisku prezesa, a Jacek został powołany na wiceprezesa. Mamy też dwóch prokurentów. Są nimi kierownik Działu Inwestycji i Eksploatacji (mój młodszy syn Bartek) i dyrektor finansowy. Synowie uzyskali też udziały w firmie. Żona weszła natomiast w skład Rady Nadzorczej i jest obecnie jej przewodniczącą.
Dzięki tym zmianom byliśmy gotowi na restrukturyzację spółki. W miejsce płaskiej, wielodziałowej struktury organizacyjnej powstały 4 wyspecjalizowane piony biznesowe: stomatologia, diagnostyka obrazowa, szpital i działalność ambulatoryjna. Na czele każdego z nich stanął dyrektor odpowiedzialny za działania operacyjne i rozwój. Część menedżerów zostało wyłonionych w ramach rekrutacji wewnętrznej, pozostali dołączyli do nas z zewnątrz. Uporządkowaliśmy też zaplecze administracyjne. Wcześniej było ono rozproszone na terenie Warszawy. Dział sprzedaży i obsługi klienta mieścił się w Blue City na Ochocie, administracja techniczna znajdowała się na Pradze, a Dział Personalny i księgowość były zlokalizowane na Mokotowie. Dziś cały back‑office ulokowany jest w jednym biurze, a jego zatrudnienie zostało dostosowane do potrzeb większej organizacji.
W nowej strukturze zarządczej całkowicie zmieniły się ścieżki decyzyjne i podział odpowiedzialności. Osobiście nadzoruję już tylko dział prawny. Równocześnie wszystkie działania operacyjne są podejmowane na szczeblach dyrektorów pionów. Na nich też spoczywa odpowiedzialność za rezultaty. Najważniejsze decyzje zapadają podczas cotygodniowych zebrań menedżerów kluczowych obszarów i kierowników placówek.
Reorientacja firmy na sprzedaż i wynik biznesowy. Na szybko rosnącym, nienasyconym rynku możliwy jest wieloletni wzrost sprzedaży bez rozbudowanych sił handlowych. Tak było właśnie w naszym przypadku. Przez wiele lat utrzymywaliśmy corocznie dwucyfrowy wzrost przychodów, posiadając nieliczny dział sprzedaży abonamentów. Pozostałe linie działalności, czyli diagnostyka, szpital i stomatologia, nie miały dedykowanych organizacji sprzedażowych. Kontraktowaniem usług pracowni diagnostycznej zajmował się pracownik biura, kontaktując się ze szpitalami. Usługi stomatologiczne sprzedawaliśmy wraz z abonamentami. Gdy była taka potrzeba, w działania sprzedażowe włączał się marketing. Brakowało więc zorientowania na wynik. Dotyczyło to zwłaszcza placówek terenowych, którymi kierowali wspólnie kierownik administracyjny i kierownik medyczny. Pierwszy nie miał przypisanej odpowiedzialności za wynik finansowy, więc nie miał motywacji do pozyskiwania pacjentów.
W momencie spowolnienia rynku w 2008 roku system ten okazał się niewydolny. Mieliśmy duży niewykorzystany potencjał i małą sprzedaż. Zdaliśmy sobie sprawę, że nieodzowne jest stworzenie działu handlowego, który poza osiąganiem przychodów ze sprzedaży powinien znać potrzeby klientów, umieć z nimi współpracować oraz rozwiązywać ich problemy. Na jego czele powinien zaś stanąć nie tyle menedżer sprzedaży, co przywódca zespołu dobrze wyszkolonych specjalistów. Dziś Pion Abonamentów i Ubezpieczeń Zdrowotnych ma najbardziej rozbudowaną sieć sprzedaży i generuje ponad połowę naszych przychodów.
Stworzyliśmy dodatkowo oddzielne działy sprzedaży dla każdego z nowych pionów biznesowych. Uznaliśmy bowiem, że sprzedaż usług z zakresu diagnostyki, stomatologii i abonamentów to zupełnie odrębne wyzwania, ściśle związane ze specyfiką poszczególnych rynków. Powołaliśmy szefa sprzedaży abonamentowej i wprowadziliśmy system planów sprzedaży. Wdrożyliśmy mechanizmy wynagrodzeń budujące aktywność handlowców, również w terenie.
Zaktywizowaliśmy też biznesowo pozostałe części organizacji. Dział Obsługi Klienta Korporacyjnego, odpowiedzialny za przedłużanie umów i rozszerzanie ich zakresu, jest także rozliczany z wyników sprzedażowych. Mając doświadczoną kadrę lekarzy, chcemy również wykorzystać ich potencjał do zdobywania klientów. Systematycznie informujemy zatem wewnątrz firmy o naszym kompleksowym potencjale diagnostycznym i zabiegowym. Wreszcie, o czym była już mowa, przypisaliśmy zadania biznesowe kierownikom placówek. To oni współpracują bowiem z lekarzami, mając pośredni wpływ na wiązanie się pacjentów z naszą firmą.
Pacjent, który nabrał zaufania do lekarza, wiąże się z nim chętnie na dłużej.
Wprowadzenie mierników i mechanizmów planowania finansowego. Jako „umysł ścisły” lubię opierać się na twardych danych i liczbach. Wraz ze wzrostem firmy uświadomiłem sobie jednak, że jest to coraz bardziej złożone. Skala działalności rosła, a nie nadążały za nią mierniki, narzędzia analityczne i sposób planowania działalności w organizacji. Dotyczyło to zarówno finansów, zwłaszcza inwestycji i zarządzania płynnością, jak i efektywności operacyjnej i wykorzystania zasobów.
Przygotowując inwestycje, potrzebowaliśmy analiz i danych pokazujących realne możliwości rozwoju, opcje finansowania i dostępne marże, by mieć stuprocentową pewność, że kolejna inwestycja będzie opłacalna. Co więcej, należało zadbać o dostosowanie wykorzystania zasobów w oddziałach do liczby zdarzeń medycznych. Nie mogliśmy pozwolić sobie na to, by lekarz, który otrzymywał wynagrodzenie za godziny pracy, miał w tym czasie niewielu pacjentów.
Nie brakowało nam na szczęście danych, na których można było się oprzeć. Od początku istnienia Enel‑Med był spółką zaawansowaną technologicznie. Mamy w firmie dwa główne programy informatyczne – system dotyczący sfery medycznej i zarządzania pacjentami oraz program wspierający zarządzanie, HR oraz finanse. Program biznesowy kupiliśmy w 2006 roku, ale dopiero teraz możemy go w pełni wykorzystać. Gorzej sytuacja wyglądała z programem medycznym, który rozwijał się wraz z nami, ale dziś już nie jest wystarczający, zwłaszcza w zakresie analizy. Zamówiliśmy więc nowe oprogramowanie, które planujemy wdrożyć w tym roku.
Nowy dyrektor finansowy odpowiadał za wdrożenie systemu budżetowania i planowania finansowego oraz wprowadzenie systemu wskaźników controllingowych: dostępności do lekarza, zajętości grafików, wypełnienia gabinetów itp. Na tej podstawie jesteśmy w stanie precyzyjnie oceniać, które oddziały pracują efektywnie. Przykładowo, po analizie danych centrum diagnostycznego w Bolesławcu okazało się, że jest ono nieefektywne finansowo. Zdecydowaliśmy się więc zrezygnować z tej placówki, zaakceptować pewną stratę i przenieść sprzęt w inne miejsce. Jednocześnie jesteśmy w stanie alokować zasoby w taki sposób, by zarządzanie operacyjne pozwalało świadczyć usługi na coraz wyższym poziomie w przychodniach własnych i współpracujących na terenie całej Polski.
Dziś wszystkie piony biznesowe i oddziały terenowe mają swoje zdefiniowane cele – nastąpiło obudowanie miernikami każdego biznesowego centrum przychodów i kosztów. Dotyczy to też pracowników. Wprowadzony system oceny efektywności pozwala nam na bieżąco analizować stopień realizacji planu, świadomie kierować działaniami, kompetencjami i rozwojem pracowników, a przez to optymalizować koszty zarządzania.
Ocena efektywności jest szczególnie trudna w odniesieniu do lekarzy. W ich przypadku oceniamy bowiem takie elementy ilościowe, jak: deklarowana liczba godzin pracy i tzw. godzin opuszczonych, jak również proporcja pacjentów komercyjnych (przychodzących na wizytę z zewnątrz) do pacjentów abonamentowych. Zdajemy sobie sprawę, że możliwość przyciągnięcia pacjentów jest uzależniona nie tylko od lekarza, ale również od placówki, w której pracuje (lokalizacja, najbliższa konkurencja etc.). Dla tych, którzy wypadli najlepiej w ocenie z kart efektywności, stworzyliśmy prestiżowy KLUB 46, który swoim członkom oferuje m.in. nagrody w systemie kafeteryjnym i udział w wydarzeniach kulturalnych. Wkrótce do KLUB‑u dołączą pozostałe grupy zawodowe, związane z obsługą pacjenta. Lekarzom zapewniamy możliwość podnoszenia kwalifikacji. Od kilku lat prowadzimy Klub Lekarza Centrum Medycznego Enel‑Med, którego celem jest nie tylko szkolenie lekarzy, ale również integracja środowiska. Uczestnicząc w szkoleniach, lekarze uzyskują punkty edukacyjne do Indeksu Doskonalenia Zawodowego.
Najważniejsze dylematy i wyzwania związane z korporatyzacją Enel‑Med
Dylematem było dla mnie podjęcie decyzji o zwolnieniu szeregu osób od dawna związanych z firmą. Dziś zdaję sobie sprawę, że niektóre zmiany powinny nastąpić szybciej. Zależało mi jednak na utrzymaniu rodzinnego charakteru firmy, czyli bliskiej relacji założycieli z pracownikami. Jednak zarówno z powodów merytorycznych, jak i nowego podziału ról w zmienionej strukturze długoletnim pracownikom trudno było się odnaleźć w nowej sytuacji. Uważałem jednak, że lata spędzone razem zobowiązywały mnie do szczególnego potraktowania zwalnianych osób. Chciałem więc osobiście uczestniczyć w każdej takiej rozmowie, zawsze bardzo trudnej. Szczególnie wtedy, gdy powody zwolnienia nie są akceptowane przez długoletniego pracownika. Poważnym wyzwaniem było takie przełamywanie status quo i zakorzenionej kultury organizacyjnej, by nie zniszczyć tożsamości rodzinnej firmy, w której lojalność pracowników zależy w dużej mierze od zaufania do właścicieli. Zmiany były szokiem na przykład dla osób kierujących oddziałami, które musiały odnaleźć się w nowej, biznesowej roli. Staraliśmy się więc poprawić przepływ informacji, wprowadzając różne kanały komunikacji wewnętrznej. W intranecie czy gazetce firmowej zaczęliśmy na bieżąco informować pracowników o celowości wprowadzanych zmian, a także przedstawiać szczegółowo nasze unikatowe usługi medyczne.
W publikacjach na temat delegowania, sukcesji lub korporatyzacji często wspominany jest dylemat wieloletniego prezesa, założyciela firmy, który nie potrafi zrezygnować z rozległej władzy w firmie i nie pozostawia menedżerom wystarczającej samodzielności. W moim przekonaniu uniknęliśmy tego problemu w dużej mierze dlatego, że na czele kluczowych działów w firmie stanęły osoby, do których mam najwyższe zaufanie – moi synowie. Pozwoliło to przeprowadzić korporatyzację firmy bez rezygnacji z jej rodzinnego charakteru.
Za największy sukces korporatyzacji uważam zdyscyplinowanie finansowe firmy. Z jednej bowiem strony, mając odpowiednie struktury sprzedażowe, możemy koncentrować się na zwiększaniu przychodów. Z drugiej natomiast, posługując się właściwymi miernikami i mając zdolność dyscyplinowania biznesowego pracowników i struktur, możemy optymalizować koszty. Jednym z naszych atutów jest zróżnicowanie źródeł przychodów. Już po raz siódmy z rzędu podpisaliśmy kontrakt z Narodowym Funduszem Zdrowia (w ub.r. w wysokości ok.
14,5 mln zł), obsługujemy pacjentów abonamentowych oraz w ramach ubezpieczeń, a także wizyty płatne (Fee For Service). Jesteśmy gotowi wejść na Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie, gdzie mamy nadzieję zadebiutować w I połowie 2011 roku.
Dzięki zmianom w sposobie prowadzenia spółki ja osobiście uzyskałem komfort psychiczny. Poprzednio każde zdarzenie w firmie dotykało mnie bezpośrednio. Teraz wiem, że właściwi ludzie są na właściwym miejscu. Zajmują się daną sprawą i często nawet nie chcę i nie muszę wiedzieć, jak to robią. Staramy się też na spotkaniach rodzinnych mniej rozmawiać o firmie. Pozwoliło to wprowadzić elementarny i potrzebny podział na życie rodzinne i firmowe.
Dziś absorbuje mnie strategia firmy i planowane na ten rok pozyskanie kapitału poprzez debiut giełdowy. Naszym celem jest w ciągu dwóch lat osiągnięcie optymalnego wykorzystania całej posiadanej infrastruktury medycznej. Dlatego obecnie rozbudowujemy tylko struktury sprzedaży, a nie pozostałe działy firmy. Środki pozyskane z przygotowywanej właśnie emisji akcji umożliwią nam kolejny krok na drodze rozwoju. Budujemy – jako pierwsi w Polsce – już drugi prywatny szpital w Warszawie. Nową placówkę wyposażymy w duże centrum diagnostyki. Będziemy też budować nowe ambulatoria i stopniowo rozwijać radiologię. W Polsce jest bowiem nadal wiele białych plam na mapie dostępności diagnostyki obrazowej.
